Hoofdstuk 8. Toepassing interventieinstrument: Politie
8.9. Conclusies binnen het promotieonderzoek
102 Van de respondenten 27% aan 1 tot 2 jaar in de huidige functie te werken, 55% tussen 2 en 5 jaar en 18% meer dan 5 jaar.
103 Ook af te leiden uit het feit dat een aantal medewerkers niet volledig bevoegd is (zo hebben ze geen dienstwapens).
communiceren in de lijn, waarbij de klacht bij het bovenliggende niveau werd neergelegd, dat het op basis van rapportages diende te beoordelen i.p.v. op directe eigen waarneming. De presentatie aan de organisatie met vertegenwoordigers van de korpsleiding heeft niet tot vervolgacties naar de onderzoeker geleid. Achteraf gezien is deze exercitie die de onderzoeker ter voorbereiding heeft gedaan; het koppelen aan de factoren uit hoofdstuk 3 voor het
onderzoek nuttig. Het ging echter aan de deelnemers van de presentatie voorbij. Hier uit zich een voor de onderzoeker ongewenst neveneffect van een evaluatierapport aan niet direct betrokkenen: de kennis van horen zeggen, ingekaderd door ervaringen/ referentiekader waar de onderzoeker geen benul van heeft. Het ware beter geweest, eerst met juist met deze groep deelnemers over hun referentiekader te spreken alvorens een toelichting op het
evaluatierapport te geven.
8.9. Conclusies binnen het promotieonderzoek
Het onderzoek binnen de Politie is uitgevoerd met het interventieinstrument, geschetst in hoofdstuk 6. Ten opzichte van het onderzoek naar het functioneren van OvJ’s (het op dat moment lopende onderzoek) zijn een aantal feilen verholpen. Er is veel meer voldaan aan de eisen die aan survey-feedback worden gesteld. Een uitzondering geldt voor de voorwaarde dat deelname aan de terugkoppelsessies vrijwillig is. In de praktijk lijkt dit ook een paradoxale conditie gezien vanuit het standpunt, dat de sessies collectieve opmerkzaamheid zouden moeten bevorderen. In het onderzoek is rekening gehouden met het aspect psychologische veiligheid; hoe wordt een sfeer gecreëerd waarin mensen elkaar veilig van feedback kunnen voorzien. De interventie om leidinggevenden te vragen, een voorbeeld van eigen feilen te presenteren en expliciet de discussie aan te gaan, hoe met fouten wordt omgegaan, blijkt onveiligheid104 te verminderen. Ook de feedbacktraining voor een aantal medewerkers hielp mee, een veiliger omgeving te creëren, doordat minder ‘aanvallend’ vragen gesteld werden, waardoor het ‘makkelijker’ voor leidinggevenden wordt om constructief antwoord te geven.
In de onderzoeksaanpak zijn een aantal basisgedachten achter Appreciative Inquiry meegenomen. Deze komen vooral tot uiting in het framen van het tonen van veerkracht en hoe daar op voortgebouwd kan worden. In de begeleiding kan meer aandacht gegeven worden, hoe sterke punten meegenomen worden.
De casus Politie, die feitelijk handelt over een groep van 50, geeft aan dat de onderzoeksmethode tot reproduceerbare resultaten kan leiden. De groep van 50 is in drie deelgroepen gesplitst, die tot vergelijkbare resultaten kwamen; dezelfde topprioriteiten, waarbij elke deelgroep wel eigen accenten heeft geleverd.
De uitkomst dat bij groepswerk betrokken medewerkers een positief effect rapporteerden en leidinggevenden bij hen ook positieve effecten zagen, lijkt te indiceren dat betrokkenheid bij verbeteracties een belangrijke factor is bij het verhogen van collectieve opmerkzaamheid.
In de onderzoeksmethode zijn de evaluatieonderzoeken niet standaard meegenomen. Ze zijn ontstaan vanuit het idee dat het HRO traject afgerond kon worden en de effecten vastgesteld konden worden. Vanuit de optiek van continu veranderen (5.1.) kan hier ook anders naar gekeken worden: het is de eerste (freeze) fase, het stilstaan bij ontwikkelingen, om van daaruit accenten te leggen (rebalance) en daarna de ontwikkelingen weer ‘los’ te laten (unfreeze). Het past ook in het afwisselen van denken en doen wat een kenmerk van HRO is.
