Hoofdstuk 8. Toepassing interventieinstrument: Politie
8.6. Evaluatieonderzoek
In eerste instantie was besloten het evaluatieonderzoek te doen in het najaar van 2011, in aansluiting op het luisterbezoek. De ploegdagen van die periode zouden worden gebruikt om met de medewerkers te evalueren. In september bleek, dat de ploegdagen in die periode gebruikt konden worden om een specifiek op het team toegesneden IBT programma uit te voeren. Daarop is besloten de ploegdagen van februari 2012 gedeeltelijk te gebruiken voor het evaluatieonderzoek. Binnen het evaluatieonderzoek is sprake van twee onderzoeken: één onder de leidinggevenden en één met de ploegen.
8.6.1. Evaluatieonderzoek leidinggevenden.
Opzet
Bij de leidinggevenden, waaronder ook de coördinerende medewerkers werden verstaan (teamchef, ploegchefs en wachtcommandanten93), werd de complete vragenlijst opnieuw afgenomen, en als basis gebruikt om individuele gesprekken met hen aan te gaan over hoe zij naar de effecten van het HRO traject keken. Bij alle leidinggevenden is de vragenlijst
afgenomen en is met een ieder een individueel gesprek gevoerd94. Daarna is afgesloten met een gezamenlijk gesprek met de teamchef en de ploegchefs. Ook met de wachtcommandanten is afgesloten met (binnen het kader van hun werkoverleg) een gezamenlijk gesprek, waarbij ook de teamchef en een ploegchef aanwezig waren. Bij deze gesprekken zijn thema’s uit de individuele gesprekken gebruikt.
8.6.1.1. Uitkomsten gesprekken met teamchef en ploegchefs.
Omgeving
Uit de gesprekken met de teamchef en ploegchefs kwam een beeld naar voren, dat de voorgaande maanden de dagelijkse gang van zaken sterk gedomineerd werd door de inkrimping van de capaciteit van het team. Dit kwam tot uiting in het afnemende aantal
gelabelden. Daarnaast werd het team in oktober 2011 geconfronteerd met de eerste geslaagde suïcidepoging van een gedetineerde in de geschiedenis van het team. Ten tijde van de
93 Wachtcommandanten zijn aanwezig op posten op de werkvloer en sturen daarmee de dagelijkse operatie, waar de ploegchefs op bureau aanwezig zijn (buiten het bewaakte gebied) om de contacten met externe
belanghebbenden te onderhouden. De wachtcommandantrol is een rol van de medewerker C.
94 Met als start de uitkomsten van de vragenlijst.
interviews (december 2011 en januari 2012) liep het onderzoek van de rijksrecherche zodat er geen expliciete inhoudelijke evaluatie van de gebeurtenis was gedaan.
Algemeen beeld
De mate waarin medewerkers zaken op automatische piloot doen is verminderd. Dit geldt echter vooral voor de medewerkers, die actief hebben meegedaan in het traject. Bij een aantal anderen geldt nog steeds, dat er weinig initiatief genomen wordt. In het algemeen zitten de opbrengsten in kleine dingen.
Ontwikkelpunt
In de gesprekken kwamen een aantal ontwikkelpunten naar voren, waarvan de belangrijkste de positionering van de medewerkers C was. Bij de medewerkers C geldt dat deze zich vanuit het wachtcommandantschap moeten ontwikkelen naar het begeleiden van de medewerkers, en daarbij ook een rol hebben in de beoordelingscyclus van medewerkers. Voor de medewerkers C geldt ook dat deze meer 'los moeten komen' van de vaste plek bij de balie en rond moeten gaan kijken (bijvoorbeeld in de zittingszalen), zodat de medewerkers A en B ook meer verantwoordelijkheid kunnen pakken. Bovendien is het zo mogelijk ook tussendoor te bespreken wat er aan de hand is, en hoeft er niet 'gesleurd' te worden aan de debriefing.
