Hoofdstuk 6. Ontwikkeling interventieinstrument
6.3. Inkadering survey-feedback in de organisatie
Voor de effectiviteit van het onderzoek is het belangrijk te beseffen dat naast de
terugkoppelbijeenkomst, de interventie op basis van survey-feedback goed ingekaderd is binnen de organisatie als geheel. In tabel 6.1. zijn hiervoor een aantal algemene
6
verschillende visies op het belang van verbeterpunten. Anderzijds door de samenvoeging van verbeterpunten waarin juist gestreefd wordt naar gemeenschappelijkheid.
Stap 6
Op het moment dat er nog 7 tot 10 punten overblijven wordt een stemprocedure ingezet. In de stemprocedure wordt een ieder gevraagd voor zichzelf drie topprioriteiten op te schrijven, hierbij wordt ook gevraagd een rangorde (eerste, tweede en derde prioriteit) aan te geven. Daarna wordt iedereen om de beurt gevraagd om zijn of haar prioriteiten aan te geven, de stemmen worden direct, voor iedereen zichtbaar, verwerkt in een Excel bestand. Deze stemming levert een prioriteiten top drie op (de drie hoogst scorende onderwerpen). Deze drie hoogste scoren zijn daarmee de onderwerpen die de groep gaat oppakken.
Stap 7
Per subgroep wordt aan de slag gegaan om een korte uitwerking te maken, op een zodanige schaal dat de groep of een subgroep met dit onderwerp aan de slag zou kunnen gaan. Dit wordt gedaan langs drie vragen: “Wat betekent het?”, “Hoe aan te pakken?” en “Wie wil een bijdrage leveren?”. De resultaten van de groepen worden aan elkaar gepresenteerd. Als er te weinig tijd is voor stap 7 wordt de vraag gesteld “Hoe gaat het nu wel lukken?”.
Stap 8
Er wordt afgesloten werd met een evaluatie waarin de deelnemers om een rapportcijfer en tops (wat ging goed) en tips (wat kon beter) voor de bijeenkomst wordt gevraagd.
Vastlegging resultaten
Gedurende de bijeenkomst worden de resultaten zichtbaar op flap-overs of direct in de powerpoint presentatie verwerkt (en geprojecteerd). Zo wordt de verzamellijst verbeterpunten (vastgelegd op flop-over vellen) in een pauze in een Excelfile opgenomen waardoor de resultaten van het proces van eliminatie van en de stemming over de verbeterpunten direct te zien zijn. Met deze opzet is het mogelijk de groep zijn eigen conclusies te laten trekken en eigenaar te laten zijn van de resultaten van de sessie. Tevens heeft dit het voordeel dat er de dag na de terugkoppelbijeenkomst al een verslag beschikbaar is voor de deelnemers.
6.2.3. Toetsing aan aandachtspunten.
Met deze opzet van de terugkoppelbijeenkomsten worden alle in tabel 6.1. benoemde aandachtspunten meegenomen. In onderstaande tabel (6.2) is dit samengevat. Tabel 6.2.
Aandachtspunten en hun Verwerking
Aandachtspunt Verwerkt in stap
Uitkomsten vragenlijst als vertrekpunt 4
Herkenbare uitkomsten toegankelijk gepresenteerd 3, 4 zie ook par 6.3
Groepsindeling en werkvormen gericht op verbetering. 2, 5, 7
Conclusies trekken en ontwikkelen van oplossingen scheiden. 5, 6 versus 7 Goede vragen en ondersteunende structuur sturen de bijeenkomsten. 1-7
De rol van de adviseur is ondersteunend waar nodig. 1-7
Aandacht voor het vervolg terwijl oplossingen worden gemaakt. 7
Omgang met ongemak 4
Uitgangspunt: Je doet het beter dan je denkt 2
Daarnaast is met deze opzet aangesloten op de door Weick en Sutcliffe gehanteerde kleinesuccessenstrategie. Er wordt immers gekeken naar voor de groep haalbare
verbeterinitiatieven, waarbij dit in de begeleiding ook werd benadrukt. Ook wordt in lijn met AI gestart met het inventariseren van succeservaringen.
