Hoofdstuk 5. HRO, verandermanagement en survey-feedback
5.3. Survey-feedback
In Weick en Sutcliffe (2001, 2011) worden een aantal audits benoemd (besproken in 3.3) om te peilen hoe het er in de organisatie voor staat m.b.t. HRO. Deze audits hebben een dubbel doel:
62 Ontleend aan http://wildfirelessons.net d.d. 24-8-2013
63 Brownse bewegingen zijn de bewegingen van bijvoorbeeld luchtmoleculen bij kamertemperatuur, het lijkt of lucht stilstaat, maar ondertussen bewegen moleculen kriskras door elkaar, wij nemen dit echter lichamelijk niet waar.
5
volgordelijke aanpak vereist een stabiele omgeving om succesvol te zijn, en die hebben HRO’s niet.
Om deze waarschuwing nader uit te werken wordt hierna een literatuurreview aangaande verandermanagement uitgevoerd door Weick en Quinn (1999) beschreven. Weick en Quinn (1999) maken in benaderingen van verandermanagement een onderscheid tussen episodisch en continu veranderen.
Bij episodisch veranderen wordt uitgegaan van het gebrek aan beweging van en in organisaties. Om veranderingen in een organisatie voor elkaar te krijgen dient de zaak ‘opgeschud’ te worden. Er is iemand nodig die de zaak in beweging brengt, “we gaan het anders doen”. Bij continu veranderen wordt uitgegaan dat er al beweging is binnen een organisatie. Het gaat in het veranderingsproces dan op het richten van bestaande en mogelijke bewegingen op allerlei plekken in de organisatie. Daarvoor is het nodig te kijken wat er binnen de organisatie beweegt en hoe deze bewegingen beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Bij deze afstemming staat niet ‘het grote gebaar’ centraal, maar wordt gekeken wat praktisch op beperkte schaal aangepakt kan worden. In tabel 5.1. en figuur 5.1. worden beide benaderingen met elkaar vergeleken.
Tabel 5.1.
Weick & Quinn: Vergelijking Episodisch en Continu veranderen (extract)
Episodisch veranderen Continu veranderen Organisaties zijn onbeweeglijk; verandering
komt weinig voor, is opzettelijk en discontinu
Organisaties zijn steeds in beweging, organiseren zichzelf; verandering is constant, ontwikkelend en cumulatief
Veranderingen via
unfreeze – transition – freeze Veranderingen via freeze – rebalance – unfreeze
Change agent veroorzaakt verandering Change agent richt verandering door betekenissen te veranderen
Proces gericht op doorbreken
onbeweeglijkheid en centrale hefbomen Proces gericht op het herkennen, doorzichtig maken en herdefiniëren van bestaande patronen Verandering door nieuwe systemen; spreek
anders, nieuwe schema’s/ helden, coördinatie en commitment
Verandering door opzettelijke interventies in de marge, betekenissen veranderen, opheffen blokkades voor leren en improvisatie
Uit dit beknopte overzicht komt naar voren dat de kleinesuccessenstrategie van Weick en Sutcliffe kenmerken van continu veranderen vertoond. Om de nuances van hun
kleinesuccessenstrategie echter scherper in beeld te brengen zullen we hieronder in figuur 5.1. hun aanpak afzetten tegen de aanpak van Kotter (1997) die meer naar episodisch veranderen neigt.
Figuur 5.1. Vergelijking Kotter versus Weick & Sutcliffe
Als we deze twee aanpakken vergelijken is er al in de eerste stap een belangrijk verschil. Waar Kotter spreekt van urgentiebesef vestigen (het moet anders), gaan Weick en Sutcliffe uit van bestaande bewegingen, ze spreken in een presentatie62 zelfs van "het (de verandering) is er al", er is immers altijd beweging, constant zijn mensen bezig hun activiteiten bij te stellen aan veranderende condities. Rasmussen (1997) noemt het de Brownse63 bewegingen in
organisaties. Overigens lijkt Dekker (2006) deze bewegingen negatief te framen als een “drift into failure” en het valt niet te ontkennen dat bewegingen in organisaties ook negatief kunnen zijn. De stappen 2 tot 5, respectievelijk betekenis geven (2), bepalen wenselijkheden (3), laten zien waar huidige initiatieven werken (4) en stoppen waar ze verkeerd uitpakken (5), van Weick en Sutcliffe zijn bedoeld om het gesprek over bewegingen aan te gaan tussen de actoren binnen de organisatie. Heel vaak immers doen medewerkers kleine aanpassingen aan werkzaamheden om tot een vanuit henzelf gezien beter resultaat te komen, maar deze aanpassingen hoeven voor het geheel geen verbeteringen te zijn. In een proces van herkennen, transparant maken kan een andere betekenis aan deze bewegingen worden gegeven. Daardoor kan gedrag veranderen en daarmee kunnen bestaande patronen geherdefinieerd worden.