De ploegchefs spelen een activerende rol naar de medewerkers C. De mate waarin de medewerkers C deze beoordelende en coachende rol zelf ook al invulling geven naar de andere medewerkers is verschillend van individu tot individu.
De teamchef en ploegchefs hebben conform deze lijn al ingezet om naast de coaching in het kader van de opleiding van de nieuwe (net aangestelde) medewerkers C, ook de zittende medewerkers C meer in deze richting te gaan coachen.
8.6.1.2. Uitkomsten gesprekken met wachtcommandanten.
Uit de gesprekken met de wachtcommandanten kwamen aandachtspunten naar voren in hun verhouding tot de ploegchefs en hun verhouding naar de medewerkers. In de groepsbespreking van de resultaten van de vragenlijsten zijn er twee thema's behandeld: de zelfstandigheid van de wachtcommandant en het ontwikkelen en delen van kennis over medewerkers (in bijlage 8.6 is het verslag van deze bespreking met suggesties van de onderzoeker opgenomen).
De zelfstandigheid van de wachtcommandant
Als voorbeeld in de discussie over de zelfstandigheid van de wachtcommandant is de cellenprocedure besproken. Er is weinig discussie dat de wachtcommandant het meeste weet van de situatie die leidt tot een cellenprocedure (ingrijpen in een cel). Tegelijkertijd is het beleid, dat de ploegchef als chef van dienst besluit tot een cellenprocedure. Het is een pijnlijke situatie als de chef van dienst niet meegaat met de wachtcommandant, als hij de situatie is komen bekijken. In deze discussie kwam als werkbare vorm naar voren: de wachtcommandant begint al eerder met communiceren naar de chef van dienst dat er iets aan staat te komen. Gewapend met dezelfde informatie, lijkt het dan logisch, dat de chef van dienst besluit conform het advies van de wachtcommandant, bijvoorbeeld door na de waarschuwing af te spreken wanneer (en onder welke condities) de volgende stappen gezet gaan worden.
Ontwikkeling van en delen van kennis over medewerkers
Bij de dagelijkse aansturing van de medewerkers door de wachtcommandanten is er op twee manieren behoefte aan het delen van kennis over de medewerkers:
De eerste behoefte is het stimuleren van medewerkers om kennis en vaardigheden te krijgen voor hun functioneren. Het gaat hierbij om basis vaardigheden zoals het omgaan met het bedrijfsprocessensysteem 'het Boek' als kennis van procedures. Eén van de
wachtcommandanten heeft dit lijstje gemaakt voor zijn ploeg. Bij de anderen is dit lijstje in het vergeetboek terecht gekomen.
De tweede behoefte is rekening te kunnen houden met het feit dat 'er even iets aan de hand is' met een medewerker, waardoor deze niet optimaal kan functioneren. De
8
Team. Daartoe hebben zij een dag rondgelopen en aan het einde van de dag hebben zij hun bevindingen vastgelegd in een videoboodschap van ongeveer 10 minuten. Deze boodschap is in de briefingen van de daarop volgende dagen aan de medewerkers getoond. Hiervoor is gekozen omdat de inschatting was, dat een videoboodschap meer impact zou hebben en er bovendien voor zorgde dat de feedback door de ‘luister’bezoekers zo snel mogelijk gegeven kon worden. Daarnaast is op basis van de videoboodschap in overleg met de bezoekers door de onderzoeker een verslag gemaakt (bijlage 8.5).
Als titel van hun terugmelding kozen de bezoekers voor “het ligt niet aan de mensen”, daarmee aangevend dat ze gemotiveerde medewerkers zagen functioneren. Daarnaast benoemden zij een aantal kleine successen, waarvan er al veel benoemd zijn in de vorige paragraaf. Ook zagen ze individuele medewerkers, die uit zichzelf opmerkzaam gedrag vertoonden. De aanbevelingen van de bezoekers liggen vooral op het aanspreken van elkaar en het bewust blijven van risico’s, ook als het ‘altijd’ goed gegaan is. Zij wijzen daarbij op het belang van het creëren van gelegenheden, zoals de debriefing en After Action Reviews om opmerkzaam gedrag te bevorderen.