De effecten van het luisterbezoek kunnen in twee gebieden gezocht worden. Enerzijds als ‘opkikker’ naar het team: zie je wel, iemand anders zegt ook, dat we het goed doen. Voor een team (zoals in dit geval),dat zich ‘assertiever’ kan opstellen, past dit goed. Hierbij is het belangrijk, dat de audit ook juist op zoek gaat naar wat er goed gaat (zoals dat hier gebeurd is). Anderzijds kunnen de effecten van het luisterteam gezocht worden in het zichtbaar maken van het team en de resultaten van HRO naar de omgeving (in dit geval de rest van de organisatie). In de uitvoering van het luisterbezoek is het eerste aspect (de ‘opkikker’) goed over het voetlicht
104 Niet denken dat de medewerkers wel weten dat iedereen fouten maakt en dus de chef ook, maar doen, door te vertellen wat er dan fout is gedaan door de chef. Dat beïnvloedt direct de verwachtingen van de medewerkers, die dan zelf ook weer iets anders kunnen gaan doen (zoals sneller kritische feedback geven).
8
op een stelling slechts 5%. Het beeld bij de deelnemers in het project is anders; daar is de hoogste neutraal score 38%. Daarnaast wordt bevestigd wat al in de analyse van de OOS is geconstateerd; de deelnemers hebben een positiever beeld dan de niet deelnemers aan de effecten van het HRO project. Een specifiek punt is de score op de stelling “Door het HRO onder weet ik meer van het hoe en waarom van mijn werk”. Hier scoren ook de deelnemers relatief laag, wellicht te verklaren uit het feit dat een groot deel van de respondenten al een tijd werkzaam was binnen het team.102
Positionering/ status team
Gedurende het onderzoek is er ook aandacht geweest voor de inbedding van het onderzoek in de politieorganisatie. De taken van het team; bewaken van gedetineerden, toezicht houden op de orde in de rechtszaal, hebben geen hoge status binnen de politie103. De specifieke training die nodig is voor het team (vooral optreden in kleine ruimtes) is geen onderwerp van reguliere trainingen binnen de Politie. In het luisterbezoek van Gieling en Douw was één van hun opmerkingen dat het team soms te servicegericht is en zich assertiever naar partners mag opstellen. In dit licht zijn de IBT training op maat (van het team) en de complimenten van de rechtbank over het briefen voorafgaand aan de zittingen grotere successen dan een buitenstaander in eerste instantie inschat.
Door de deelname van de adviseur van de afdeling Kwaliteit en Informatie kwam de afdeling n.a.v. het onderzoek in de korpskrant; een manier om hun status te verhogen. Ook het luisterbezoek en de aanwezigheid (zij het slechts een uur) van de plaatsvervangend korpschef daarbij, was een manier om het belang van de werkzaamheden van het team te tonen, zowel naar de medewerkers als naar de politieorganisatie als geheel.
Observaties rond het onderzoek
In de rapportage wordt slechts terzijde opgemerkt dat er een tweede begeleider bij de ploegbijeenkomsten was. Voor de begeleiding van de sessies is dit echter cruciaal geweest. Waar de onderzoeker vooral met de inhoud en het (zichzelf ontwikkelende) verslag bezig was, was de tweede begeleider vooral bezig in het hier en nu van de bijeenkomst te interveniëren, door opmerkingen te maken/ vragen te stellen over wat er op procesniveau aan de orde kon zijn, of deelnemers te bevragen en ze zo te laten participeren. De rol van de tweede begeleider vereiste ook andere vaardigheden dan de onderzoeker voorhanden had.
De interventie om ploegchefs een fout te laten vertellen (tijdens de evaluatiebijeenkomsten) leverde voldoende dynamiek op. Het viel de begeleiders op dat met name leden van de projectgroep feedback hier hun rol oppakten door ook de toon waarop interactie plaatsvond te benoemen en over de ‘gebruiksaanwijzing’ van de ploegchef te spreken.
Rond de omgang met fouten deed een verhaal de ronde binnen het team. Een medewerker was belast met het toezicht op een cellengang met daarin een aantal gedetineerden. De betrokken medewerker had een aantal keren aangegeven, deze taak niet in zijn eentje te kunnen uitvoeren, maar daarbij te horen gekregen dat er niets anders op zat. Vervolgens maakte de medewerker een fout (vergrendelde een cel niet correct), waardoor een
gedetineerde uit zijn cel kon komen. Dit werd snel opgepakt, zodat dit incident geen negatieve gevolgen had. De medewerker werd voor dit incident zes maanden op een andere post geplaatst. De collega’s vonden dit onterecht omdat het “iedereen kon overkomen”. Hoewel dit incident jaren geleden had gespeeld, werd dit nog steeds ‘verhaald’.
