Hoofdstuk 8. Toepassing interventieinstrument: Politie
8.7. Afronding onderzoek
97 IGP formulieren betreffen de overdracht van binnen het team bekende gegevens over gedetineerden (vooral van belang voor de bejegening van gedetineerden).
98 Zitten bij de zittingen is de toezichthoudende rol van het team tijdens de zitting van de rechtbank. Het is een goede gewoonte binnen het team om medewerkers niet te lang te laten zitten (door medewerkers af te lossen) omdat het menselijk concentratievermogen beperkt is.
8.7. Afronding onderzoek
De afronding van het onderzoek bestond uit drie delen. Het eerste deel was de rapportage aan de korpsleiding, die hierboven staat. Op basis van deze rapportage is door de onderzoeker een presentatie verzorgt aan de vertegenwoordigers van de korpsleiding. Het derde deel is een presentatie van de teamchef en een medewerker over het traject in de eerste Nederlandse HRO conferentie in januari 2013.
8.7.1. Rapportage aan de korpsleiding.
Naast de rapportage aan de korpsleiding heeft de onderzoeker een 'aanbiedingsnota'99
geschreven waarin de belangrijkste uitkomsten worden gepresenteerd, deze is opgesteld in overleg met Zeeman en van Santen. De belangrijkste conclusies en aanbevelingen (ontleend aan de aanbiedingsnota) staan hieronder.
Wat is er voor nodig
In het proces zoals doorlopen binnen het team Handhaving en Toezicht valt op dat werken aan collectieve opmerkzaamheid geen groot project is, maar iets voor de dagelijkse praktijk en dat het in kleine dingen zit. Veel van wat nodig is, is niet nieuw, maar vraagt om continue aandacht om het consequent vol te houden. De basis wordt gelegd in vakmanschap en het
gedisciplineerd uitvoeren van het werk, waarbij het erkennen van de eigen feilbaarheid en daarop anderen aan te spreken en zelf aanspreekbaar te zijn cruciaal zijn. Tijdens het traject is niet meer gesproken over hoog betrouwbaar organiseren, maar over vakmanschap en
professionaliteit
Ontwikkeling van vakmanschap.
Het toesnijden van vaardigheidstrainingen op specifieke situaties uit de dagelijkse praktijk van medewerkers is cruciaal. Meedenken over de opzet (en aansluiten op hun behoeften) door medewerkers zorgt voor enthousiasme en een actieve opstelling. Feedback geven en ontvangen is ook vakmanschap, neem dit mee in reguliere vaardigheidstrainingen.
Vakmanschap wordt ook opgedaan in de dagelijkse praktijk: geef bij de dagelijkse inzet van medewerkers bewust ruimte om hun vakmanschap te verbreden, te verdiepen of te delen. Ieder goed in zijn rol; geen nieuws is slecht nieuws
Vakmanschap betekent ruimte laten aan vakkundige medewerkers. Leidinggevenden richten zich op het werkproces. Dit betekent informeren en geïnformeerd worden (zowel top down als bottom up); daarbij geldt: geen nieuws is slecht nieuws. Briefing en debriefing zijn hierbij een sterk middel, mits ze 'scherp' en in dialoog worden uitgevoerd. Er zijn vuistregels om dit te ondersteunen.
Kleine succesjes bepalen het grote succes
De 'grootste' successen bleken kleine dingen te zijn die onmiddellijk in te voeren waren. Probeer wat uit, het hoeft niet in één keer perfect te zijn. Belangrijk is dan snel te kijken of het oplevert wat je wilt/ verwacht (vanuit waarom je het wilde) en zo nodig bij te stellen.
In de binnen de politie heersende 'doe' cultuur is het goed om met elkaar 'even' te kijken hoe het het handigst kan worden 'aangevlogen' in plaats van er direct in te vliegen. Gebruik hierbij de kracht van 'denkers' (die er wel degelijk zijn).