Afsluitend spraken ze over “pareltjes van vakmanschap”, die ook noodzakelijk zijn, omdat niet alles perfect georganiseerd kan worden. Er moeten in de praktijk van alledag afwegingen worden gemaakt (“roeien met de riemen die je wel hebt”), waarbij het team zich overigens assertiever naar partners mag opstellen (”ze zijn soms te servicegericht”). Creëer rust als het mogelijk is (zoals bij het fouilleren). Tenslotte constateerden zij, dat het pand qua bouw niet overal geschikt is (er zijn plekken waarvan geen camerabeelden te maken zijn).
8.6. Evaluatieonderzoek
In eerste instantie was besloten het evaluatieonderzoek te doen in het najaar van 2011, in aansluiting op het luisterbezoek. De ploegdagen van die periode zouden worden gebruikt om met de medewerkers te evalueren. In september bleek, dat de ploegdagen in die periode gebruikt konden worden om een specifiek op het team toegesneden IBT programma uit te voeren. Daarop is besloten de ploegdagen van februari 2012 gedeeltelijk te gebruiken voor het evaluatieonderzoek. Binnen het evaluatieonderzoek is sprake van twee onderzoeken: één onder de leidinggevenden en één met de ploegen.
8.6.1. Evaluatieonderzoek leidinggevenden.
Opzet
Bij de leidinggevenden, waaronder ook de coördinerende medewerkers werden verstaan (teamchef, ploegchefs en wachtcommandanten93), werd de complete vragenlijst opnieuw afgenomen, en als basis gebruikt om individuele gesprekken met hen aan te gaan over hoe zij naar de effecten van het HRO traject keken. Bij alle leidinggevenden is de vragenlijst
afgenomen en is met een ieder een individueel gesprek gevoerd94. Daarna is afgesloten met een gezamenlijk gesprek met de teamchef en de ploegchefs. Ook met de wachtcommandanten is afgesloten met (binnen het kader van hun werkoverleg) een gezamenlijk gesprek, waarbij ook de teamchef en een ploegchef aanwezig waren. Bij deze gesprekken zijn thema’s uit de individuele gesprekken gebruikt.
8.6.1.1. Uitkomsten gesprekken met teamchef en ploegchefs.
Omgeving
Uit de gesprekken met de teamchef en ploegchefs kwam een beeld naar voren, dat de voorgaande maanden de dagelijkse gang van zaken sterk gedomineerd werd door de inkrimping van de capaciteit van het team. Dit kwam tot uiting in het afnemende aantal
gelabelden. Daarnaast werd het team in oktober 2011 geconfronteerd met de eerste geslaagde suïcidepoging van een gedetineerde in de geschiedenis van het team. Ten tijde van de
93 Wachtcommandanten zijn aanwezig op posten op de werkvloer en sturen daarmee de dagelijkse operatie, waar de ploegchefs op bureau aanwezig zijn (buiten het bewaakte gebied) om de contacten met externe
belanghebbenden te onderhouden. De wachtcommandantrol is een rol van de medewerker C.
94 Met als start de uitkomsten van de vragenlijst.
interviews (december 2011 en januari 2012) liep het onderzoek van de rijksrecherche zodat er geen expliciete inhoudelijke evaluatie van de gebeurtenis was gedaan.
Algemeen beeld
De mate waarin medewerkers zaken op automatische piloot doen is verminderd. Dit geldt echter vooral voor de medewerkers, die actief hebben meegedaan in het traject. Bij een aantal anderen geldt nog steeds, dat er weinig initiatief genomen wordt. In het algemeen zitten de opbrengsten in kleine dingen.