Een ander voorbeeld speelde tijdens de voorbereidingsperiode rond het evaluatieonderzoek van de medewerkers. Een van de ploegchefs werd (door een derde) aangesproken op
vermeend alcoholgebruik tijdens de dienst, waarvan achteraf werd vastgesteld dat dit onterecht was. De wijze waarop dit procesmatig afgehandeld werd gaf bij een aantal leden van het MT een onbevredigend gevoel. In plaats van directe feedback werd in dit geval gekozen voor
102 Van de respondenten 27% aan 1 tot 2 jaar in de huidige functie te werken, 55% tussen 2 en 5 jaar en 18% meer dan 5 jaar.
103 Ook af te leiden uit het feit dat een aantal medewerkers niet volledig bevoegd is (zo hebben ze geen dienstwapens).
communiceren in de lijn, waarbij de klacht bij het bovenliggende niveau werd neergelegd, dat het op basis van rapportages diende te beoordelen i.p.v. op directe eigen waarneming. De presentatie aan de organisatie met vertegenwoordigers van de korpsleiding heeft niet tot vervolgacties naar de onderzoeker geleid. Achteraf gezien is deze exercitie die de onderzoeker ter voorbereiding heeft gedaan; het koppelen aan de factoren uit hoofdstuk 3 voor het
onderzoek nuttig. Het ging echter aan de deelnemers van de presentatie voorbij. Hier uit zich een voor de onderzoeker ongewenst neveneffect van een evaluatierapport aan niet direct betrokkenen: de kennis van horen zeggen, ingekaderd door ervaringen/ referentiekader waar de onderzoeker geen benul van heeft. Het ware beter geweest, eerst met juist met deze groep deelnemers over hun referentiekader te spreken alvorens een toelichting op het
evaluatierapport te geven.
8.9. Conclusies binnen het promotieonderzoek
Het onderzoek binnen de Politie is uitgevoerd met het interventieinstrument, geschetst in hoofdstuk 6. Ten opzichte van het onderzoek naar het functioneren van OvJ’s (het op dat moment lopende onderzoek) zijn een aantal feilen verholpen. Er is veel meer voldaan aan de eisen die aan survey-feedback worden gesteld. Een uitzondering geldt voor de voorwaarde dat deelname aan de terugkoppelsessies vrijwillig is. In de praktijk lijkt dit ook een paradoxale conditie gezien vanuit het standpunt, dat de sessies collectieve opmerkzaamheid zouden moeten bevorderen. In het onderzoek is rekening gehouden met het aspect psychologische veiligheid; hoe wordt een sfeer gecreëerd waarin mensen elkaar veilig van feedback kunnen voorzien. De interventie om leidinggevenden te vragen, een voorbeeld van eigen feilen te presenteren en expliciet de discussie aan te gaan, hoe met fouten wordt omgegaan, blijkt onveiligheid104 te verminderen. Ook de feedbacktraining voor een aantal medewerkers hielp mee, een veiliger omgeving te creëren, doordat minder ‘aanvallend’ vragen gesteld werden, waardoor het ‘makkelijker’ voor leidinggevenden wordt om constructief antwoord te geven.
In de onderzoeksaanpak zijn een aantal basisgedachten achter Appreciative Inquiry meegenomen. Deze komen vooral tot uiting in het framen van het tonen van veerkracht en hoe daar op voortgebouwd kan worden. In de begeleiding kan meer aandacht gegeven worden, hoe sterke punten meegenomen worden.
De casus Politie, die feitelijk handelt over een groep van 50, geeft aan dat de onderzoeksmethode tot reproduceerbare resultaten kan leiden. De groep van 50 is in drie deelgroepen gesplitst, die tot vergelijkbare resultaten kwamen; dezelfde topprioriteiten, waarbij elke deelgroep wel eigen accenten heeft geleverd.
De uitkomst dat bij groepswerk betrokken medewerkers een positief effect rapporteerden en leidinggevenden bij hen ook positieve effecten zagen, lijkt te indiceren dat betrokkenheid bij verbeteracties een belangrijke factor is bij het verhogen van collectieve opmerkzaamheid.
