Hoofdstuk 4. Eerste ervaringen met HRO
4.3. Onderzoek bij officieren van Justitie
4.3.4. Werkwijze en uitkomsten van de eerste fase van het onderzoek
Werkwijze
In de eerste fase wordt in de terugkoppeling van de resultaten de nadruk gelegd op de individuele resultaten. Dit mede omdat de respondenten in de parketten willekeurig gekozen lijken te zijn (in ieder geval geen complete teams zoals in de tweede fase). Voor elke respondent wordt een presentatie zoals in het onderstaande figuur 4.2. opgesteld.
37 In de praktijk van de terugkoppelbijeenkomsten werd oranje vervangen door geel omdat bij projecteren met een beamer het verschil in kleur tussen en oranje en rood niet altijd goed te zien was.
38 Het percentage dat wordt gerapporteerd ontstaat door de som van de scores op de vragen (A) te nemen, dit te delen door het aantal vragen (B) en daarna van dit getal (C) 1 af te trekken en dit door 2 te delen. Wiskundig (A/B-1)/2 daarna omgezet in een percentage, 0,1 wordt dan 10%.
39 Hier ontstaat het percentage door de som van de score op de vragen (A) te nemen, dit te delen door het aantal vragen (B) en er daarna 1 van af te trekken. Wiskundig A/B-1, daarna omgezet in een percentage.
4
Tabel 4.4.
De Antwoordcategorieën bij de Audits
Driepunt schaal (niet van toepassing/ enige mate/ grote mate) Tweepunt schaal (oneens/ eens) opmerkzaamheid binnen uw organisatie
waar opmerkzaamheid het meest vereist is gerichtheid op verstoringen
terughoudendheid tot simplificeren toewijding aan veerkracht respect voor expertise
kwetsbaarheid voor gedachteloosheid behoedzaamheid met ervaringen gevoeligheid voor de uitvoering
Hoewel anderen (bv van den Eede, 2010) er voor kiezen de antwoordcategorieën te verbreden tot een vijfpunt schaal; wordt in deze studie gewerkt met de door Weick en Sutcliffe
gehanteerde schalen.
Weick en Sutcliffe (2011, p. 92) moedigen hun lezers aan om deze audits in te vullen en anderen in hun organisatie te vragen dit ook te doen en het resultaat daarna met hen te bespreken. De bedoeling hiervan is dat mensen aandacht geven aan de kwesties die
geïmpliceerd worden door de vragen van de audits (Weick & Sutcliffe, 2011, p.112). De audits zijn er op gericht de lezers zich comfortabeler te laten voelen in de omgang met het
onverwachte, een vergelijking te maken met HRO’s en hen te richten op handelingen en gedragingen in de dagelijkse praktijk. Ook nodigen Weick en Sutcliffe uit de audits te herhalen.
In de bespreking van de scores bevelen Weick en Sutcliffe (2011, p. 113) aan, observaties uit te wisselen. Dit genereert een rijker beeld van de organisatie dan dat op zoek gegaan wordt naar de redenen voor de verschillen in observatie. Weick en Sutcliffe adviseren in de
bespreking de volgende vragen te hanteren.
Hoe beantwoordde u de in de audit gestelde vragen? Hoe beantwoordden anderen de vragen uit de audit?
In hoeverre sloot uw beoordeling van andere eenheden aan op hun beoordeling en vice versa?
Wat vond u niet, wat u wel verwachtte te vinden? Wat vond u wel, wat u niet verwachtte te vinden? Wat verraste u?
In deze vragen komt het belang terug om expliciet over verwachtingen te spreken.
Weick en Sutcliffe (2011, p. 113) geven ten slotte aan dat bij evaluatie van de respons op de audits vier kwesties aan de orde moeten komen:
over hoeveel zaken mensen het eens waren wat men sterke punten vond
wat men verontrustend vond waar men opmerkzamer kan zijn. Presentatievorm
Weick en Sutcliffe (2001; 2011) hebben de audits voorzien van aanwijzingen voor het interpreteren van de uitkomsten van de audits. Voor audits met driepuntschalen zoals
gerichtheid op verstoringen (10 vragen) geldt de volgende aanwijzing (Weick en Sutcliffe 2011, p. 101)
Tel de getallen (scores op de individuele stellingen) bij elkaar op. Als u lager dan 12 scoort, bent u eerder gericht op succes, en zou u actief moeten overwegen hoe u uw gerichtheid op verstoringen kunnen verhogen. Als u tussen 12 en 20 scoort heeft u eerder een gerichtheid op succes dan een opmerkzame gerichtheid op verstoringen. Een score hoger dan 20 duidt op een gezonde gerichtheid op verstoringen en een sterke capaciteit voor opmerkzaamheid.