Ontwikkelpunt
In de gesprekken kwamen een aantal ontwikkelpunten naar voren, waarvan de belangrijkste de positionering van de medewerkers C was. Bij de medewerkers C geldt dat deze zich vanuit het wachtcommandantschap moeten ontwikkelen naar het begeleiden van de medewerkers, en daarbij ook een rol hebben in de beoordelingscyclus van medewerkers. Voor de medewerkers C geldt ook dat deze meer 'los moeten komen' van de vaste plek bij de balie en rond moeten gaan kijken (bijvoorbeeld in de zittingszalen), zodat de medewerkers A en B ook meer verantwoordelijkheid kunnen pakken. Bovendien is het zo mogelijk ook tussendoor te bespreken wat er aan de hand is, en hoeft er niet 'gesleurd' te worden aan de debriefing.
De ploegchefs spelen een activerende rol naar de medewerkers C. De mate waarin de medewerkers C deze beoordelende en coachende rol zelf ook al invulling geven naar de andere medewerkers is verschillend van individu tot individu.
De teamchef en ploegchefs hebben conform deze lijn al ingezet om naast de coaching in het kader van de opleiding van de nieuwe (net aangestelde) medewerkers C, ook de zittende medewerkers C meer in deze richting te gaan coachen.
8.6.1.2. Uitkomsten gesprekken met wachtcommandanten.
Uit de gesprekken met de wachtcommandanten kwamen aandachtspunten naar voren in hun verhouding tot de ploegchefs en hun verhouding naar de medewerkers. In de groepsbespreking van de resultaten van de vragenlijsten zijn er twee thema's behandeld: de zelfstandigheid van de wachtcommandant en het ontwikkelen en delen van kennis over medewerkers (in bijlage 8.6 is het verslag van deze bespreking met suggesties van de onderzoeker opgenomen).
De zelfstandigheid van de wachtcommandant
Als voorbeeld in de discussie over de zelfstandigheid van de wachtcommandant is de cellenprocedure besproken. Er is weinig discussie dat de wachtcommandant het meeste weet van de situatie die leidt tot een cellenprocedure (ingrijpen in een cel). Tegelijkertijd is het beleid, dat de ploegchef als chef van dienst besluit tot een cellenprocedure. Het is een pijnlijke situatie als de chef van dienst niet meegaat met de wachtcommandant, als hij de situatie is komen bekijken. In deze discussie kwam als werkbare vorm naar voren: de wachtcommandant begint al eerder met communiceren naar de chef van dienst dat er iets aan staat te komen. Gewapend met dezelfde informatie, lijkt het dan logisch, dat de chef van dienst besluit conform het advies van de wachtcommandant, bijvoorbeeld door na de waarschuwing af te spreken wanneer (en onder welke condities) de volgende stappen gezet gaan worden.
Ontwikkeling van en delen van kennis over medewerkers
Bij de dagelijkse aansturing van de medewerkers door de wachtcommandanten is er op twee manieren behoefte aan het delen van kennis over de medewerkers:
De eerste behoefte is het stimuleren van medewerkers om kennis en vaardigheden te krijgen voor hun functioneren. Het gaat hierbij om basis vaardigheden zoals het omgaan met het bedrijfsprocessensysteem 'het Boek' als kennis van procedures. Eén van de
wachtcommandanten heeft dit lijstje gemaakt voor zijn ploeg. Bij de anderen is dit lijstje in het vergeetboek terecht gekomen.
De tweede behoefte is rekening te kunnen houden met het feit dat 'er even iets aan de hand is' met een medewerker, waardoor deze niet optimaal kan functioneren. De
wachtcommandanten hebben begrepen, dat dit 'lastig' ligt, omdat er een risico is dat er over medewerkers geroddeld gaat worden (wat natuurlijk niet de bedoeling kan zijn).