De stappen in de terugkoppelbijeenkomst zijn te relateren aan de fasen Freeze, Rebalance en Unfreeze, die Weick en Quinn definiëren in verandermanagement conform het model continu veranderen. Freeze betreft dan het in kaart brengen van bestaande problemen en oplossingen (stap 2-4). Rebalance door aan bestaande problemen en oplossingen betekenis te geven (stap 5) en te bepalen wat we daarin belangrijk/ (on)wenselijk vinden (stap 6). Tenslotte worden in Unfreeze medewerkers geactiveerd er iets aan te gaan doen (stap 7)
Naast het proces van de terugkoppelsessie is ook de inhoud van de vragenlijst en de presentatie van belang, ter afsluting daarom aandacht voor de gebruikte vragenlijsten en de presentatievorm.
6.2.4. Gebruikte vragenlijsten.
Als basisvragenlijst tjdens de volgende praktijkonderzoeken (bij de Parketadministratie en de Politie respectievelijk hoofdstuk 7 en 8) zijn de stellingen uit audits 5.1 tot 5.8 van Weick en Sutcliffe (2011) gebruikt (zie paragraaf 3.3), aangevuld met de extra audit uit de eerste editie (zie paragraaf 3.5). Hierbij werden Weick en Sutcliffe (2011 en 2001) volgend twee- of driepuntsschalen gebruikt. Deze vragenlijst wordt ook wel aangeduid als de uitgebreide actievragenlijst.
Daarnaast is audit 5.9 van Weick en Sutcliffe (2011), de OOS, gebruikt met een
zevenpuntschaal omdat Vogus en Sutcliffe (2007a) deze vragenlijst zo voor verpleegkundigen gevalideerd hebben. Deze vragenlijst wordt ook wel aangeduid als de beknopte vragenlijst. De beknopte vragenlijst werd ook gebruikt om groepen tussen organisaties met elkaar te
vergelijken. De deelnemers van de onderzoeken kregen per email één vragenlijst gepresenteerd waarin beide vragenlijsten waren samengevoegd.
Binnen de Parketadministratie is uitgegaan van de ingekorte versie van 46 vragen zoals ontwikkeld voor de OvJs (zie paragraaf 4.3.5. en bijlage 4.3) waarvan de OOS integraal onderdeel is.
6.2.5. Presentatie van de surveyresultaten.
Door Bennebroek Gravenhorst wordt het belang van een overzichtelijke presentatie van de gegevens als een belangrijk aandachtspunt gezien. Hieronder wordt beschreven hoe de resultaten uit de vragenlijsten gevisualiseerd zijn.
Uitgebreide actievragenlijst
Zoals aangegeven in hoofdstuk 4 geldt voor de uitgebreide actievragenlijst dat in Weick en Sutcliffe (2001 en 2011) de audits voorzien zijn van aanwijzingen die afhankelijk zijn van de scores op de stellingen. Net als in de tweede fase van het onderzoek bij OvJ’s is
gebruikgemaakt van een kleurcode paars, rood, geel en groen op basis van kwartielen (zie hoofdstuk 4.2.4.). In deze onderzoeken werden slechts de zes HRO principes gepresenteerd, niet de overige audits.
OOS/ Beknopte vragenlijst
De OOS of beknopte vragenlijst is, net als in de cases van hoofdstuk 4, gebruikt om er
vergelijkingen met andere groepen mee te maken. Daartoe werden steeds de resultaten op alle negen vragen getoond. Deze werden (in elk geval) vergeleken met de uitkomsten uit Vogus en Sutcliffe’s onderzoek onder teams verpleegkundigen (n=1680) in verschillende ziekenhuizen in de VS. (Vogus en Sutcliffe 2007a). Per vraag werd aangegeven of het onderzochte team significant (zie paragraaf 4.3.2.) afweek van de gemiddelde score van de verpleegkundigen. Ook werd vergeleken met andere groepen die de onderzoeker heeft begeleid (en in die fase van het onderzoek beschikbaar waren).
