9.1. Inleiding
In dit hoofdstuk worden de cases Parketadministratie en Politie uit de twee voorgaande hoofdstukken met elkaar vergeleken. De vergelijking wordt gemaakt op vier gebieden;
- het al dan niet optreden van de spanningen rond HRO zoals benoemd in hoofdstuk 2, - ervaringen in de begeleiding van de sessies met de groepen
- de inhoudelijke uitkomsten; collectieve opmerkzaamheid bevorderen en reduceren van complexiteit
- effecten van toepassing van het interventieinstrument - de rol van het management in beide cases.
Naast een samenvatting wordt afgesloten met een reflectie op het gebruik en het effect van het interventieinstrument.
9.2. Gevonden spanningen
Hieronder worden de spanningen rond HRO (zoals benoemd in hoofdstuk 2) voor de cases Parketadministratie en Politie stuk voor stuk doorgelopen.
Voortdurende waakzaamheid
Voortdurende waakzaamheid is in beide cases aan de orde. Bij de Parketadministratie was de aanleiding een fout in het registratieformulier waarbij de administratief medewerker bij
onduidelijkheid op het formulier geen contact opnam met de OvJ in kwestie, maar zelf besloot, zonder zich de consequenties van zijn actie te realiseren. Bij de Politie is voortdurende waakzaamheid tijdens de zittingen doorlopend aan de orde, “de vlam kan plotseling in de pan slaan”.
Mechanismen tot waakzaamheid
Bij de Politie is er aandacht voor mechanismen om waakzaamheid te bevorderen; de gestructureerde briefing aan het begin en de debriefing aan het einde van de dag. Daarnaast geldt dat IGP (informatie over het gedrag van gedetineerden), waar de medewerkers veel belang aan hechten, hen ondersteunt bij het waakzaam zijn. Bij de Parketadministratie zijn geen mechanismen om waakzaamheid te bevorderen waargenomen.
Wereld van plan en uitvoering verschillen
De spanning tussen plan en uitvoering is in de beide cases nauwelijks expliciet aan de orde geweest. Bij de Politie is er sprake van weinig vastgelegde plannen voor de uitvoering van het werk. Het bestaande handboek voor het werk was niet meer actueel en de actualisering ervan werd een onderdeel van het onderzoek. Veel van de werkzaamheden werden ‘gestuurd’ door ‘het boek’, het geautomatiseerde systeem waarmee de voortgang van het detentieproces op het Paleis werd gevolgd. Dit was echter geen ‘strak’ systeem (eerder beschrijvend dan
voorschrijvend). Hierdoor was er geen sprake van spanning tussen ‘hoe het hoort’ en ‘hoe het gaat’, omdat ‘hoe het hoort’ maar beperkt was vastgelegd.
Bij de Parketadministratie was ook sprake van sturing door het geautomatiseerde informatiesysteem. Rond dit systeem waren eigen hulpmiddelen ontwikkeld om het werk aan de gang te houden. In deze zin was er sprake van een verschil tussen plan en uitvoering, ware het niet dat werd aangegeven dat geautomatiseerde systemen ten tijde van het onderzoek nog niet uitontwikkeld waren. De hulpmiddelen van de uitvoerende medewerkers waren daarmee ‘gelegitimeerd’ en daarmee was er geen spanning tussen ‘hoe het hoort’ en ‘hoe het gaat’105.
105 Dit wijkt af van uitkomsten van onderzoek in de Safety/ Veiligheidswereld. Hale & Borys (2013) geven als voorbeeld (ontleend aan het proefschrift van Elling uit 1991) een onderzoek naar regels binnen de Nederlandse spoorwegen. Hier bleek dat slechts 3% van de responderende medewerkers de regels vaak gebruikten, bijna 50% nooit, 47% de regels niet altijd realistisch vond, 29% dacht dat ze alleen maar werden gebruiken om een schuldige te kunnen aanwijzen, 95% gaf aan dat als je je hield aan de regels het werk niet op tijd afkwam, 79% dat er teveel regels waren, 70% dat ze te ingewikkeld waren en 77% dat ze soms tegenstrijdig waren.