8.6.2. Evaluatieonderzoek medewerkers.
Opzet evaluatieonderzoek medewerkers Voor het evaluatieonderzoek onder de medewerkers is gewerkt met een daarvoor specifiek opgestelde vragenlijst, aangevuld met de beknopte vragenlijst. Deze vragen zijn opgesteld in overleg met de
begeleidingsgroep, mede naar aanleiding van de gesprekken met wachtcommandanten. In de ploegdagen was de ochtend ingeruimd om de resultaten van het evaluatieonderzoek te bespreken95. De bespreking verliep volgens het nevenstaande sjabloon. Na een korte introductie/ reminder “waar HRO ook al weer over ging” (1), werden de uitkomsten uit de
specifieke vragenlijst getoond (2). Hier werd niet de score van de ploeg, maar van het gehele team getoond. Waar de ploegchef in de eerste ploegdag een teruggetrokken rol had, had hij bij de evaluatiebijeenkomst een veel actievere rol. Zo werd er van hem een reactie op de
uitkomsten gevraagd in de vorm van een samenspraak tussen ploegchef en begeleiders. In deze samenspraak kwam in elke ploegdag de omgang met fouten en verstoringen aan de orde. De toon hierbij was: fouten maken kan de beste overkomen, hoe je er daarna mee omgaat is cruciaal voor een opmerkzame cultuur. Om dit te illustreren was de ploegchef tevoren gevraagd een voorbeeld te kunnen geven van een fout die hijzelf in het verleden had gemaakt.
Hierna werden de medewerkers in groepen aan de slag gezet met een oefening (3) gebaseerd op het STIZA96 (briefings) protocol (Weick en Sutcliffe, 2011, p 168). De
resultaten van de groepen werden aan elkaar gepresenteerd (4), waarna werd
gediscussieerd over hoe er verder mee werd gegaan (5). Tenslotte werd als evaluatie aan de medewerkers een rapportcijfer gevraagd voor het HRO traject (6).
Ook tijdens deze sessie werd zoveel mogelijk
gedurende de discussie gewerkt aan de rapportage, zodat deze beschikbaar was onmiddellijk na de sessie.
8.5.2.1. Uitkomsten evaluatieonderzoek medewerkers
Het vertrekpunt op de ploegdagen waren de cijfermatige resultaten; zie onderstaande figuur 8.5. van de vragenlijsten, aangevuld met een lijst met alle opmerkingen die op de vragenlijsten gemaakt zijn (zie bijlage 8.7). Beide werden op papier aan de deelnemers verstrekt.
95 Na overleg met de begeleidingsgroep is besloten de uitkomsten van de beknopte vragenlijst niet te tonen tijdens de ploegdagen. De begeleidingsgroep vond dat de statistische vergelijking tussen de scores uit september 2010 en de scores uit januari 2012 die de onderzoeker had gemaakt te ingewikkeld om in te brengen in de ploegdagen. Daarnaast leek ook de uitkomst: geen significante verschillen op groepsniveau, wel verschillen tussen medewerkers die wel en niet hadden geparticipeerd in de projectgroepen weinig toe te voegen aan de ploegdagen.
96 De A in STIZA staat voor afstemming.
Figuur 8.3. Programma evaluatiebijeenkomst ploegen
Figuur 8.4. STIZA protocol
Figuur 7.5 Aan de medewerlkers gepresenteerde uitkomsten uit de vragenlijsten Globale uitkomsten
De respons was 34 van de 45 medewerkers (76%). Van hen vond 63% het HRO onderzoek nuttig voor BOB, de overigen scoorden neutraal. Op de stelling "door het HRO-onderzoek zijn we aan het Paleis opmerkzamer geworden" scoorde 56% eens of zeer eens terwijl 9% het met deze stelling oneens was. Op de stelling "als je een collega van hogere rang aanspreekt op niet-opmerkzaam gedrag, dan heeft dat negatieve gevolgen voor jezelf" scoorde 53% oneens of zeer oneens, 16% scoorde eens of zeer eens, de overige 31% scoorde neutraal. De uitkomst van deze stelling (één op de zes was het eens met deze stelling) was de reden om de omgang met fouten een prominente opzet in de ochtend te geven. De hoop was dat doordat
leidinggevende zich kwetsbaar opstelde, dit een zetje in de goede richting zou geven.
Een ruime meerderheid van de medewerkers geeft aan invloed te hebben gehad op de verbeterpunten en de aanpak ervan.
