Hoofdstuk 7 Toepassing interventieinstrument: Parketadministratie
7.5. Reflectie op de uitkomsten
7.5.1. Vergelijking van de prioriteiten van de afdelingen.
In onderstaand overzicht (tabel 7.5) zijn alle verbeterpunten aangegeven waaraan één of meer medewerkers een stem (d.w.z. prioriteit) hebben gegeven. Ze zijn in aflopende volgorde van het aantal medewerkers dat dit tot een prioriteit had gemaakt geordend (uitgedrukt in het
percentage van de medewerkers die het betrof). De drie topprioriteiten per groep zijn vet en cursief zijn aangegeven. Zo wordt duidelijk dat de prioriteiten van de drie groepen prioriteiten zijn op een stevige basis (de meerderheid met uitzondering van MB iii) kunnen rekenen. Er komt uit de sessies een in belangrijke mate gedeeld beeld van de aanwezigen.
Tabel 7.3.
De prioriteiten van de verschillende afdelingen
SZ ZV MB
1. Bevorder houden aan werkinstructies en het gedisciplineerd opbouwen van en omgaan met dossiers (93%)
2. Belang van de slachtoffers meer op de agenda bij de OvJ's en bespreken mogelijke schade (79%) 3. Afspraken maken als je ze
kunt nakomen, nee zeggen als het niet lukt (64%) 4. Meer waardering uitspreken
over goed functioneren (29%)
5. Deel meer informatie met elkaar over onverwachte gebeurtenissen en veranderingen (21%) 6. Organiseer tijd voor opfris/
bijspijker cursussen (14%)
a. Communicatie moet open blijven, daar moeten we elke dag aan werken (83%)
b. Neem meer tijd om naar elkaar luisteren ipv je mening te verkondigen (stel minder, vraag meer) (74%)
c. Overname van werkzaamheden zou meer vanzelfsprekend moeten gebeuren(52%) d. Overname van werk bij
langdurige afwezigheid beter regelen (30%)
e. Geef medewerkers meer opdrachten waarbij ze hun grenzen kunnen verleggen/ zelf initiatief nemen (26%) f. Meer kennis uitwisselen, zowel
binnen als tussen clusters (22%) g. Maak helder waar deskundige
hulp te krijgen is bij zaken waar we niet weten hoe we er mee om moeten gaan (9%)
h. Geef medewerkers
bevoegdheden om onverwachte problemen aan te pakken. (4%)
i. Bespreek de afhankelijkheden in het werk meer met externe partijen (82%)
ii. Maak medewerkers meer bewust van de samenhang van de werkzaamheden (64%) iii. Eerder melden van knelpunten,
delen met collega's (45%) iv. Neem meer tijd om naar elkaar
luisteren ipv je mening te verkondigen (stel minder, vraag meer) (18%)
v. Maak specifieke deskundigheid van medewerkers breder bekend (18%)
vi. Besteed tijd aan het identificeren van ongewenste effecten bij anderen (18%)
vii. Schrijf emails vanuit de gedachte hoe het bij de ontvanger overkomt (18%)
viii. Vergroot de verbondenheid binnen de sectie (18%) ix. Deel de informatie rond
onverwachte gebeurtenissen met meer medewerkers (9%)
Figuur 7.5. Extra sheet over de omgang met fouten
In het licht van het onderscheid tussen het reduceren van dubbelzinnigheid of verhogen van collectieve opmerkzaamheid zijn er duidelijke verschillen tussen de afdelingen. Hieronder worden de beelden per afdeling benoemd.
Binnen SZ wordt als eerste prioriteit gekozen voor discipline en daarmee vergroten van de voorspelbaarheid (of het verminderen van dubbelzinnigheid) in de werkomgeving. De tweede prioriteit: belang van het slachtoffer wijst op het belang van een gedeelde visie op waar het de organisatie om gaat (in dit geval op buiten het team gericht). De derde prioriteit omtrent afspraken verwijst naar oppikken en kan zowel in termen van gerichtheid op verstoringen als in die van gevoeligheid voor de uitvoering worden geïnterpreteerd, respectievelijk zorgen eerder delen en beter bezig zijn met de consequenties voor de uitvoering. Meer waardering (4) verwijst naar bevorderen gerichtheid en het organiseren van cursussen (6) verwijst naar het verhogen van de veerkracht door medewerkers een groter handelingsrepertoire te geven. Het delen van informatie over onverwachte gebeurtenissen (5) kan de behoedzaamheid met ervaringen en de gerichtheid op verstoringen vergroten.