6.3. Inkadering survey-feedback in de organisatie
Voor de effectiviteit van het onderzoek is het belangrijk te beseffen dat naast de
terugkoppelbijeenkomst, de interventie op basis van survey-feedback goed ingekaderd is binnen de organisatie als geheel. In tabel 6.1. zijn hiervoor een aantal algemene
worden hieronder behandeld in samenhang met inkadering binnen de organisatie als geheel. Ze zijn geordend in drie onderwerpen: omgang met de directe leidinggevende van het team dat deelnam aan de terugkoppelbijeenkomst, de organisatie van de terugkoppelbijeenkomst en tenslotte inkadering van het onderzoek en aansluiting bij lopende ontwikkelingen binnen de organisatie.
Omgang met de directe leidinggevende
Een belangrijk aandachtspunt voor de survey-feedback is de opstelling/ het gedrag van de leidinggevende. Bij de voorbereiding van de terugkoppelbijeenkomst werd het programma en het doel van de bijeenkomst doorgesproken: bevorderen van collectieve opmerkzaamheid. Daarbij werd ook met de leidinggevende afgesproken dat deze een bescheiden rol zou spelen gedurende de bijeenkomst. De opzet was dat er ruimte moest worden gecreëerd voor de verschillende visies van de medewerkers. Voor de leidinggevende betekende dit veel luisteren en in een aantal sessies is zelfs afgesproken dat de leidinggevende slechts op vier momenten in het programma het woord zou voeren: bij de opening, een reflectie op de verzamellijst met verbeterpunten (zodat er nog andere punten zouden kunnen worden toegevoegd), een reactie op de top 3 van de medewerkers en een reactie op de presentatie van de verbeteracties van de medewerkers. Om het luisteren en niet reageren voor de leidinggevende ‘eenvoudiger’ te maken werd ook afgesproken dat de leidinggevende in de zaal diagonaal tegenover de onderzoeker zou gaan zitten. Een ander belangrijk aspect was dat de uitkomsten van het team tevoren met de leidinggevende werd doorgesproken, zodat deze niet verrast werd tijdens de sessie.
Inkadering van het gehele onderzoek Rond de terugkoppelbijeenkomsten is in elke organisatie de gelegenheid gegeven de uitgebreide vragenlijst aan te passen aan de specifieke organisatie68. Dit werd ook gezien als een mooie gelegenheid om met gemotiveerde medewerkers of leidinggevenden te spreken over wat er precies bedoeld werd met de vragen, zodat er al geoefend kon worden met de HRO begrippen. Daarnaast is bewaakt dat er niet veel tijd zat tussen het uitzetten van de enquête en de bespreking ervan. Vertrouwelijkheid is bevorderd door de vragenlijst via de email uit te zetten met als retouradres het e-mailadres van de
onderzoeker, dit maakte het voor medewerkers ook mogelijk te kiezen om wel of niet deel te nemen aan de enquête. Bij de parketadministratie vonden een aantal medewerkers de email geen voldoende garantie voor vertrouwelijkheid en zijn ingevulde vragenlijsten fysiek naar de onderzoeker toegestuurd.
De introductie van het onderzoek was per
organisatie verschillend, in het meest uitgebreide geval is gewerkt met een aparte introductiebijeenkomst voor de medewerkers met de onderzoeker, voorafgaande aan het uitzetten van de enquête.
Punt van zorg rond de onderzoeken was de hoeveelheid tijd beschikbaar voor de terugkoppelbijeenkomst. In de meest uitgebreide vorm (zoals in de vorige paragraaf
beschreven) waren twee dagdelen (= één dag) noodzakelijk. Als deze tijd niet beschikbaar was, dan werd het programma beperkt tot één dagdeel.
68 De formulering van de stelling op de beknopte vragenlijst is gedurende het onderzoek juist niet aangepast om zoveel mogelijk vergelijkbaarheid te behouden.