Uitkomsten uit de groepsoefening
Op basis van de oefening en de resultaten uit de vragenlijsten zijn de medewerkers met elkaar in gesprek gegaan (stap 3). Uit de 14 groepen kwamen (in stap 4) de volgende punten als 'te behouden' of 'zorgen' (een volledig overzicht is gegeven in bijlage 8.8). De belangrijkste ervan zijn weergegeven in onderstaande tabel 8.2..
Tabel 8.2.
Te behouden punten en de zorgen van de medewerkers.
Te behouden Zorgen
IBT op maat (12x) Personele sterkte (6x) Aanspreken/ feedback (9x) IGP (5x)
Informatie Gestuurde Politie (IGP) (8x) HRO onderhouden (2x) Briefing (6x) IBT op maat (2x) Risicobewustzijn (5x) Briefing (2x)
HRO onder de aandacht (3x) HRO voor gelabelden (2x) Bewuste samenwerking (2x)
Samenwerking met de Rechtbank (2x)
zeer
oneens oneens neu- traal eens eens zeer oneens eens Ik vond het HRO-onderzoek nuttig voor BOB. 0 0 12 16 4 0% 63% Opmerkzaamheid moet je onderhouden. 0 0 1 24 7 0% 97% Door het HRO-onderzoek zijn we aan het Paleis opmerkzamer
geworden. 0 3 11 16 2 9% 56% Als je een collega van hogere rang aanspreekt op niet-opmerkzaam
gedrag, dan heeft dat negatieve gevolgen voor jezelf. 3 14 10 4 1 53% 16% Als je een collega van gelijke rang aanspreekt op niet-opmerkzaam
gedrag, dan heeft dat negatieve gevolgen voor jezelf. 3 18 9 2 1 64% 9% Door het HRO-onderzoek ben ik het belang van opmerkzaamheid beter
gaan begrijpen. 2 2 16 12 1 12% 39% Door het HRO-onderzoek heb ik ontdekt dat ik op sommige punten niet
opmerkzaam genoeg was. 2 9 9 13 0 33% 39% Door het HRO-onderzoek weet ik meer van het hoe en waarom van mijn
werk. 2 6 15 8 1 25% 28%
opmerkingen
Het meest positieve dat door het HRO-onderzoek tot stand gekomen is, vind ik 26
nee ja
Heb je negatieve effecten gemerkt van het HRO-onderzoek? 22 11
nee ja
Ben je door HRO dingen anders gaan doen in je werk? 22 11
opmerkingen
Kun je zelf nog iets doen om de opmerkzaamheid in het werk te vergroten? 15
ja zeker minder ja nee te weinig nee geen
8
wachtcommandanten hebben begrepen, dat dit 'lastig' ligt, omdat er een risico is dat er over medewerkers geroddeld gaat worden (wat natuurlijk niet de bedoeling kan zijn).
8.6.2. Evaluatieonderzoek medewerkers.
Opzet evaluatieonderzoek medewerkers Voor het evaluatieonderzoek onder de medewerkers is gewerkt met een daarvoor specifiek opgestelde vragenlijst, aangevuld met de beknopte vragenlijst. Deze vragen zijn opgesteld in overleg met de
begeleidingsgroep, mede naar aanleiding van de gesprekken met wachtcommandanten. In de ploegdagen was de ochtend ingeruimd om de resultaten van het evaluatieonderzoek te bespreken95. De bespreking verliep volgens het nevenstaande sjabloon. Na een korte introductie/ reminder “waar HRO ook al weer over ging” (1), werden de uitkomsten uit de
specifieke vragenlijst getoond (2). Hier werd niet de score van de ploeg, maar van het gehele team getoond. Waar de ploegchef in de eerste ploegdag een teruggetrokken rol had, had hij bij de evaluatiebijeenkomst een veel actievere rol. Zo werd er van hem een reactie op de
uitkomsten gevraagd in de vorm van een samenspraak tussen ploegchef en begeleiders. In deze samenspraak kwam in elke ploegdag de omgang met fouten en verstoringen aan de orde.