Een belangrijk aandachtspunt is de omgang met korte termijn successen. In Kotter's optiek dienen korte termijn successen te passen bij de visie en strategie van de organisatie en zullen deze bedacht moeten worden door wat Kotter een leidende coalitie noemt. Deze leidende coalitie zal daarna deze veranderingen communiceren, draagvlak creëren en korte termijn successen (verbeteringen) genereren en consolideren. Weick en Sutcliffe's insteek is eerder een opportunistische, hoe een specifieke stap zal uitpakken is immers nooit precies te voorzien in een constant veranderende omgeving. Een masterplan voor verandering, dat in de wereld van Kotter goed zou passen, wordt door Weick en Sutcliffe afgewezen als een bron van blinde vlekken. In Weick en Sutcliffe (2001) heeft het derde hoofdstuk deels als titel "Planning can make things worse". Om dit nog verder te benoemen onderscheidt Weick (2009, 56) besluitvorming van betekenisgeven.
Gleason felt he was most effective as a leader when he viewed his job as one of sensemaking rather than decision making. In his words, “ If I make a decision it is a possession, I take pride in it, I tend to defend it and not listen to those who question it. If I make sense, then this is more dynamic and I listen and I can change it. A decision is something you polish. Sensemaking is a direction for the next period. ”
In termen van koppeling is er bij besluitvorming sprake van een strakke koppeling (vasthouden, afspraak is afspraak), terwijl bij betekenisgeving sprake is van losse koppeling (het zou kunnen zijn dat we nu iets anders moeten doen).
Samenvatting en reflectie
De ‘continu veranderen' visie op verandermanagement sluit goed aan op de visie achter organizing, dat binnen organisaties doorlopend zaken worden aangepast aan veranderingen in de omgeving zoals wisselende omstandigheden in de uitvoering. De kracht van HRO’s is gelegen in zowel het kritisch/ sceptisch blijven kijken naar wat er in het hier en nu plaatsvindt, via gerichtheid op verstoringen, terughoudendheid tot simplificeren en gevoeligheid voor de uitvoering. Tegelijkertijd zijn HRO’s in staat, krachten te mobiliseren om ongewenste effecten in te dammen of te neutraliseren in een mentaliteit van 'can do'. Dit sluit goed aan bij de visie achter continu veranderen, dat medewerkers doorlopend (kleine) wijzigingen in hun werken kunnen (en mogen) doen.
5.3. Survey-feedback
In Weick en Sutcliffe (2001, 2011) worden een aantal audits benoemd (besproken in 3.3) om te peilen hoe het er in de organisatie voor staat m.b.t. HRO. Deze audits hebben een dubbel doel:
62 Ontleend aan http://wildfirelessons.net d.d. 24-8-2013
63 Brownse bewegingen zijn de bewegingen van bijvoorbeeld luchtmoleculen bij kamertemperatuur, het lijkt of lucht stilstaat, maar ondertussen bewegen moleculen kriskras door elkaar, wij nemen dit echter lichamelijk niet waar.
positie vaststellen en tot (opmerkzame) actie bewegen. De audits richten zich op een brede analyse van de mentale processen van HRO.
Weick en Sutcliffe (2011, 92) moedigen hun lezers aan om deze audits in te vullen en anderen in hun organisatie te vragen dit ook te doen en het daarna met hen te bespreken. De bedoeling hiervan is dat mensen aandacht geven aan, en taal ontwikkelen voor, de kwesties die geïmpliceerd worden door de vragen van de audits (2011, 112). De audits zijn er op gericht, de lezers zich comfortabeler te laten voelen in de omgang met het onverwachte, een vergelijking te maken met HRO’s en ze te richten op handelingen en gedragingen in de dagelijkse praktijk. Ook nodigen Weick en Sutcliffe uit de audits te herhalen.
In de bespreking van de scores bevelen Weick en Sutcliffe (2011, 113) aan om observaties uit te wisselen. Uitwisselen van observaties genereert een rijker beeld van de organisatie dan dat op zoek gegaan wordt naar de redenen voor de verschillen in observatie. Hoewel er door Weick en Sutcliffe geen expliciete verwijzing is naar survey-feedback, lijken de elementen goed te passen in een survey-feedback aanpak.