Collectieve opmerkzaamheid vraagt wat van leiderschap
Mensen (en systemen) zijn feilbaar. Zorgen en twijfels over het werk worden geuit als ook de leidinggevende zijn zorgen en twijfels benoemt en daarop aanspreekbaar is. Dit vraagt om onderdrukking van de natuurlijke neiging om jezelf te rechtvaardigen. Hiervoor is speciale aandacht nodig in leiderschapsontwikkeling en -selectie.
99 Een managementsamenvatting van 1,5 A4.
8
Over te behouden punten is behoorlijke overeenstemming; verder gaan met IBT op maat, aanspreken/ feedback en IGP formulieren97 kunnen op grote steun rekenen (meer dan de helft van de groepen meldt dit terug), steun is er ook voor briefing en risicobewustzijn (meer dan een derde meldt dit terug). Bij de zorgen lopen de meningen meer uit elkaar. De belangrijkste zorgen zijn met name gericht op de effecten van bezuinigingen/ reorganisatie; personele sterkte en het gebruik van de IGP formuleren (een derde van de groepen meldt dit terug).
Centrale bespreking hoe gaan we verder
In de plenaire bespreking van deze punten kwam een aantal thema’s naar voren die hieronder zijn samengevat en geclusterd naar een aantal aandachtspunten (voor de complete lijst zie bijlage 8.9).
Omgang met elkaar en de leiding bleek een belangrijk punt. Er was behoefte aan nog minder afstand tussen leidinggevenden en medewerkers en nog meer op één lijn komen. Daarbij is en blijft aanspreken van elkaar nodig. Speciale aandacht is hierbij nodig voor de gelabelden (medewerkers van het bureau die bij piekbelastingen bijspringen): betrek ze meer. De medewerkers verwachtten dat door minder formatie (beschikbare medewerkers) langer zitten bij zittingen98 nodig zou blijken. Het bewaken hiervan moet worden gezien als de
verantwoordelijkheid van de wachtcommandant en de medewerkers zelf. Daarnaast is de vraag van de medewerkers aan de leiding om open te zijn over wat aangepakt kan worden of niet: zorg dat er wat gebeurt, maar we weten ook dat niet alles kan.
In de omgang met ‘partners’/ belanghebbenden moeten de eerdere en betere contacten met de rechtbank (m.n. de voorzitter van de rechtbank als regisseur) vastgehouden worden, net als meer duidelijkheid naar de bezoekers.
In de bespreking kwam de omgang met fouten en het voorkomen ervan uitgebreid aan de orde. Constateringen waren: “opmerkzaam ben je niet alleen in je eentje, het is ook een groepseigenschap”. “Niemand is onfeilbaar, niets doen uit angst voor fouten is niet goed.” Blijven denken bij het toepassen van regels “Je moet je niet vasthouden aan regels die niet functioneel zijn (zoals de ophoudcel gebruiken als het rustig is)”. Fouten voorkomen kan door risicobewustzijn te onderhouden en het ontwikkelen van goede gewoontes (zoals tevoren naar de zaal). Ook een waarschuwing: “niet alleen stilstaan bij mogelijke problemen, maar ook dingen doen, jezelf niet machteloos maken”.
Tenslotte werd ook in de plenaire bespreking benadrukt dat IGP te belangrijk was om te laten versloffen.
Resultaten evaluatieronde
Afgesloten werd met een evaluatieronde waarin iedere aanwezige werd gevraagd een rapport cijfer te geven en een korte toelichting te geven. De gedetailleerde resultaten van de drie groepen staan in bijlage 8.10. De gemiddelden van de groepen waren respectievelijk 7.2, 7.2 en 7.4. De waardering van alle deelnemers is hieronder gegeven.
Tabel 8.3.
Waardering van de Evaluatiebesprekingen
Cijfer 6 6,5 7 7,1 7,5 8
Aantal 2 1 21 1 4 12
Het beeld dat hieruit komt is dat van nuttige bijeenkomsten, waarin op een constructieve wijze behoorlijk diepgaand met elkaar gesproken is.