Binnen ZV kan de aandacht voor communicatie verwijzen naar HRO gebieden rond oppikken en wellicht breder anticiperen. De tweede prioriteit is goed te verbinden aan terughoudendheid tot simplificeren (het is zelfs een parafrasering van een stelling uit de vragenlijst in dit gebied). De derde prioriteit, overname van werkzaamheden is goed onder te brengen in gevoeligheid voor de uitvoering en het concept behoedzame verbondenheid waardoor mensen hun werk zien als een belangrijk onderdeel van een groter geheel (d verwijst hier ook naar). Daarnaast wordt in andere prioriteiten verwezen naar respecteren
deskundigheid (f en g), toewijding aan veerkracht (e) en gevoeligheid voor de uitvoering (h). Binnen MB zijn de eerste twee topprioriteiten verbonden aan het hebben van een beeld van het geheel, dat immers een noodzakelijke voorwaarde is voor betrouwbaar functioneren (element i ligt buiten het team, element ii kan verwijzen naar gevoeligheid voor de uitvoering). Het eerder melden van knelpunten (de derde prioriteit) verwijst naar de gerichtheid op verstoringen. Element iv verwijst naar terughoudendheid tot simplificeren, element v naar respecteren deskundigheid. Elementen vi, vii kunnen verwijzen naar gerichtheid op verstoringen, element ix verwijst naar behoedzaamheid met ervaringen. Element viii heeft verwantschap met prioriteit 2 (element ii), en verwijst naar gevoeligheid voor de uitvoering. In de onderstaande figuur 7.6. zijn alle prioriteiten gekoppeld aan het organizing model.
Figuur 7.6. De prioriteiten van de afdelingen gekoppeld aan het organizing model
7.5.2. Reflectie op de inhoudelijke uitkomsten.
Uit het bovenstaande schema is af te leiden, dat als de prioriteiten van de afdelingen samengenomen worden, alle elementen van het organizing model terugkomen. Bij de
7
Na de tweede sessie wordt een extra sheet ingebracht (zie figuur 7.5.) om het belang van het goed omgaan met fouten te
benadrukken. Bij dit schema wordt uitgelegd dat als het mechaniek, fouten/ verstoringen pas melden als ze niet meer te verbergen zijn (zoals verbeeld in het schema) werkt in een organisatie, het ervoor zorgt dat er alleen maar grote problemen zijn.
Daarnaast wordt vanaf sessie twee (ZV) de frequentieverdeling op de stellingen van de beknopte vragenlijst getoond om de deelnemers meer een idee te geven wat ‘grote spreiding van de meningen’ betekent. Dit omdat de onderzoeker tot de conclusie kwam dat de meningen van de respondenten
in verhouding tot de politiegroep (uitkomsten uit oktober 2010, zie bijlage 8.12.), erg veel uit elkaar lopen.
7.5. Reflectie op de uitkomsten
7.5.1. Vergelijking van de prioriteiten van de afdelingen.
In onderstaand overzicht (tabel 7.5) zijn alle verbeterpunten aangegeven waaraan één of meer medewerkers een stem (d.w.z. prioriteit) hebben gegeven. Ze zijn in aflopende volgorde van het aantal medewerkers dat dit tot een prioriteit had gemaakt geordend (uitgedrukt in het
percentage van de medewerkers die het betrof). De drie topprioriteiten per groep zijn vet en cursief zijn aangegeven. Zo wordt duidelijk dat de prioriteiten van de drie groepen prioriteiten zijn op een stevige basis (de meerderheid met uitzondering van MB iii) kunnen rekenen. Er komt uit de sessies een in belangrijke mate gedeeld beeld van de aanwezigen.