9
- het bespreekbaar maken van (de eigen) feilbaarheid, - waarderen van diversiteit zoals denkers en doeners,
- het praktiseren van een onderzoekende houding: vragenstellen, vragen om kritische feedback, gebruik van formats voor briefing en debriefing om dit gedrag te bevorderen, - bestaande procedures en ‘mindsets’ (waaronder bestaande ‘verhalen’) regelmatig bespreken
en toetsen op passendheid of gewenstheid.
Hoofdstuk 9. Ervaringen met het interventieinstrument vergeleken
9.1. Inleiding
In dit hoofdstuk worden de cases Parketadministratie en Politie uit de twee voorgaande hoofdstukken met elkaar vergeleken. De vergelijking wordt gemaakt op vier gebieden;
- het al dan niet optreden van de spanningen rond HRO zoals benoemd in hoofdstuk 2, - ervaringen in de begeleiding van de sessies met de groepen
- de inhoudelijke uitkomsten; collectieve opmerkzaamheid bevorderen en reduceren van complexiteit
- effecten van toepassing van het interventieinstrument - de rol van het management in beide cases.
Naast een samenvatting wordt afgesloten met een reflectie op het gebruik en het effect van het interventieinstrument.
9.2. Gevonden spanningen
Hieronder worden de spanningen rond HRO (zoals benoemd in hoofdstuk 2) voor de cases Parketadministratie en Politie stuk voor stuk doorgelopen.
Voortdurende waakzaamheid
Voortdurende waakzaamheid is in beide cases aan de orde. Bij de Parketadministratie was de aanleiding een fout in het registratieformulier waarbij de administratief medewerker bij
onduidelijkheid op het formulier geen contact opnam met de OvJ in kwestie, maar zelf besloot, zonder zich de consequenties van zijn actie te realiseren. Bij de Politie is voortdurende waakzaamheid tijdens de zittingen doorlopend aan de orde, “de vlam kan plotseling in de pan slaan”.
Mechanismen tot waakzaamheid
Bij de Politie is er aandacht voor mechanismen om waakzaamheid te bevorderen; de gestructureerde briefing aan het begin en de debriefing aan het einde van de dag. Daarnaast geldt dat IGP (informatie over het gedrag van gedetineerden), waar de medewerkers veel belang aan hechten, hen ondersteunt bij het waakzaam zijn. Bij de Parketadministratie zijn geen mechanismen om waakzaamheid te bevorderen waargenomen.
Wereld van plan en uitvoering verschillen
De spanning tussen plan en uitvoering is in de beide cases nauwelijks expliciet aan de orde geweest. Bij de Politie is er sprake van weinig vastgelegde plannen voor de uitvoering van het werk. Het bestaande handboek voor het werk was niet meer actueel en de actualisering ervan werd een onderdeel van het onderzoek. Veel van de werkzaamheden werden ‘gestuurd’ door ‘het boek’, het geautomatiseerde systeem waarmee de voortgang van het detentieproces op het Paleis werd gevolgd. Dit was echter geen ‘strak’ systeem (eerder beschrijvend dan
voorschrijvend). Hierdoor was er geen sprake van spanning tussen ‘hoe het hoort’ en ‘hoe het gaat’, omdat ‘hoe het hoort’ maar beperkt was vastgelegd.
Bij de Parketadministratie was ook sprake van sturing door het geautomatiseerde informatiesysteem. Rond dit systeem waren eigen hulpmiddelen ontwikkeld om het werk aan de gang te houden. In deze zin was er sprake van een verschil tussen plan en uitvoering, ware het niet dat werd aangegeven dat geautomatiseerde systemen ten tijde van het onderzoek nog niet uitontwikkeld waren. De hulpmiddelen van de uitvoerende medewerkers waren daarmee ‘gelegitimeerd’ en daarmee was er geen spanning tussen ‘hoe het hoort’ en ‘hoe het gaat’105.