In de rapportage aan de deelnemers werd deze aanwijzing omgezet naar een kleurenschaal. Daarbij werd gekozen voor stoplichtkleuren rood, oranje en groen. Rood werd gezien als
“onmiddellijke actie nodig”, oranje/ geel37 als “duidelijke verbeterpunten aanwezig” en groen “als u doet het behoorlijk goed”.
Om de stoplichtkleuren voor alle HRO principes vergelijkbaar te maken tussen de schalen werd de score omgezet in een percentage38. Rood was 15% of lager, Geel tussen 15% en 50%, Groen 50% of hoger.
Voor de twee puntschalen zoals gevoeligheid voor de uitvoering hebben Weick en Sutcliffe (2011,105) een andere aanwijzing.
Tel het aantal “eens” en “oneens” antwoorden. Hoe hoger het aantal “oneens” antwoorden, hoe lager de gevoeligheid voor de uitvoering. Gebruik deze antwoorden om te beginnen met nadenken hoe u uw gevoeligheid voor de uitvoering en capaciteit voor opmerkzaamheid kunt verhogen.
Om dit om te zetten in een percentage is de oneens score een waarde 1 en de eens score een waarde 2 gegeven. Ook dit is omgezet in een percentage39 .
De kleurencode rood, geel en groen werd om de terugmeldingssystematiek gelijk te houden ook gebruikt voor de audits met een tweepuntschaal hoewel dit niet zo in Weick en Sutcliffe staat.
4.3.3. Opzet onderzoek.
Het onderzoek naar de OvJ’s heeft in twee fasen plaatsgevonden. In de eerste fase is gewerkt met een vragenlijst met daarin de audits uit de eerste editie van Weick en Sutcliffe (2001), zonder de OOS. Deze vragenlijst is onder een aantal OvJ’s uitgezet werkzaam binnen drie afzonderlijke parketten (het organisatieniveau waarop OvJ’s georganiseerd zijn). De resultaten zijn door de onderzoeker verwerkt. De rapportagevorm was daarbij een individueel schema in de vorm van het organizingmodel met daaronder een schetsmatige toelichting van de
belangrijkste uitkomsten (zie figuur 4.2.). Bespreking van de uitkomsten met de respondenten is gedaan door medewerkers van Prisma (de directeur en de plaatsvervangend directeur).
In de tweede fase is gewerkt met een beperkte vragenlijst (bestaande uit een selectie van de vragen uit de audits). Daarnaast is de formulering van de vragen aangepast aan de tweede editie van Weick en Sutcliffe (2007) en de ervaringen met de eerste fase. Ook zijn de vragen van de OOS vragenlijst meegenomen. De resultaten van de vragenlijsten zijn in de betrokken teams teruggekoppeld, waarbij eerst een inleiding werd gegeven over HRO en daarna de uitkomsten op teamniveau werden teruggemeld. Hierbij werd door de begeleiders,
medewerkers van Prisma (de plaatsvervangend directeur en een gedetacheerde OvJ, in twee van de drie sessies ondersteund door de onderzoeker), een gesprek met en tussen de
deelnemers over HRO gevoerd. Naast bespreking van de uitkomsten van de vragenlijst werden teams vergeleken met andere groepen, m.n. de verpleegkundigen van Vogus en Sutcliffe (2007a) en zo mogelijk de groepen uit de andere onderzoeken die in dit hoofdstuk zijn
behandeld. Na afloop van de sessie werd steeds door de begeleiders een verslag opgesteld dat gedeeld is met de respondenten.
4.3.4. Werkwijze en uitkomsten van de eerste fase van het onderzoek.
Werkwijze
In de eerste fase wordt in de terugkoppeling van de resultaten de nadruk gelegd op de individuele resultaten. Dit mede omdat de respondenten in de parketten willekeurig gekozen lijken te zijn (in ieder geval geen complete teams zoals in de tweede fase). Voor elke respondent wordt een presentatie zoals in het onderstaande figuur 4.2. opgesteld.
37 In de praktijk van de terugkoppelbijeenkomsten werd oranje vervangen door geel omdat bij projecteren met een beamer het verschil in kleur tussen en oranje en rood niet altijd goed te zien was.
38 Het percentage dat wordt gerapporteerd ontstaat door de som van de scores op de vragen (A) te nemen, dit te delen door het aantal vragen (B) en daarna van dit getal (C) 1 af te trekken en dit door 2 te delen. Wiskundig (A/B-1)/2 daarna omgezet in een percentage, 0,1 wordt dan 10%.