Figuur 6.2 Inkadering terugkoppelbijeenkomst
Aansluiting bij lopende ontwikkelingen
Bij de contacten met de organisatie werd getracht aansluiting te zoeken met de top van organisatie. De mate waarin dit haalbaar was, was in grote mate afhankelijk van het initiële contact met de organisatie c.q. de contactpersoon. Het eenvoudigst was het bij een organisatie met een formeel beleid rond onderzoeken (de Politie) waar automatisch een
begeleidingsstructuur werd opgezet. Als de contactpersoon zelf eindverantwoordelijk was voor zijn organisatie of zelf de middelen had om terugkoppelbijeenkomsten te realiseren was er een intakeprocedure waarin gesproken werd over het onderzoek en lopende ontwikkelingen binnen de organisatie en hoe het onderzoek hier een bijdrage aan kon leveren. Dit sluit ook aan bij de visie op continue verandering waarbij getracht wordt zowel lopende ontwikkelingen bottom-up als top-down mee te nemen. In onderstaande tabel is dit samengevat.
Tabel 6.3
Algemene Aandachtspunten en hun Verwerking
Aandachtspunt meegenomen in
Top stelt middelen beschikbaar en garandeert
zichtbaarheid resultaten Organisatie terugkoppelbijeenkomsten en Aansluiting bij lopende ontwikkelingen Begeleiding gericht op het leerproces van de
organisatie Aansluiting bij lopende ontwikkelingen
Kwaliteit introductie onderzoek Inkadering van het gehele onderzoek
Garanties anonimiteit Inkadering van het gehele onderzoek
Korte tijd tussen invullen en bespreken Inkadering van het gehele onderzoek ‘Bescherming’ positie middenkader Omgang met direct leidinggevende
6.4. Samenvatting
In dit hoofdstuk is geschetst hoe de audits en de aandachtspunten rond survey-feedback en Sutcliffe (2011) vertaald zijn naar een opzet voor terugkoppelbijeenkomsten, naar aanleiding van bij de deelnemers uitgezette vragenlijsten. Bij opzet van de terugkoppelbijeenkomsten is rekening gehouden met kleinesuccessenstrategie van Weick en Sutcliffe en hun in Weick en Quinn’s geëxpliciteerde visie van continu veranderen, en de activerende insteek van survey-feedback.
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vijfde deelvraag “Hoe kan de door Weick en Sutcliffe geindiceeerde survey feedback methode zo worden vormgegeven, dat deze HRO bevordert?”. Dit antwoord bestaat uit twee delen: een sjabloon voor de
terugkoppelbijeenkomsten en de condities om de survey-feedback heen.
In het sjabloon voor terugkoppelbijeenkomsten wordt gestart met een verkenning gericht “op het boven water krijgen” van (on)opmerkzaam gedrag, om dit daarna in te kaderen via een introductie op het onderwerp collectieve opmerkzaamheid. De formele survey-feedback (het presenteren van de resultaten van de enquêtes) wordt daarna gekoppeld aan deze verkenning. Hierna komt de nadruk te liggen op het proces van betekenisgeven aan de uitkomsten van deze verkenning en de enquête. Afgesloten wordt met het gezamenlijk komen tot actieplannen. Inhoudelijk ligt de nadruk op het komen tot gezamenlijke betekenisgeving (wat betekenen de uitkomsten, welke prioriteiten stellen we), en daaruit volgende concreet haalbare actieplannen, gericht op kleine successen.
Procesmatig wordt, door de inzet van een tweede begeleider gericht op het proces, gestreefd om deelnemers de mogelijkheid te geven opmerkzaam gedrag te oefenen tijdens de terugkoppelbijeenkomst. De formele survey feedback wordt daarna gekoppeld aan deze verkenning. Hierna kwam de nadruk te liggen op het proces van betekenisgeven aan de uitkomsten van deze verkenning en de enquête. Afgesloten wordt met het gezamenlijk komen tot actieplannen. Inhoudelijk ligt de nadruk op het komen tot gezamenlijke betekenisgeving en daaruit volgende concreet haalbare actieplannen, gericht op kleine successen. Procesmatig wordt, door de inzet van een tweede begeleider gericht op het proces, er naar gestreefd om
6
worden hieronder behandeld in samenhang met inkadering binnen de organisatie als geheel. Ze zijn geordend in drie onderwerpen: omgang met de directe leidinggevende van het team dat deelnam aan de terugkoppelbijeenkomst, de organisatie van de terugkoppelbijeenkomst en tenslotte inkadering van het onderzoek en aansluiting bij lopende ontwikkelingen binnen de organisatie.