97 IGP formulieren betreffen de overdracht van binnen het team bekende gegevens over gedetineerden (vooral van belang voor de bejegening van gedetineerden).
98 Zitten bij de zittingen is de toezichthoudende rol van het team tijdens de zitting van de rechtbank. Het is een goede gewoonte binnen het team om medewerkers niet te lang te laten zitten (door medewerkers af te lossen) omdat het menselijk concentratievermogen beperkt is.
8.7. Afronding onderzoek
De afronding van het onderzoek bestond uit drie delen. Het eerste deel was de rapportage aan de korpsleiding, die hierboven staat. Op basis van deze rapportage is door de onderzoeker een presentatie verzorgt aan de vertegenwoordigers van de korpsleiding. Het derde deel is een presentatie van de teamchef en een medewerker over het traject in de eerste Nederlandse HRO conferentie in januari 2013.
8.7.1. Rapportage aan de korpsleiding.
Naast de rapportage aan de korpsleiding heeft de onderzoeker een 'aanbiedingsnota'99
geschreven waarin de belangrijkste uitkomsten worden gepresenteerd, deze is opgesteld in overleg met Zeeman en van Santen. De belangrijkste conclusies en aanbevelingen (ontleend aan de aanbiedingsnota) staan hieronder.
Wat is er voor nodig
In het proces zoals doorlopen binnen het team Handhaving en Toezicht valt op dat werken aan collectieve opmerkzaamheid geen groot project is, maar iets voor de dagelijkse praktijk en dat het in kleine dingen zit. Veel van wat nodig is, is niet nieuw, maar vraagt om continue aandacht om het consequent vol te houden. De basis wordt gelegd in vakmanschap en het
gedisciplineerd uitvoeren van het werk, waarbij het erkennen van de eigen feilbaarheid en daarop anderen aan te spreken en zelf aanspreekbaar te zijn cruciaal zijn. Tijdens het traject is niet meer gesproken over hoog betrouwbaar organiseren, maar over vakmanschap en
professionaliteit
Ontwikkeling van vakmanschap.
Het toesnijden van vaardigheidstrainingen op specifieke situaties uit de dagelijkse praktijk van medewerkers is cruciaal. Meedenken over de opzet (en aansluiten op hun behoeften) door medewerkers zorgt voor enthousiasme en een actieve opstelling. Feedback geven en ontvangen is ook vakmanschap, neem dit mee in reguliere vaardigheidstrainingen.
Vakmanschap wordt ook opgedaan in de dagelijkse praktijk: geef bij de dagelijkse inzet van medewerkers bewust ruimte om hun vakmanschap te verbreden, te verdiepen of te delen. Ieder goed in zijn rol; geen nieuws is slecht nieuws
Vakmanschap betekent ruimte laten aan vakkundige medewerkers. Leidinggevenden richten zich op het werkproces. Dit betekent informeren en geïnformeerd worden (zowel top down als bottom up); daarbij geldt: geen nieuws is slecht nieuws. Briefing en debriefing zijn hierbij een sterk middel, mits ze 'scherp' en in dialoog worden uitgevoerd. Er zijn vuistregels om dit te ondersteunen.
Kleine succesjes bepalen het grote succes
De 'grootste' successen bleken kleine dingen te zijn die onmiddellijk in te voeren waren. Probeer wat uit, het hoeft niet in één keer perfect te zijn. Belangrijk is dan snel te kijken of het oplevert wat je wilt/ verwacht (vanuit waarom je het wilde) en zo nodig bij te stellen.
In de binnen de politie heersende 'doe' cultuur is het goed om met elkaar 'even' te kijken hoe het het handigst kan worden 'aangevlogen' in plaats van er direct in te vliegen. Gebruik hierbij de kracht van 'denkers' (die er wel degelijk zijn).