39 Hier ontstaat het percentage door de som van de score op de vragen (A) te nemen, dit te delen door het aantal vragen (B) en er daarna 1 van af te trekken. Wiskundig A/B-1, daarna omgezet in een percentage.
Figuur 4.2 Voorbeeld van een individuele uitkomst van de vragenlijst
NB. Het organizing schema wordt in deze workshops nog niet zo gehanteerd als in de in hoofdstuk 3 gepresenteerde versie
De resultaten worden in een workshop van een dag met de respondenten besproken (door de directeur van Prisma en haar plaatsvervanger). In de workshop wordt gestart met een inleiding op HRO waarin ook aandacht is voor een aantal onderliggende concepten als de wet van de vereiste variëteit en cognitieve dissonantie. Daarna worden de individuele uitkomsten uit de vragenlijsten behandeld. Vanuit deze uitkomsten wordt gezocht naar voorbeeldsituaties van incidenten en bijna-incidenten uit de eigen praktijk. Afgesloten wordt met een evaluatie waarin zowel de uitkomsten van de dag, als de relevantie van HRO voor het OM wordt besproken. Er worden in drie parketten (pilots) vragenlijsten uitgezet. In twee parketten werd de geplande workshop ook uitgevoerd. In het derde parket zijn wel individuele contacten met OvJ’s geweest n.a.v. de vragenlijsten, maar heeft geen workshop plaatsgevonden. In de eerste pilot wordt HRO gezien als relevant voor dit parket. Binnen de tweede pilot wordt de relevantie niet gezien. In de derde pilot wordt weliswaar geen workshop gehouden, maar komen wel voorbeelden naar boven waaruit blijkt dat de spanningen binnen HRO’s raakvlakken hebben met het werk van de OvJ’s.
In de volgende paragraaf zal ingegaan worden op de opbrengsten van en rond de workshops, met name welke spanningen binnen de organisatie aan de orde kwamen bij het bespreken van de uitkomsten tijdens de workshops of bij andere gelegenheden. Daarna wordt aangegeven wat de waardering van de deelnemers van de workshops was en wat de
begeleiders geleerd hebben van de workshops en welke implicatie dat heeft voor de tweede fase.
Uitkomsten van en rond de workshops van de eerste fase
Inhoudelijk bleek in de eerste workshop dat er vooral aandacht besteed was aan de hoge werkdruk van OvJ's. In de bespreking ervan kwam de invloed van stress op besluitvorming aan de orde (grotere kans op tunnelvisie), en de verschillende mogelijkheden tot stressreductie waar binnen HRO op wordt gewezen, zoals capaciteitsverhoging (gevoeligheid voor de uitvoering), prioritering (organisatie opmerkzaamheid), uitbreiding van competenties (toewijding aan veerkracht).
Opvallend waren de onderlinge perspectiefverschillen, de verschillende medewerkers hadden verschillende scores op de schalen. Daarnaast vonden de begeleiders het opmerkelijk dat de onderzoeker in de voorbereiding van de eerste workshop had aangegeven dat
respondent 3 in een andere organisatie leek te werken, omdat het patroon in zijn profiel sterk afweek van de anderen. Dit bleek in de bespreking geheel uit te komen: respondent 3 werkte op een kleine nevenvestiging, terwijl de anderen vanuit de hoofdvestiging opereerden. De
werksfeer op deze nevenvestiging was duidelijk anders dan in de hoofdvestiging, er werd veel dichter op elkaar geopereerd. In een nabespreking komt een van de OvJ’s hierop terug: “de eigen winkel van respondent 3" is opgevallen. Dat kan een vervolgthema zijn, hierbij vraagt de OvJ zich af of dit voor de leiding en voor respondent 3 zelf ook geldt.
Er bleken in de workshop voldoende aangrijpingspunten om HRO aspecten te zien in de dagelijkse praktijk van het werk van de OvJ, getuige de volgende citaten:
“Bij verstoringen grijp ik in, maar zie ik ze wel allemaal?” “Ik dacht dat ik dat aan de politie kon overlaten.” “We dachten dat we wel genoeg bewijs hadden.”
“We zitten allemaal klem, hebben geen tijd, en de leiding ziet geen kans daar iets aan te doen.”
“Door de regelgeving zijn onze handen gebonden…” “We hadden meer deskundigheid moeten inzetten.”
In de tweede workshop kwam het gesprek tussen OvJ’s helemaal niet op gang. Het betrokken parket blijkt op verschillende locaties te opereren, zodat de OvJ's in de sessie elkaar niet kennen. De OvJ’s geven ook aan geen behoefte te hebben op zoek te gaan naar gemeenschappelijke elementen.