105 Dit wijkt af van uitkomsten van onderzoek in de Safety/ Veiligheidswereld. Hale & Borys (2013) geven als voorbeeld (ontleend aan het proefschrift van Elling uit 1991) een onderzoek naar regels binnen de Nederlandse spoorwegen. Hier bleek dat slechts 3% van de responderende medewerkers de regels vaak gebruikten, bijna 50% nooit, 47% de regels niet altijd realistisch vond, 29% dacht dat ze alleen maar werden gebruiken om een schuldige te kunnen aanwijzen, 95% gaf aan dat als je je hield aan de regels het werk niet op tijd afkwam, 79% dat er teveel regels waren, 70% dat ze te ingewikkeld waren en 77% dat ze soms tegenstrijdig waren.
Regels maar met mate
De behoefte aan regels (maar met mate) is vooral bij de Politie aan de orde geweest. Rond het onderzoek is een discussie geweest over het invoeren van zogenaamde Red Rules (regels die altijd, onder alle omstandigheden van toepassing zijn). Er bleken een aantal Red Rules operationeel te zijn (w.o. geen wapens op de vloer). Onderzoek of er nog meer Red Rules waren, wees uit dat daar geen behoefte aan was omdat voor alle potentiele Red Rules een uitzondering was te bedenken. Wel ontstonden er globale richtlijnen zoals de 4 B’s (zie 8.3.1.). Het management wees er op dat men vanwege de ontwikkelingsfase van het team, juist leren het eigen gezonde verstand te gebruiken (zie de aanleiding van het onderzoek in hoofdstuk 8), geen nieuwe Red Rules wilde opstellen.
Binnen de Parketadministratie is het belang van regels in één team expliciet aan de orde geweest doordat (vrijwel unaniem) het houden aan werkinstructies en het gedisciplineerd opbouwen van en het omgaan met dossiers als eerste prioriteit werd benoemd. Ook hier was echter geen behoefte tot verdere detaillering van regels vanuit de medewerkers.
Menselijke feilbaarheid
In de omgang met menselijke feilbaarheid zijn er duidelijke verschillen tussen de twee groepen. Bij de Parketadministratie lijkt dat het management vooral uitgaat van individuele opmerkzaamheid (expliciet gemaakt door de leidinggevende van MB zie 7.5.), waarbij fouten uitsluitend een gevolg lijken van individueel functioneren. Hiermee ontvalt de basis om aan collectieve opmerkzaamheid te werken.
Bij de Politie wordt anders gekeken naar menselijke feilbaarheid. Een voorbeeld hiervan is het aflossen van collega’s bij zittingen: omdat het menselijke concentratievermogen beperkt is, worden collega’s die toezicht houden op zittingen na verloop van tijd afgelost.
Productieve omgang met fouten
Bij de Politie is de omgang met fouten expliciet aan de orde geweest, bij de Parketadministratie niet. Het beeld bij de Politie aangaande de omgang met fouten is genuanceerd. Enerzijds is op teamniveau te constateren dat er in de loop van de tijd constructiever met fouten wordt
omgegaan, zo werd door het management aangegeven dat er niet meer gehandeld zou worden als in de casus geschetst in 8.7. waarin een medewerker die een cel onvoldoende vergrendeld had, een straf kreeg opgelegd. Anderzijds zijn er mechanieken binnen de Politie die productieve omgang met (ernstige) fouten verhinderen, zoals de procedure rond zaken waarbij de
Rijksrecherche wordt ingezet en waarbij geen interne evaluatie plaatsvindt (dan nadat het Rijksrecherche onderzoek, veelal na maanden, is afgerond).
Omgang met diversiteit
Bij omgang met diversiteit zijn er bij de cases verschillende beelden. Bij de Politie komt in het onderzoek het verschil tussen denkers en doeners aan de orde en dat dit verschil gewaardeerd kan worden. Bij de Parketadministratie lijkt diversiteit geen issue omdat er weinig op elkaar (m.u.v. kamerniveau) wordt afgestemd.