In de onderzoeksmethode zijn de evaluatieonderzoeken niet standaard meegenomen. Ze zijn ontstaan vanuit het idee dat het HRO traject afgerond kon worden en de effecten vastgesteld konden worden. Vanuit de optiek van continu veranderen (5.1.) kan hier ook anders naar gekeken worden: het is de eerste (freeze) fase, het stilstaan bij ontwikkelingen, om van daaruit accenten te leggen (rebalance) en daarna de ontwikkelingen weer ‘los’ te laten (unfreeze). Het past ook in het afwisselen van denken en doen wat een kenmerk van HRO is.
De effecten van het luisterbezoek kunnen in twee gebieden gezocht worden. Enerzijds als ‘opkikker’ naar het team: zie je wel, iemand anders zegt ook, dat we het goed doen. Voor een team (zoals in dit geval),dat zich ‘assertiever’ kan opstellen, past dit goed. Hierbij is het belangrijk, dat de audit ook juist op zoek gaat naar wat er goed gaat (zoals dat hier gebeurd is). Anderzijds kunnen de effecten van het luisterteam gezocht worden in het zichtbaar maken van het team en de resultaten van HRO naar de omgeving (in dit geval de rest van de organisatie). In de uitvoering van het luisterbezoek is het eerste aspect (de ‘opkikker’) goed over het voetlicht
104 Niet denken dat de medewerkers wel weten dat iedereen fouten maakt en dus de chef ook, maar doen, door te vertellen wat er dan fout is gedaan door de chef. Dat beïnvloedt direct de verwachtingen van de medewerkers, die dan zelf ook weer iets anders kunnen gaan doen (zoals sneller kritische feedback geven).
gekomen. Het tweede aspect (de zichtbaarheid) is minder uit de verf gekomen. Hierbij zijn twee kanttekeningen te maken rond de zichtbaarheid naar het eigen korps en naar de externe partijen.
De aanwezigheid van de plaatsvervangend korpschef (een uur) was te beperkt. Daardoor ontbrak hij bij de terugkoppeling van de resultaten van het luisterbezoek, wat de kracht van de opkikker verminderde. Een volgende keer is het wenselijk, deze functionaris ook bij de terugkoppeling te betrekken, c.q. de rapportage met hem te bespreken.
Zichtbaarheid van het traject naar externe partijen was er nauwelijks. Zichtbaarheid kan worden bereikt door het betrekken van vertegenwoordigers van externe partijen in het
luisterbezoek en een projectgroep in te stellen met in dit geval vertegenwoordigers van partners zoals het parket en de vervoersdiensten van Justitie en Politie-eenheden.
Tenslotte: in het luisterbezoek heeft de onderzoeker op basis van de videoboodschap, in samenspraak met de bezoekers een rapportage opgesteld. Een volgende keer is het handig een ‘secretaris’ mee te nemen naar het luisterbezoek, omdat van lijnmanagers niet verwacht kan worden, dat ze de tijd hebben een geschreven rapportage op te stellen. In dit traject was het niet logisch, de rol van secretaris bij de onderzoeker te leggen omdat er dan sprake kon zijn van ‘een slager die zijn eigen vlees keurt’.
De opbrengsten van het evaluatieonderzoek bij de medewerkers waren niet optimaal. Ruimte tot verbetering was er in de gemeenschappelijke betekenisgeving. In de huidige opzet is dit meer op individuele basis gebeurt, waardoor gezamenlijke conclusies impliciet bleven. “Wat vinden we belangrijk?” zou in een actievere werkvorm kunnen, door medewerkers letterlijk te groeperen rond wat zij het belangrijkste vinden, en van daaruit met elkaar in gesprek te gaan.
Verankering van dit onderzoek naar ‘boven’ blijkt in deze casus ingewikkeld. In principe was de uitvoering mogelijk en waren de middelen beschikbaar. De presentatie van de
onderzoeker aan de top was echter mede door de niet-actieve vorm geen succes. Hoe de betekenisgeving zich ontwikkelt bij een groep die wel iets met de resultaten ‘moet’, maar er geen deel aan heeft genomen is nog een open kwestie.
In hoofdstuk 2 zijn een aantal spanningen benoemd die rond HRO’s spelen. In deze casus zijn er een aantal expliciet aan de orde.
Gedachteloos activiteiten uitvoeren
In een doe-cultuur als die de politie kenmerkt, bestaat de neiging ‘erin te vliegen’ (zie de casus celprocedure besproken met de wachtcommandanten). Even pas op de plaats en een meer reflexieve medewerker (een denker) inschakelen kan de effectiviteit van de actie verhogen. Dit raakt ook aan het waarderen van diversiteit (eenheid en verscheidenheid naast elkaar). Omgaan met fouten
Het bespreekbaar maken van feilbaarheid en de omgang ermee bleek van groot belang om psychologische veiligheid in het team te bevorderen. Het verhaal over een ‘verkeerde omgang’ ermee bleek lang te blijven hangen.