Een veilige cultuur?
In een nabespreking (van workshop 1) met de Prisma medewerkers gaf een OvJ aan dat het bij een volgende sessie zou moeten gaan over de opstelling van de leiding. Volgens haar heerst er binnen het parket een cultuur van "sterk zijn". "Hulp vragen.. hoezo? Dat doe je niet als officier. Je wordt zelfs geselecteerd op de mate waarin je veel werk op je schouders neemt en het allemaal zelf afhandelt." Ze haalt een gesprek aan bij de invoering van de 36-urige werkweek. Iemand vroeg of hij (of zij) 4 x 9 mocht werken en de hoofdofficier in kwestie (elders)
antwoordde: je wordt gewoon geacht 5 x 9 te werken.
In dezelfde nabespreking wordt als thema voor een vervolgworkshop ingebracht “platgewalst worden door de pers en de vraag; "heb je dan je hoofdofficier (of erger: het College40) nog achter je?" Dit betreft de veiligheid van je eigen organisatie. De OvJ verduidelijkt dit door aan te geven: “je staat alleen op de zitting, alleen tegenover een politieteam”. Echter: “Alleen-zijn is wel erg gevoelig als thema”.
Opmerkzaamheid een individuele kwestie?
Een OvJ geeft in hetzelfde nagesprek aan, dat HRO het best kan aansluiten bij het
cultuurtraject dat op dat moment loopt binnen het Openbaar Ministerie. Hierbij denkt de OvJ vooral aan aansluiting bij het onderwerp "Secundaire traumatisering"41: de mate waarin persoonlijke (ingrijpende) ervaringen of situaties een officier hinderen bij het behandelen van een bepaalde zaak. Bijvoorbeeld: een moord op een kind die gedaan moet worden door een
40 Een verwijzing naar het college van Procureurs Generaal die de leiding hebben over het Openbaar Ministerie als geheel.
4
Figuur 4.2 Voorbeeld van een individuele uitkomst van de vragenlijst
NB. Het organizing schema wordt in deze workshops nog niet zo gehanteerd als in de in hoofdstuk 3 gepresenteerde versie
De resultaten worden in een workshop van een dag met de respondenten besproken (door de directeur van Prisma en haar plaatsvervanger). In de workshop wordt gestart met een inleiding op HRO waarin ook aandacht is voor een aantal onderliggende concepten als de wet van de vereiste variëteit en cognitieve dissonantie. Daarna worden de individuele uitkomsten uit de vragenlijsten behandeld. Vanuit deze uitkomsten wordt gezocht naar voorbeeldsituaties van incidenten en bijna-incidenten uit de eigen praktijk. Afgesloten wordt met een evaluatie waarin zowel de uitkomsten van de dag, als de relevantie van HRO voor het OM wordt besproken. Er worden in drie parketten (pilots) vragenlijsten uitgezet. In twee parketten werd de geplande workshop ook uitgevoerd. In het derde parket zijn wel individuele contacten met OvJ’s geweest n.a.v. de vragenlijsten, maar heeft geen workshop plaatsgevonden. In de eerste pilot wordt HRO gezien als relevant voor dit parket. Binnen de tweede pilot wordt de relevantie niet gezien. In de derde pilot wordt weliswaar geen workshop gehouden, maar komen wel voorbeelden naar boven waaruit blijkt dat de spanningen binnen HRO’s raakvlakken hebben met het werk van de OvJ’s.
In de volgende paragraaf zal ingegaan worden op de opbrengsten van en rond de workshops, met name welke spanningen binnen de organisatie aan de orde kwamen bij het bespreken van de uitkomsten tijdens de workshops of bij andere gelegenheden. Daarna wordt aangegeven wat de waardering van de deelnemers van de workshops was en wat de
begeleiders geleerd hebben van de workshops en welke implicatie dat heeft voor de tweede fase.
Uitkomsten van en rond de workshops van de eerste fase
Inhoudelijk bleek in de eerste workshop dat er vooral aandacht besteed was aan de hoge werkdruk van OvJ's. In de bespreking ervan kwam de invloed van stress op besluitvorming aan de orde (grotere kans op tunnelvisie), en de verschillende mogelijkheden tot stressreductie waar binnen HRO op wordt gewezen, zoals capaciteitsverhoging (gevoeligheid voor de uitvoering), prioritering (organisatie opmerkzaamheid), uitbreiding van competenties (toewijding aan veerkracht).