Omgang met de directe leidinggevende
Een belangrijk aandachtspunt voor de survey-feedback is de opstelling/ het gedrag van de leidinggevende. Bij de voorbereiding van de terugkoppelbijeenkomst werd het programma en het doel van de bijeenkomst doorgesproken: bevorderen van collectieve opmerkzaamheid. Daarbij werd ook met de leidinggevende afgesproken dat deze een bescheiden rol zou spelen gedurende de bijeenkomst. De opzet was dat er ruimte moest worden gecreëerd voor de verschillende visies van de medewerkers. Voor de leidinggevende betekende dit veel luisteren en in een aantal sessies is zelfs afgesproken dat de leidinggevende slechts op vier momenten in het programma het woord zou voeren: bij de opening, een reflectie op de verzamellijst met verbeterpunten (zodat er nog andere punten zouden kunnen worden toegevoegd), een reactie op de top 3 van de medewerkers en een reactie op de presentatie van de verbeteracties van de medewerkers. Om het luisteren en niet reageren voor de leidinggevende ‘eenvoudiger’ te maken werd ook afgesproken dat de leidinggevende in de zaal diagonaal tegenover de onderzoeker zou gaan zitten. Een ander belangrijk aspect was dat de uitkomsten van het team tevoren met de leidinggevende werd doorgesproken, zodat deze niet verrast werd tijdens de sessie.
Inkadering van het gehele onderzoek Rond de terugkoppelbijeenkomsten is in elke organisatie de gelegenheid gegeven de uitgebreide vragenlijst aan te passen aan de specifieke organisatie68. Dit werd ook gezien als een mooie gelegenheid om met gemotiveerde medewerkers of leidinggevenden te spreken over wat er precies bedoeld werd met de vragen, zodat er al geoefend kon worden met de HRO begrippen. Daarnaast is bewaakt dat er niet veel tijd zat tussen het uitzetten van de enquête en de bespreking ervan. Vertrouwelijkheid is bevorderd door de vragenlijst via de email uit te zetten met als retouradres het e-mailadres van de
onderzoeker, dit maakte het voor medewerkers ook mogelijk te kiezen om wel of niet deel te nemen aan de enquête. Bij de parketadministratie vonden een aantal medewerkers de email geen voldoende garantie voor vertrouwelijkheid en zijn ingevulde vragenlijsten fysiek naar de onderzoeker toegestuurd.
De introductie van het onderzoek was per
organisatie verschillend, in het meest uitgebreide geval is gewerkt met een aparte introductiebijeenkomst voor de medewerkers met de onderzoeker, voorafgaande aan het uitzetten van de enquête.
Punt van zorg rond de onderzoeken was de hoeveelheid tijd beschikbaar voor de terugkoppelbijeenkomst. In de meest uitgebreide vorm (zoals in de vorige paragraaf
beschreven) waren twee dagdelen (= één dag) noodzakelijk. Als deze tijd niet beschikbaar was, dan werd het programma beperkt tot één dagdeel.
68 De formulering van de stelling op de beknopte vragenlijst is gedurende het onderzoek juist niet aangepast om zoveel mogelijk vergelijkbaarheid te behouden.