Collectieve opmerkzaamheid vraagt wat van leiderschap
Mensen (en systemen) zijn feilbaar. Zorgen en twijfels over het werk worden geuit als ook de leidinggevende zijn zorgen en twijfels benoemt en daarop aanspreekbaar is. Dit vraagt om onderdrukking van de natuurlijke neiging om jezelf te rechtvaardigen. Hiervoor is speciale aandacht nodig in leiderschapsontwikkeling en -selectie.
99 Een managementsamenvatting van 1,5 A4.
Een 'slecht' verhaal blijft lang leven en dient 'actief bestreden' te worden
De omgang met medewerkers die fouten maken is cruciaal. Het is mogelijk dat in het verleden naar aanleiding van fouten beslissingen zijn genomen die achteraf, in het licht van een cultuur die feilbaarheid van mensen en systemen onder ogen ziet en niet over straffen maar over leren gaat, door medewerkers als onbillijk worden gezien. Deze 'slechte verhalen' verhinderen dat medewerkers naar voren treden als iets ongewenst verloopt. Het is niet voldoende deze verhalen te negeren en te beloven dat in de toekomst billijkheid gegarandeerd is, onder de waterlijn blijven de 'slechte' verhalen dan leven.
Bespreking van deze incidenten vanuit een breder perspectief, waarin de druk en de dilemma’s gezien worden als inherent aan het werk en het inzicht bestaat hoe 'gevaarlijke' situaties ook vaak worden opgelost door medewerkers, kan een oplossing zijn. Bovendien geeft bespreking van deze verhalen de gelegenheid de alertheid van medewerkers te verhogen.
Ook bij grote incidenten snel proberen te leren
Als een incident wordt onderzocht door de rijksrecherche kan dit betekenen dat er niet onmiddellijk een op leren gericht onderzoek van dit incident plaatsvindt, omdat gewacht wordt op de bevindingen van de rijksrecherche. Vanuit HRO perspectief is dit zeer spijtig. Overweeg om zo snel mogelijk na het afsluiten van de verhoren door de rijksrecherche een op leren gericht onderzoek op te starten en niet te wachten op de uitkomst van het onderzoek van de rijksrecherche (vergelijk de aanpak met die van de Raad voor de Veiligheid).
8.7.2. Presentatie aan de leiding.
Op basis van de rapportage en de aanbiedingsnota heeft de onderzoeker een mondelinge toelichting op de resultaten en aanbevelingen gepresenteerd (aan o.a. de bureauchef en een lid van de korpsleiding). In deze eindpresentatie van de onderzoeker zijn de rapportage en aanbevelingen in onderstaande schema's gevat. De bedoeling van de presentatie, aan een groep managers (vertegenwoordigers korpsleiding, bureauhoofd en teamchef), was om enerzijds de resultaten van het onderzoek te presenteren en anderzijds aanbevelingen voor het management te verdiepen (er lag zes maanden tussen het afronden van het rapport en de presentatie). Bij de presentatie was er voor gekozen om te verdiepen naar wat HRO kan betekenen voor het management en de dagelijkse sturing. Daartoe werden maatregelen, gericht op vermindering van de dubbelzinnigheid in c.q. vergroting van de voorspelbaarheid van het werk of de werkomgeving, onderscheiden van maatregelen gericht op de bevordering van collectieve opmerkzaamheid. Hieronder zijn ze in tabel 8.4. weergegeven.
Tabel 8.4.
Mogelijkheden om complexiteit te verminderen
Element Observaties Aanbeveling In de dagelijkse sturing Voor management Vakmanschap Iedereen ziet het
belang er van in. IBT is een groot succes
Naast jaarlijkse training, ‘dagelijks’ onderhoud/ training Signaleren ontwikkelingsbehoeften en uitdagen van medewerkers. Spreek medewerkers C aan op dit stuk van hun rol
Leiderschap Nog geen eenduidig beeld van leiderschap wel duidelijke aanzetten (coaching) Leiderschaps-ontwikkeling in het dagelijks werk.