Tabel 7.3.
De prioriteiten van de verschillende afdelingen
SZ ZV MB
1. Bevorder houden aan werkinstructies en het gedisciplineerd opbouwen van en omgaan met dossiers (93%)
2. Belang van de slachtoffers meer op de agenda bij de OvJ's en bespreken mogelijke schade (79%) 3. Afspraken maken als je ze
kunt nakomen, nee zeggen als het niet lukt (64%) 4. Meer waardering uitspreken
over goed functioneren (29%)
5. Deel meer informatie met elkaar over onverwachte gebeurtenissen en veranderingen (21%) 6. Organiseer tijd voor opfris/
bijspijker cursussen (14%)
a. Communicatie moet open blijven, daar moeten we elke dag aan werken (83%)
b. Neem meer tijd om naar elkaar luisteren ipv je mening te verkondigen (stel minder, vraag meer) (74%)
c. Overname van werkzaamheden zou meer vanzelfsprekend moeten gebeuren(52%) d. Overname van werk bij
langdurige afwezigheid beter regelen (30%)
e. Geef medewerkers meer opdrachten waarbij ze hun grenzen kunnen verleggen/ zelf initiatief nemen (26%) f. Meer kennis uitwisselen, zowel
binnen als tussen clusters (22%) g. Maak helder waar deskundige
hulp te krijgen is bij zaken waar we niet weten hoe we er mee om moeten gaan (9%)
h. Geef medewerkers
bevoegdheden om onverwachte problemen aan te pakken. (4%)
i. Bespreek de afhankelijkheden in het werk meer met externe partijen (82%)
ii. Maak medewerkers meer bewust van de samenhang van de werkzaamheden (64%) iii. Eerder melden van knelpunten,
delen met collega's (45%) iv. Neem meer tijd om naar elkaar
luisteren ipv je mening te verkondigen (stel minder, vraag meer) (18%)
v. Maak specifieke deskundigheid van medewerkers breder bekend (18%)
vi. Besteed tijd aan het identificeren van ongewenste effecten bij anderen (18%)
vii. Schrijf emails vanuit de gedachte hoe het bij de ontvanger overkomt (18%)
viii. Vergroot de verbondenheid binnen de sectie (18%) ix. Deel de informatie rond
onverwachte gebeurtenissen met meer medewerkers (9%)
Figuur 7.5. Extra sheet over de omgang met fouten
In het licht van het onderscheid tussen het reduceren van dubbelzinnigheid of verhogen van collectieve opmerkzaamheid zijn er duidelijke verschillen tussen de afdelingen. Hieronder worden de beelden per afdeling benoemd.
Binnen SZ wordt als eerste prioriteit gekozen voor discipline en daarmee vergroten van de voorspelbaarheid (of het verminderen van dubbelzinnigheid) in de werkomgeving. De tweede prioriteit: belang van het slachtoffer wijst op het belang van een gedeelde visie op waar het de organisatie om gaat (in dit geval op buiten het team gericht). De derde prioriteit omtrent afspraken verwijst naar oppikken en kan zowel in termen van gerichtheid op verstoringen als in die van gevoeligheid voor de uitvoering worden geïnterpreteerd, respectievelijk zorgen eerder delen en beter bezig zijn met de consequenties voor de uitvoering. Meer waardering (4) verwijst naar bevorderen gerichtheid en het organiseren van cursussen (6) verwijst naar het verhogen van de veerkracht door medewerkers een groter handelingsrepertoire te geven. Het delen van informatie over onverwachte gebeurtenissen (5) kan de behoedzaamheid met ervaringen en de gerichtheid op verstoringen vergroten.