Ambiguïteit in besturing
Ambiguïteit in de besturing komt in de cases tot uiting binnen de casus Politie. Bij de bespreking van de zelfstandigheid van de wachtcommandant (8.5.1.2.) kwam de ambiguïteit naar voren door de spanning tussen zelfstandig optreden en tegelijkertijd de ploegchef goed op de hoogte houden (met als risico dat de ploegchef tegen de zin van de wachtcommandant in zou kunnen ingrijpen). Er werd hier door de verschillende wachtcommandanten verschillend mee
omgegaan. Teveel nadruk leggen op de eigen autonomie door de wachtcommandant gaf juist spanning met de ploegchef, terwijl te weinig zelfstandig handelen van de wachtcommandant door de ploegchef ook niet gewaardeerd werd.
Conclusie
In de vergelijking van de twee cases is duidelijk dat bij de Politie meer van de spanningen aan de orde zijn geweest dan bij de Parketadministratie. Binnen de Politie zijn woorden gegeven aan bestaande ‘problemen’ (zoals omgang met fouten en de relatie tussen
wachtcommandanten en ploegchefs) en hoe deze opgepakt konden worden. Dit sluit goed aan bij de gedachte achter de onderzoeksaanpak van dit proefschrift om concepten en
waarnemingen te verbinden, zodat mensen hun eigen problemen kunnen oplossen. Het was daarom een bewuste keuze om (in overleg met de begeleidingsgroep) de eindredactie van de rapportage aan de korpsleiding aan één van de leden van de begeleidingsgroep te laten en de leidinggevende van de Politie (samen met een medewerker) de resultaten van het traject te laten presenteren in een conferentie.
9.3. Maatregelen om het effect van de interventie te verhogen.
Een cruciaal onderdeel van het interventieinstrument is de begeleiding van de groepen langs de Survey-Feedback methode. Doelstelling was daarbij het bevorderen van collectieve
opmerkzaamheid al tijdens de sessies. Daartoe werd steeds een mix van werkvormen (individueel, sub groepen en plenair) en inhoudelijke insteken (wat gaat er goed, wat kan er beter, wat kwam er uit de vragenlijsten en hoe scoort de groep in verhouding tot andere groepen) gebruikt. Hierdoor was er een mix tussen individuele en groepsoordeelsvorming (zie 6.1.2.).
Daarnaast was er naast inhoudelijke begeleiding steeds een tweede begeleider aanwezig die gericht was op de groepsdynamiek en in hoeverre kenmerken van HRO terugkwamen in de groepsinteractie tijdens de lopende sessie (ook in verhouding tot de uitkomsten van de vragenlijsten).
Ook de voorbereidende gesprekken met de leidinggevende voorafgaand aan de sessie bleken van belang. Hierdoor was het voor de begeleiders mogelijk zich ook (zij het beperkt) inhoudelijk voor te bereiden op de groepssessie (enig idee hebben wat er speelt), het direct aanspreken op gedrag is heel lastig (zie ook 4.5.2.).
Psychologische veiligheid medewerkers
Om psychologische veiligheid voor de medewerkers tijdens de groepssessie te vergroten was te voren een bepaalde rol met de leidinggevende afgesproken:
- bij het begin medewerkers uitnodigen vooral hun mening te geven, - aangeven dat het gaat om hoe het is, niet hoe het zou moeten zijn,
- luisteren en zich niet in de discussie mengen, tenzij op verzoek van de begeleiders. Er waren ook afspraken gemaakt hoe de leidinggevende fysiek gepositioneerd werd, zodanig dat non verbale communicatie vanuit de leidinggevende minimaal waarneembaar was voor de overige deelnemers aan de groepssessie.