Vertoon zelf opmerkzaam gedrag en vraag feedback aan collega’s.
Vertoon zelf opmerkzaam gedrag en vraag feedback aan collega’s. Regels en
discipline Er lijken genoeg regels. Er lijken goede gewoontes te ontstaan.
Bespreek nut en relevantie van regels en richtlijnen regelmatig, juist om compliance uit te lokken. Overweeg het gebruik van het begrip goede gewoonte.
Niet nakomen van afspraken komt ook voort uit overwegingen, wees daar nieuwsgierig naar.
Ontwikkel scenario’s over wat er fout kan gaan (zodat deze ook in trainingen meegenomen kunnen worden). Besluitvorming Rolverdeling tussen
wachtcommandanten en ploegchefs is helder. In de rolopvatting naar elkaar zijn verschillen.
Beloon een ‘goede’ rolopvatting en bespreek de overwegingen rondom ongewenst gedrag.
Bij beslissingen achteraf niet alleen de inhoud maar ook het proces bespreken.
Moedig het gebruik van STIZA en AAR aan en praktiseer deze zelf. Zoals: wat heb ik niet gezien, wat is niet begrepen, wat is niet
uitvoerbaar? Overzicht op
het geheel Bestaand overzichtsdocument geactualiseerd. Overzichtelijkheid verbeterd. Draagvlak voor IGP.
Houdt materiaal actueel (ook vanwege ‘nieuwe’ medewerkers. Saneer IGP (hanteerbaarheid).
Maak een jaaragenda voor het onderhoud en wijs een
verantwoordelijke aan.
Neem deze activiteit mee in de beoordeling.
Rond vakmanschap geldt dat het belang daarvan onomstreden is, maar dat de kunst is de bevordering ook in kleine 'dagelijkse' porties te doen. Dit kan, bijvoorbeeld door het bewust inzetten van medewerkers op taken waarin ze zich kunnen ontwikkelen, door de
wachtcommandanten (medewerkers C).
Rond het leiderschap is er een duidelijke ontwikkeling bij de leidinggevenden, maar er zijn nog steeds verschillende insteken, met name van de wijze waarin medewerkers C met de
ploegchefs omgingen. Bespreking van al dan niet opmerkzaam gedrag in de dagelijkse gang van zaken door feedback te vragen en te geven kan deze ontwikkeling verder helpen. Rond regels en richtlijnen was de constatering, dat er geen nieuwe regels nodig waren, maar dat regelmatige bespreking ervan ze levend en actueel kon houden. Een mogelijkheid daarvoor is het ontwikkelen van scenario's voor trainingen, waarin spanningen rond regels mee genomen kunnen worden.
Rond besluitvorming/ aansturing was er een duidelijke ontwikkeling, waarbij de rolverdeling tussen wachtcommandanten duidelijk was maar nog niet ingeslepen; bespreking niet alleen op inhoud, maar ook op procesniveau was gewenst. Elkaar doorlopend op de hoogte houden was een belangrijk proceskenmerk, wat ook aansluit op het laatste punt, overzicht op het geheel. De actualisering van de procesbeschrijvingen en het gebruik van IGP (informatie over 'komende' gedetineerden bevordert het overzicht. Om dit 'levend' te houden is periodieke aandacht/ evaluatie nodig.
Samenvattend: om overzichtelijkheid te bevorderen zijn inhoudelijke, structurele acties (lees ook periodieke aandacht) rond het onderhoud van vakmanschap, regels en samenhang van
activiteiten, nodig. Rond leiderschap en besluitvorming richten de aanbevelingen zich op de voorbeeldrol van leidinggevenden in de dagelijkse praktijk. Omdat de rapportage gericht was op leidinggevenden, worden deze uitgewerkt in de aanbevelingen om de collectieve
8
Een 'slecht' verhaal blijft lang leven en dient 'actief bestreden' te worden
De omgang met medewerkers die fouten maken is cruciaal. Het is mogelijk dat in het verleden naar aanleiding van fouten beslissingen zijn genomen die achteraf, in het licht van een cultuur die feilbaarheid van mensen en systemen onder ogen ziet en niet over straffen maar over leren gaat, door medewerkers als onbillijk worden gezien. Deze 'slechte verhalen' verhinderen dat medewerkers naar voren treden als iets ongewenst verloopt. Het is niet voldoende deze verhalen te negeren en te beloven dat in de toekomst billijkheid gegarandeerd is, onder de waterlijn blijven de 'slechte' verhalen dan leven.