Binnen ZV kan de aandacht voor communicatie verwijzen naar HRO gebieden rond oppikken en wellicht breder anticiperen. De tweede prioriteit is goed te verbinden aan terughoudendheid tot simplificeren (het is zelfs een parafrasering van een stelling uit de vragenlijst in dit gebied). De derde prioriteit, overname van werkzaamheden is goed onder te brengen in gevoeligheid voor de uitvoering en het concept behoedzame verbondenheid waardoor mensen hun werk zien als een belangrijk onderdeel van een groter geheel (d verwijst hier ook naar). Daarnaast wordt in andere prioriteiten verwezen naar respecteren
deskundigheid (f en g), toewijding aan veerkracht (e) en gevoeligheid voor de uitvoering (h). Binnen MB zijn de eerste twee topprioriteiten verbonden aan het hebben van een beeld van het geheel, dat immers een noodzakelijke voorwaarde is voor betrouwbaar functioneren (element i ligt buiten het team, element ii kan verwijzen naar gevoeligheid voor de uitvoering). Het eerder melden van knelpunten (de derde prioriteit) verwijst naar de gerichtheid op verstoringen. Element iv verwijst naar terughoudendheid tot simplificeren, element v naar respecteren deskundigheid. Elementen vi, vii kunnen verwijzen naar gerichtheid op verstoringen, element ix verwijst naar behoedzaamheid met ervaringen. Element viii heeft verwantschap met prioriteit 2 (element ii), en verwijst naar gevoeligheid voor de uitvoering. In de onderstaande figuur 7.6. zijn alle prioriteiten gekoppeld aan het organizing model.
Figuur 7.6. De prioriteiten van de afdelingen gekoppeld aan het organizing model
7.5.2. Reflectie op de inhoudelijke uitkomsten.
Uit het bovenstaande schema is af te leiden, dat als de prioriteiten van de afdelingen samengenomen worden, alle elementen van het organizing model terugkomen. Bij de
ook binnen het team positieve effecten kan hebben) en anticipatie, het voorkomen van verstoringen. Dit laatste sluit aan bij de uitkomsten van de OOS waarin naar voren komt dat anticipatie minder ontwikkeld is dan indammen.
De behoefte van de afdelingen om met OvJ’s om tafel te gaan zitten, geeft aan dat aan een belangrijk voorwaarde voor HRO, een (zij het globaal) gedeelde visie op waar de
organisatie voor staat en wat de bijdrage van verschillende afdelingen daarbij is, onvoldoende voldaan is. Dit maakt het ook moeilijk om het concept behoedzame verbondenheid vorm te geven. Behoedzame verbondenheid vraagt om medewerkers die zich onderdeel weten van een groter geheel en daar ook hun werkzaamheden op afstemmen78.
Verbondenheid met de organisatie als geheel is problematisch, dit is op afdelingsniveau ook een probleem. Opvallend is dat de spreiding in de beelden, die tijdens de sessies steeds getoond is daar geen discussie opleverde. Wel bleek verder in de sessie dat bij MB er duidelijk verschillen tussen clusters (kamers) waren, bij ZV was ook sprake van één kamer waar men veel positiever naar elkaar was. Bij SZ werd de opmerking gemaakt, dat "het moeilijk
communiceren is als de één op de 5e en de ander op de 10e etage zit" duidelijk dat huisvesting een invloed heeft.79 Er is eerder collectieve opmerkzaamheid per kamer dan per afdeling. Het materiaal geeft aan dat er tussen kamers grote verschillen kunnen zijn in de mate waarin men collectief opmerkzaam is.
Het algemene beeld is dat de afdelingen een 'gefragmenteerde' cultuur hebben: grote spreiding in de beelden van de verschillende medewerkers en verschillen tussen kamers. De afdelingen lijken echter op elkaar in die zin, dat deze fragmentatie in alle drie de afdelingen voorkomt. Op zich is de aanwezigheid van fragmentatie vanuit HRO gezien geen probleem (verschillende visies kunnen naast elkaar bestaan), het ontbreken van integratie (een gedeeld beeld waar we in hoofdlijnen voor staan) is dat daarentegen wel (zie paragraaf 2.4.2.).