Figuur 6.2 Inkadering terugkoppelbijeenkomst
Aansluiting bij lopende ontwikkelingen
Bij de contacten met de organisatie werd getracht aansluiting te zoeken met de top van organisatie. De mate waarin dit haalbaar was, was in grote mate afhankelijk van het initiële contact met de organisatie c.q. de contactpersoon. Het eenvoudigst was het bij een organisatie met een formeel beleid rond onderzoeken (de Politie) waar automatisch een
begeleidingsstructuur werd opgezet. Als de contactpersoon zelf eindverantwoordelijk was voor zijn organisatie of zelf de middelen had om terugkoppelbijeenkomsten te realiseren was er een intakeprocedure waarin gesproken werd over het onderzoek en lopende ontwikkelingen binnen de organisatie en hoe het onderzoek hier een bijdrage aan kon leveren. Dit sluit ook aan bij de visie op continue verandering waarbij getracht wordt zowel lopende ontwikkelingen bottom-up als top-down mee te nemen. In onderstaande tabel is dit samengevat.
Tabel 6.3
Algemene Aandachtspunten en hun Verwerking
Aandachtspunt meegenomen in
Top stelt middelen beschikbaar en garandeert
zichtbaarheid resultaten Organisatie terugkoppelbijeenkomsten en Aansluiting bij lopende ontwikkelingen Begeleiding gericht op het leerproces van de
organisatie Aansluiting bij lopende ontwikkelingen
Kwaliteit introductie onderzoek Inkadering van het gehele onderzoek
Garanties anonimiteit Inkadering van het gehele onderzoek
Korte tijd tussen invullen en bespreken Inkadering van het gehele onderzoek ‘Bescherming’ positie middenkader Omgang met direct leidinggevende
6.4. Samenvatting
In dit hoofdstuk is geschetst hoe de audits en de aandachtspunten rond survey-feedback en Sutcliffe (2011) vertaald zijn naar een opzet voor terugkoppelbijeenkomsten, naar aanleiding van bij de deelnemers uitgezette vragenlijsten. Bij opzet van de terugkoppelbijeenkomsten is rekening gehouden met kleinesuccessenstrategie van Weick en Sutcliffe en hun in Weick en Quinn’s geëxpliciteerde visie van continu veranderen, en de activerende insteek van survey-feedback.
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vijfde deelvraag “Hoe kan de door Weick en Sutcliffe geindiceeerde survey feedback methode zo worden vormgegeven, dat deze HRO bevordert?”. Dit antwoord bestaat uit twee delen: een sjabloon voor de
terugkoppelbijeenkomsten en de condities om de survey-feedback heen.
In het sjabloon voor terugkoppelbijeenkomsten wordt gestart met een verkenning gericht “op het boven water krijgen” van (on)opmerkzaam gedrag, om dit daarna in te kaderen via een introductie op het onderwerp collectieve opmerkzaamheid. De formele survey-feedback (het presenteren van de resultaten van de enquêtes) wordt daarna gekoppeld aan deze verkenning. Hierna komt de nadruk te liggen op het proces van betekenisgeven aan de uitkomsten van deze verkenning en de enquête. Afgesloten wordt met het gezamenlijk komen tot actieplannen. Inhoudelijk ligt de nadruk op het komen tot gezamenlijke betekenisgeving (wat betekenen de uitkomsten, welke prioriteiten stellen we), en daaruit volgende concreet haalbare actieplannen, gericht op kleine successen.
Procesmatig wordt, door de inzet van een tweede begeleider gericht op het proces, gestreefd om deelnemers de mogelijkheid te geven opmerkzaam gedrag te oefenen tijdens de terugkoppelbijeenkomst. De formele survey feedback wordt daarna gekoppeld aan deze verkenning. Hierna kwam de nadruk te liggen op het proces van betekenisgeven aan de uitkomsten van deze verkenning en de enquête. Afgesloten wordt met het gezamenlijk komen tot actieplannen. Inhoudelijk ligt de nadruk op het komen tot gezamenlijke betekenisgeving en daaruit volgende concreet haalbare actieplannen, gericht op kleine successen. Procesmatig wordt, door de inzet van een tweede begeleider gericht op het proces, er naar gestreefd om
deelnemers de mogelijkheid te geven opmerkzaam gedrag te oefenen tijdens de terugkoppelbijeenkomst.
Om de effectiviteit van de terugkoppelbijeenkomsten zo groot mogelijk te maken worden daarnaast activiteiten uitgevoerd, gericht op het creëren van zo gunstig mogelijke condities rond