Defensieve reacties
In de begeleiding van de sessies bleek de voorbereiding van de begeleiders belangrijk om voldoende ‘scherpte’ in de begeleiding en daarmee in de interactie van de groep te krijgen. Zoals gememoreerd (7.4.1.) lukte het bij een groepssessie bij de Parketadministratie niet om uit het containerbegrip ‘communicatie’ weg te blijven. Daardoor ontstond een aanbeveling
(communicatie moet open blijven …) waar ‘niemand tegen kon zijn’, maar waarvan de praktische betekenis onvoldoende helder was. Bij deze sessie lukte het ook niet de groep te bewegen subgroepen van 3 te vormen (wat bij alle andere sessies zowel bij de Politie als de Parketadministratie wel lukte), een ‘kamer’ van 6 medewerkers heeft zich niet in twee groepen gesplitst, zodat ook de oefening (elkaar interviewen) niet uitgevoerd is.
Ook bij de introductie bij het MT van de Parketadministratie (7.1.) speelden defensieve reacties (problemen met wat er ‘precies’ bedoeld wordt met de vragen). Meer aandacht bij de begeleiders voor dergelijke ‘defensieve’ tactieken (zie bijvoorbeeld de Man (2003) of Ardon (2006)) was op zijn plaats geweest.
9
Regels maar met mate
De behoefte aan regels (maar met mate) is vooral bij de Politie aan de orde geweest. Rond het onderzoek is een discussie geweest over het invoeren van zogenaamde Red Rules (regels die altijd, onder alle omstandigheden van toepassing zijn). Er bleken een aantal Red Rules operationeel te zijn (w.o. geen wapens op de vloer). Onderzoek of er nog meer Red Rules waren, wees uit dat daar geen behoefte aan was omdat voor alle potentiele Red Rules een uitzondering was te bedenken. Wel ontstonden er globale richtlijnen zoals de 4 B’s (zie 8.3.1.). Het management wees er op dat men vanwege de ontwikkelingsfase van het team, juist leren het eigen gezonde verstand te gebruiken (zie de aanleiding van het onderzoek in hoofdstuk 8), geen nieuwe Red Rules wilde opstellen.
Binnen de Parketadministratie is het belang van regels in één team expliciet aan de orde geweest doordat (vrijwel unaniem) het houden aan werkinstructies en het gedisciplineerd opbouwen van en het omgaan met dossiers als eerste prioriteit werd benoemd. Ook hier was echter geen behoefte tot verdere detaillering van regels vanuit de medewerkers.
Menselijke feilbaarheid
In de omgang met menselijke feilbaarheid zijn er duidelijke verschillen tussen de twee groepen. Bij de Parketadministratie lijkt dat het management vooral uitgaat van individuele opmerkzaamheid (expliciet gemaakt door de leidinggevende van MB zie 7.5.), waarbij fouten uitsluitend een gevolg lijken van individueel functioneren. Hiermee ontvalt de basis om aan collectieve opmerkzaamheid te werken.
Bij de Politie wordt anders gekeken naar menselijke feilbaarheid. Een voorbeeld hiervan is het aflossen van collega’s bij zittingen: omdat het menselijke concentratievermogen beperkt is, worden collega’s die toezicht houden op zittingen na verloop van tijd afgelost.
Productieve omgang met fouten
Bij de Politie is de omgang met fouten expliciet aan de orde geweest, bij de Parketadministratie niet. Het beeld bij de Politie aangaande de omgang met fouten is genuanceerd. Enerzijds is op teamniveau te constateren dat er in de loop van de tijd constructiever met fouten wordt
omgegaan, zo werd door het management aangegeven dat er niet meer gehandeld zou worden als in de casus geschetst in 8.7. waarin een medewerker die een cel onvoldoende vergrendeld had, een straf kreeg opgelegd. Anderzijds zijn er mechanieken binnen de Politie die productieve omgang met (ernstige) fouten verhinderen, zoals de procedure rond zaken waarbij de
Rijksrecherche wordt ingezet en waarbij geen interne evaluatie plaatsvindt (dan nadat het Rijksrecherche onderzoek, veelal na maanden, is afgerond).