Verschil tussen plannen en de werkelijkheid
Binnen het team bestond een handboek, dat echter niet meer actueel was; hier speelt een omgekeerd effect: doordat het team zeer gericht was op doen, verdwenen plannen naar de achtergrond en werd het positieve effect van plannen, reduceren van dubbelzinnigheid, niet gebruikt.
Regels maar niet teveel
Vanuit de onderzoeker is het gebruik van Red Rules (regels die nooit overtreden mogen worden) ingebracht. Vanuit de leiding werd het gebruik van Red Rules ontraden, ook omdat de leiding juist zwart/ wit omgaan met regels wilde tegengaan. Ook was de verzuchting, dat mogelijke Red Rules zo voor de hand liggend waren (geen wapens in het beveiligde gedeelte), dat deze niet benoemd hoefden te worden. Hier valt overigens tegen in te brengen dat ‘voor de hand liggend’ voor individuen kan verschillen en daarmee een simplificering kan zijn.
8.10. Samenvatting
Aanleiding om het onderzoek te starten was de behoefte van de leiding van het team
Handhaving en Toezicht, dat medewerkers regels meer naar de geest en minder naar de letter zouden nemen en meer initiatief zouden tonen.
In het onderzoek binnen de Politie is gewerkt met de in hoofdstuk 6 geschetste interventieinstrument waarbij, m.u.v. vrijwilligheid van de deelname, aan de condities van de survey-feedback is voldaan. Elementen van Appreciative Inquiry zijn vooral ingebracht door ook sterke punten en veerkrachtig reageren te benadrukken, dit het hanteren van regels naar de geest te bekrachtigen.
In de eerste interventie (de ploegdagen) is bewust gekozen voor een terughoudende opstelling van de leidinggevende, om zo de ruimte te maken zodat medewerkers initiatief zouden kunnen nemen. De drie prioriteiten, risicobewustzijn en vakmanschap vergroten en verbeteren van het werkklimaat, die uit de ploegdagen kwamen waren dan ook de prioriteiten van de medewerkers.
Deze drie prioriteiten werden daarna door groepen medewerkers opgepakt en
uitgewerkt, waarbij ook afgestemd werd met de al lopende activiteit om het werkproces door te lichten. Uit deze groepen kwamen verschillende ‘producten’ zoals:
- een op het team toegesneden beroepsvaardigheidstraining - meer afstemming met de voorzitter van de rechtbank over de zitting
- een aantal kleine verbeteringen, zoals vervanging van plastic bekers door kartonnen bekers.
Gedurende het traject bleek dat met invoering van (kleine) verbeteringen gewacht werd totdat het project was afgelopen. Stilstaan hierbij leverde op, dat gesteld werd dat het traject geen project was, maar dat deze veranderingen zo snel mogelijk konden worden ingevoerd.
In het kader van de evaluatie van het HRO traject werd een luisterbezoek uitgevoerd. In de rapportage ‘het ligt niet aan de mensen’ werden ‘pareltjes van vakmanschap’ gesignaleerd en de kleine successen die het team had geboekt, benadrukt. Als verbeterpunt formuleerden de bezoekers, dat het team zich assertiever naar haar partners mocht opstellen.
In de evaluatie met de leidinggevenden kwamen als belangrijkste punten naar voren; - de teamchef en de ploegchefs vonden dat de mate, waarin medewerkers dingen op
automatische piloot doen, is afgenomen. Dit geldt echter vooral voor de medewerkers, die actief hebben deelgenomen aan het groepswerk,
- de rol en positie van de wachtsommandanten was in ontwikkeling, zelfstandigheid/ ‘iets mogen doen’ verplicht de wachtcommandant tot meer communiceren, zodat de ploegchef niet c.q. minder verrast wordt (Weick en Sutcliffe’s ‘geen nieuws is slecht nieuws’).
De evaluatie-enquête leerde dat een ruime meerderheid van de medewerkers het HRO onderzoek nuttig vond voor het team. Er waren echter twee belangrijke kanttekeningen;
1. een zesde van de respondenten vond, dat aanspreken van een collega van hogere rang negatieve gevolgen voor jezelf heeft,
2. uit statistische analyse bleek, dat medewerkers die hadden deelgenomen aan een werkgroep, in vergelijking tot 2010 hoger scoorden op de beknopte vragenlijst, maar dat