Opvallend waren de onderlinge perspectiefverschillen, de verschillende medewerkers hadden verschillende scores op de schalen. Daarnaast vonden de begeleiders het opmerkelijk dat de onderzoeker in de voorbereiding van de eerste workshop had aangegeven dat
respondent 3 in een andere organisatie leek te werken, omdat het patroon in zijn profiel sterk afweek van de anderen. Dit bleek in de bespreking geheel uit te komen: respondent 3 werkte op een kleine nevenvestiging, terwijl de anderen vanuit de hoofdvestiging opereerden. De
werksfeer op deze nevenvestiging was duidelijk anders dan in de hoofdvestiging, er werd veel dichter op elkaar geopereerd. In een nabespreking komt een van de OvJ’s hierop terug: “de eigen winkel van respondent 3" is opgevallen. Dat kan een vervolgthema zijn, hierbij vraagt de OvJ zich af of dit voor de leiding en voor respondent 3 zelf ook geldt.
Er bleken in de workshop voldoende aangrijpingspunten om HRO aspecten te zien in de dagelijkse praktijk van het werk van de OvJ, getuige de volgende citaten:
“Bij verstoringen grijp ik in, maar zie ik ze wel allemaal?” “Ik dacht dat ik dat aan de politie kon overlaten.” “We dachten dat we wel genoeg bewijs hadden.”
“We zitten allemaal klem, hebben geen tijd, en de leiding ziet geen kans daar iets aan te doen.”
“Door de regelgeving zijn onze handen gebonden…” “We hadden meer deskundigheid moeten inzetten.”
In de tweede workshop kwam het gesprek tussen OvJ’s helemaal niet op gang. Het betrokken parket blijkt op verschillende locaties te opereren, zodat de OvJ's in de sessie elkaar niet kennen. De OvJ’s geven ook aan geen behoefte te hebben op zoek te gaan naar gemeenschappelijke elementen.
Een veilige cultuur?
In een nabespreking (van workshop 1) met de Prisma medewerkers gaf een OvJ aan dat het bij een volgende sessie zou moeten gaan over de opstelling van de leiding. Volgens haar heerst er binnen het parket een cultuur van "sterk zijn". "Hulp vragen.. hoezo? Dat doe je niet als officier. Je wordt zelfs geselecteerd op de mate waarin je veel werk op je schouders neemt en het allemaal zelf afhandelt." Ze haalt een gesprek aan bij de invoering van de 36-urige werkweek. Iemand vroeg of hij (of zij) 4 x 9 mocht werken en de hoofdofficier in kwestie (elders)
antwoordde: je wordt gewoon geacht 5 x 9 te werken.
In dezelfde nabespreking wordt als thema voor een vervolgworkshop ingebracht “platgewalst worden door de pers en de vraag; "heb je dan je hoofdofficier (of erger: het College40) nog achter je?" Dit betreft de veiligheid van je eigen organisatie. De OvJ verduidelijkt dit door aan te geven: “je staat alleen op de zitting, alleen tegenover een politieteam”. Echter: “Alleen-zijn is wel erg gevoelig als thema”.
Opmerkzaamheid een individuele kwestie?
Een OvJ geeft in hetzelfde nagesprek aan, dat HRO het best kan aansluiten bij het
cultuurtraject dat op dat moment loopt binnen het Openbaar Ministerie. Hierbij denkt de OvJ vooral aan aansluiting bij het onderwerp "Secundaire traumatisering"41: de mate waarin persoonlijke (ingrijpende) ervaringen of situaties een officier hinderen bij het behandelen van een bepaalde zaak. Bijvoorbeeld: een moord op een kind die gedaan moet worden door een
40 Een verwijzing naar het college van Procureurs Generaal die de leiding hebben over het Openbaar Ministerie als geheel.
officier die zelf jonge kinderen heeft. Hier ziet de OvJ het meeste raakvlak met de vragenlijst. Vervolgacties zouden hierbij moeten en kunnen aansluiten.
Omgang met fouten
In een contact met een hoofdofficier van Justitie (hOvJ) uit de derde pilot komt de casus aan de orde van een zaak die ‘stuk loopt’ op de aanwezigheid van tapverslagen van
telefoongesprekken tussen verdachte en zijn advocaat in het strafdossier. Deze tapverslagen dienen vernietigd te worden en mogen niet in de zaak gebruikt worden. In deze zaak met landelijke bekendheid was dat niet gebeurd. Toen de hOvJ dit hoorde, heeft hij de
verantwoordelijke OvJ bij zich geroepen en hem een waarschuwing gegeven. Hierbij gaf hij aan "je bent hier (de waarschuwing) nu niet blij mee, maar straks wel". Korte tijd later, nadat de