7.5.3. Reflectie op het proces rond de sessies.
Voldoende voorbereidingstijd voor de begeleiders
De in de praktijk beperkte tijd (twee dagen) tussen het verwerken van de vragenlijsten en de bespreking van de resultaten zorgde ervoor, dat er weinig tijd voor analyse en reflectie, en daarmee voorbereiding voor de begeleiders, was. Hoewel de insteek van de sessie is dat de deelnemers hun eigen conclusies trekken, is het in begeleiding handig om te voren (minimaal drie dagen) bekend te zijn met opvallende uitkomsten, zodat deze ter sprake kunnen worden gebracht. In het voorgesprek met de leidinggevende komen deze ook al aan de orde. Door de voorbespreking wordt voorkomen, dat de leidinggevende tijdens de sessie overvallen wordt door de resultaten en mogelijk een defensieve houding aanneemt, wat een open discussie belemmert.
Voor goede begeleiding van de sessie is een doorleefde analyse van de uitkomsten en voorafgaande reflectie erop belangrijk om daarmee te voorkomen dat de groep in abstracties blijft hangen, zoals bijvoorbeeld het containerbegrip communicatie. Met name in de tweede sessie lukte het niet om bij ‘communicatie’ weg te komen. Zeker in een groep waar de perspectieven zeer verschillend zijn80, stelt het hoge eisen aan de begeleiders om én de gemeenschappelijke betekenisgeving te faciliteren (op zoek te gaan naar gedeelde begrippen) én tegelijkertijd niet te simplificeren tot begrippen waar weliswaar iedereen het over eens is, maar waarvan niet duidelijk is wat ‘we’ er precies onder verstaan.
78 Wat dat betreft biedt het project ZSM, waarbij medewerkers van de parketadministratie gaan werken op politiebureaus ook kansen, omdat de medewerkers zo dichter (in de zin van nabijer) bij het doel van hun werkzaamheden worden gebracht: de ondersteuning van de rechtsgang van het constatering van een overtreding tot het afhandelen van de opgelegde straf.
79 Zie Majchrzak en Wang (1995) die als oplossingen voor ‘breaking the functional mindset’ aangeven dat in organisatie waar procesmanagement wordt toegepast medewerkers met de gezichten naar elkaar toe werken, of er gemeenschappelijke vergaderruimtes zijn. Overigens wijzen Majchrzak en Wang er op dat bij de invoering van procesmanagement een mentale wijziging de ‘mindset’ het belangrijkste is.
80 Wat vooral goed te expliciteren blijkt uit de uitkomsten van de OOS.
Meer respondenten dan deelnemers vermindert de waarde
In de sessies van de parketadministratie deed zich de situatie voor dat er meer respondenten dan deelnemers aan de terugkoppelsessie waren (dit gold met name voor de laatste sessie; 11 deelnemers en 21 respondenten). Bij de groepen in de onderzoeken bij andere organisaties was de situatie het tegenovergestelde: er waren meer deelnemers aan de terugkoppelsessie dan respondenten. Daarmee kon tijdens de sessie een situatie ontstaan, dat het perspectief van respondenten die niet aanwezig waren (en kon afwijken van de aanwezige deelnemers) niet kon worden ingebracht. Hierdoor wordt de waarde van de terugkoppelsessie beperkt. Opbrengsten voor het management
De waarde van de sessies zit niet alleen de uiteindelijke prioriteiten die worden gekozen. Het levert met de leidinggevende concrete verbetermogelijkheden op (zie de notitie aan de leidinggevende van ZV), bestaande uit kleine zaken die snel opgepakt kunnen worden. Dit omdat tijdens de sessie in de clusteringsronde (stap 5 in paragraaf 7.2.) vaak onderwerpen afvallen die wel als urgent, maar niet als het meest belangrijk worden gezien. De uitgebreide lijst, van verbeterpunten voordat onderwerpen geselecteerd werden, is daarom ook steeds bij het verslag gevoegd. Hieruit kan de leidinggevende putten om zaken op te pakken, juist voor kleine korte termijn successen.