Omgang met diversiteit
Bij omgang met diversiteit zijn er bij de cases verschillende beelden. Bij de Politie komt in het onderzoek het verschil tussen denkers en doeners aan de orde en dat dit verschil gewaardeerd kan worden. Bij de Parketadministratie lijkt diversiteit geen issue omdat er weinig op elkaar (m.u.v. kamerniveau) wordt afgestemd.
Ambiguïteit in besturing
Ambiguïteit in de besturing komt in de cases tot uiting binnen de casus Politie. Bij de bespreking van de zelfstandigheid van de wachtcommandant (8.5.1.2.) kwam de ambiguïteit naar voren door de spanning tussen zelfstandig optreden en tegelijkertijd de ploegchef goed op de hoogte houden (met als risico dat de ploegchef tegen de zin van de wachtcommandant in zou kunnen ingrijpen). Er werd hier door de verschillende wachtcommandanten verschillend mee
omgegaan. Teveel nadruk leggen op de eigen autonomie door de wachtcommandant gaf juist spanning met de ploegchef, terwijl te weinig zelfstandig handelen van de wachtcommandant door de ploegchef ook niet gewaardeerd werd.
Conclusie
In de vergelijking van de twee cases is duidelijk dat bij de Politie meer van de spanningen aan de orde zijn geweest dan bij de Parketadministratie. Binnen de Politie zijn woorden gegeven aan bestaande ‘problemen’ (zoals omgang met fouten en de relatie tussen
wachtcommandanten en ploegchefs) en hoe deze opgepakt konden worden. Dit sluit goed aan bij de gedachte achter de onderzoeksaanpak van dit proefschrift om concepten en
waarnemingen te verbinden, zodat mensen hun eigen problemen kunnen oplossen. Het was daarom een bewuste keuze om (in overleg met de begeleidingsgroep) de eindredactie van de rapportage aan de korpsleiding aan één van de leden van de begeleidingsgroep te laten en de leidinggevende van de Politie (samen met een medewerker) de resultaten van het traject te laten presenteren in een conferentie.
9.3. Maatregelen om het effect van de interventie te verhogen.
Een cruciaal onderdeel van het interventieinstrument is de begeleiding van de groepen langs de Survey-Feedback methode. Doelstelling was daarbij het bevorderen van collectieve
opmerkzaamheid al tijdens de sessies. Daartoe werd steeds een mix van werkvormen (individueel, sub groepen en plenair) en inhoudelijke insteken (wat gaat er goed, wat kan er beter, wat kwam er uit de vragenlijsten en hoe scoort de groep in verhouding tot andere groepen) gebruikt. Hierdoor was er een mix tussen individuele en groepsoordeelsvorming (zie 6.1.2.).
Daarnaast was er naast inhoudelijke begeleiding steeds een tweede begeleider aanwezig die gericht was op de groepsdynamiek en in hoeverre kenmerken van HRO terugkwamen in de groepsinteractie tijdens de lopende sessie (ook in verhouding tot de uitkomsten van de vragenlijsten).
Ook de voorbereidende gesprekken met de leidinggevende voorafgaand aan de sessie bleken van belang. Hierdoor was het voor de begeleiders mogelijk zich ook (zij het beperkt) inhoudelijk voor te bereiden op de groepssessie (enig idee hebben wat er speelt), het direct aanspreken op gedrag is heel lastig (zie ook 4.5.2.).
Psychologische veiligheid medewerkers
Om psychologische veiligheid voor de medewerkers tijdens de groepssessie te vergroten was te voren een bepaalde rol met de leidinggevende afgesproken:
- bij het begin medewerkers uitnodigen vooral hun mening te geven, - aangeven dat het gaat om hoe het is, niet hoe het zou moeten zijn,
- luisteren en zich niet in de discussie mengen, tenzij op verzoek van de begeleiders.