Bespreking van deze incidenten vanuit een breder perspectief, waarin de druk en de dilemma’s gezien worden als inherent aan het werk en het inzicht bestaat hoe 'gevaarlijke' situaties ook vaak worden opgelost door medewerkers, kan een oplossing zijn. Bovendien geeft bespreking van deze verhalen de gelegenheid de alertheid van medewerkers te verhogen.
Ook bij grote incidenten snel proberen te leren
Als een incident wordt onderzocht door de rijksrecherche kan dit betekenen dat er niet onmiddellijk een op leren gericht onderzoek van dit incident plaatsvindt, omdat gewacht wordt op de bevindingen van de rijksrecherche. Vanuit HRO perspectief is dit zeer spijtig. Overweeg om zo snel mogelijk na het afsluiten van de verhoren door de rijksrecherche een op leren gericht onderzoek op te starten en niet te wachten op de uitkomst van het onderzoek van de rijksrecherche (vergelijk de aanpak met die van de Raad voor de Veiligheid).
8.7.2. Presentatie aan de leiding.
Op basis van de rapportage en de aanbiedingsnota heeft de onderzoeker een mondelinge toelichting op de resultaten en aanbevelingen gepresenteerd (aan o.a. de bureauchef en een lid van de korpsleiding). In deze eindpresentatie van de onderzoeker zijn de rapportage en aanbevelingen in onderstaande schema's gevat. De bedoeling van de presentatie, aan een groep managers (vertegenwoordigers korpsleiding, bureauhoofd en teamchef), was om enerzijds de resultaten van het onderzoek te presenteren en anderzijds aanbevelingen voor het management te verdiepen (er lag zes maanden tussen het afronden van het rapport en de presentatie). Bij de presentatie was er voor gekozen om te verdiepen naar wat HRO kan betekenen voor het management en de dagelijkse sturing. Daartoe werden maatregelen, gericht op vermindering van de dubbelzinnigheid in c.q. vergroting van de voorspelbaarheid van het werk of de werkomgeving, onderscheiden van maatregelen gericht op de bevordering van collectieve opmerkzaamheid. Hieronder zijn ze in tabel 8.4. weergegeven.
Tabel 8.4.
Mogelijkheden om complexiteit te verminderen
Element Observaties Aanbeveling In de dagelijkse sturing Voor management Vakmanschap Iedereen ziet het
belang er van in. IBT is een groot succes
Naast jaarlijkse training, ‘dagelijks’ onderhoud/ training Signaleren ontwikkelingsbehoeften en uitdagen van medewerkers. Spreek medewerkers C aan op dit stuk van hun rol
Leiderschap Nog geen eenduidig beeld van leiderschap wel duidelijke aanzetten (coaching) Leiderschaps-ontwikkeling in het dagelijks werk.
Vertoon zelf opmerkzaam gedrag en vraag feedback aan collega’s.
Vertoon zelf opmerkzaam gedrag en vraag feedback aan collega’s. Regels en
discipline Er lijken genoeg regels. Er lijken goede gewoontes te ontstaan.
Bespreek nut en relevantie van regels en richtlijnen regelmatig, juist om compliance uit te lokken. Overweeg het gebruik van het begrip goede gewoonte.
Niet nakomen van afspraken komt ook voort uit overwegingen, wees daar nieuwsgierig naar.
Ontwikkel scenario’s over wat er fout kan gaan (zodat deze ook in trainingen meegenomen kunnen worden).