Aansluiting bottom up en top down
De opzet van de terugkoppelsessies zorgt vooral voor een bottom-up karakter. Aansluiten bij de beweging vanuit de top van de organisatie is, in een situatie dat de begeleiders (zoals in deze casus) buiten de organisatie staan en weinig van de top-down ontwikkelingen weten,
problematisch. De begeleiders hebben aansluiting op een landelijk traject rond administraties gezocht, maar deze aansluiting bleek niet mogelijk.
In dit specifieke geval (de parketadministratie) is de organisatie in een periode van episodische verandering terecht gekomen. Er is sprake van een ingrijpende verandering in de
organisatiestructuur. Daarmee lijken de sessies, waarbij bestaande teams aan
gemeenschappelijke betekenisgeving doen over hun huidige taken, overbodig te zijn. Hier is tegen in te brengen, dat medewerkers ‘trainen’ in collectief opmerkzaam gedrag vaardigheden stimuleert, die in elk team kunnen worden gebruikt. Juist bij het opstarten van nieuwe teams kan zo de basis gelegd worden voor een cultuur waarin collectieve opmerkzaamheid een belangrijke waarde is. In een reorganisatie (m.n. het project ZSM) waarbij medewerkers meer in
‘productteams’, dichter opererend op hun ‘leveranciers’ en ‘klanten’ (respectievelijk de politie en de OvJ’s), moeten gaan werken, lijkt dat een nuttige waarde.
7.6. Samenvatting en reflectie
In dit hoofdstuk lag de nadruk op de uitvoering van de terugkoppelbijeenkomsten (sessies) en de condities die collectieve opmerkzaamheid al dan niet bevorderen. De drie belangrijkste bevindingen zijn:
de uitvoerbaarheid van sessies van een dagdeel,
uit de groepen medewerkers komen acties die zowel bedoeld zijn om complexiteit te verminderen als collectieve opmerkzaamheid te vergroten
het problematische van de bevordering van collectieve opmerkzaamheid in deze casus. Sessies van een dagdeel
Het bleek mogelijk sessies van een dagdeel te doen, waar zinnige prioriteiten uitkwamen, waarin het hele scala van aandachtsgebieden rond HRO aan de orde kwamen. Daarvoor dient echter wel aan een aantal voorwaarden te worden voldaan:
voldoende tijd voor analyse en reflectie op de uitkomsten van de vragenlijsten.
in de voorbereiding al ruimte te maken voor een op de specifieke uitkomsten toegesneden presentatie van relevante concepten rond HRO zoals de omgang met fouten.
wegblijven van containerbegrippen die het groepsproces lijken te versnellen, maar feitelijk oversimplificaties zijn.
7
ook binnen het team positieve effecten kan hebben) en anticipatie, het voorkomen van verstoringen. Dit laatste sluit aan bij de uitkomsten van de OOS waarin naar voren komt dat anticipatie minder ontwikkeld is dan indammen.
De behoefte van de afdelingen om met OvJ’s om tafel te gaan zitten, geeft aan dat aan een belangrijk voorwaarde voor HRO, een (zij het globaal) gedeelde visie op waar de
organisatie voor staat en wat de bijdrage van verschillende afdelingen daarbij is, onvoldoende voldaan is. Dit maakt het ook moeilijk om het concept behoedzame verbondenheid vorm te geven. Behoedzame verbondenheid vraagt om medewerkers die zich onderdeel weten van een groter geheel en daar ook hun werkzaamheden op afstemmen78.
Verbondenheid met de organisatie als geheel is problematisch, dit is op afdelingsniveau ook een probleem. Opvallend is dat de spreiding in de beelden, die tijdens de sessies steeds getoond is daar geen discussie opleverde. Wel bleek verder in de sessie dat bij MB er duidelijk verschillen tussen clusters (kamers) waren, bij ZV was ook sprake van één kamer waar men veel positiever naar elkaar was. Bij SZ werd de opmerking gemaakt, dat "het moeilijk
communiceren is als de één op de 5e en de ander op de 10e etage zit" duidelijk dat huisvesting een invloed heeft.79 Er is eerder collectieve opmerkzaamheid per kamer dan per afdeling. Het