5.3.1. Wat is survey-feedback.
Bennebroek Gravenhorst (2005) definieert survey-feedback als een interventie gericht op verbetering van het functioneren van een organisatie. De methode voegt aan de klassieke verzameling van gegevens middels een survey (vragenlijst) de terugkoppeling van de uitkomsten naar de betrokkenen toe. Het expliciete doel dat daaraan toegevoegd is, is dat de betrokkenen zelf actie ondernemen naar aanleiding van de bespreking van de uitkomsten van de vragenlijst. Dit wordt bij survey-feedback bereikt door met de betrokkenen de uitkomsten van de vragenlijst te bespreken. Daarna worden, naar aanleiding van de conclusies die betrokkenen zelf trekken tijdens de feedback, gezamenlijke acties gedefinieerd.
Het verzamelen van de informatie via een vragenlijst is dan geen doel op zichzelf. Bennebroek Gravenhorst stelt dat de hele inrichting van het survey-feedbackproces gericht is op het mobiliseren van betrokkenen om aan de slag te gaan met het verhelpen van gesignaleerde problemen.
Dit betekent dat de rol van de onderzoeker in survey-feedback een andere is dan die van de 'klassieke' onderzoeker. In de klassieke wijze van een vragenlijstonderzoek beschouwt een onderzoeker het onderzoek als een thermometer. Op grond van de resultaten uit de vragenlijst kan de onderzoeker een 'expert' oordeel geven wat er goed en fout is in de
organisatie. In termen van procesadvisering (Schein, 1999) is dit het arts-patiënt model: u gaat naar de arts en deze stelt een diagnose, u krijgt een behandeling voorgeschreven en de klachten verdwijnen. Bennebroek Gravenhorst wijst op het risico dat onderzoeksresultaten in dit onderzoeksmodel snel afgedaan kunnen worden of door directe bevestiging (resultaten worden als positief gezien) of door ontkenning (resultaten worden als negatief gezien), waardoor het onderzoek in de la kan verdwijnen. French en Bell (1978, p. 153) geven aan dat het
waarschijnlijke effect op verandering of verbetering bij de klassieke expert aanpak laag is, waar dit bij survey-feedback hoog is. In termen van Schein is er sprake van het
procesadviseringsmodel (Schein 1999, p. 18). Schein (1999, p. 16) geeft aan dat het
diagnostische proces op zichzelf al een interventie is, als de cliënt zelf de verantwoordelijkheid neemt in het proces.
Bennebroek Gravenhorst (2005) vat de verschillen tussen survey-feedback en vragenlijstonderzoek in tabel 5.2. samen.
Tabel 5.2.
Vergelijking Survey-feedback en Vragenlijstonderzoek
Survey-feedback Vragenlijstonderzoek
Nadruk op leren van uitkomsten Nadruk op meten Steekproef kan niet (feedback) Steekproef mogelijk Uitkomsten voor organisatie Uitkomsten voor adviseur
Eigenaarschap bij organisatieleden Eigenaarschap bij management en adviseur Rapportage aan alle betrokkenen Rapportage aan management
Uitkomsten zijn hulpmiddel voor gesprek Uitkomsten zijn model van de werkelijkheid Gezamenlijke interpretatie en conclusies Management neemt kennis van conclusies Gezamenlijk ontwikkelen van actiepunten Management kan aanbevelingen uitvoeren Gezamenlijke realisatie van verbeteringen Meestal geen verbeteringen merkbaar Adviseur richt zich op begeleiding leerproces Adviseur richt zich op uitvoering onderzoek
5.3.2. De uitvoering van survey-feedback.
Schuling (2003) wijst er op dat survey-feedback niet zomaar in een organisatie kan worden ingezet. Survey-feedback is een zwaar instrument. Het kost tijd en energie en het schept verwachtingen. Daarvoor is het volgens Schuiling (2003) nodig dat er sprake is van complexe problematiek,
management dat echt wil weten wat er aan de hand is,
het belangrijk is dat alle organisatieleden zicht krijgen op de werking van het systeem, drempels om direct het gesprek tussen managers en medewerkers vorm te geven,
weggenomen zijn.
Wordt aan deze condities niet voldaan dan kan er volgens Schuiling beter van survey-feedback afgezien worden.
Survey-feedback bestaat uit een aantal te onderscheiden stappen:
gegevensverzameling, terugkoppeling aan betrokkenen, gezamenlijk conclusies trekken en tenslotte gezamenlijk acties ondernemen. Daarnaast geeft Bennebroek Gravenhorst aan dat voor de uitvoering van de survey-feedback een aantal voorwaarden cruciaal zijn. Allereerst dienen alle betrokkenen de uitkomsten van de vragenlijst als vertrekpunt te nemen. Ook moeten betrokkenen bereid zijn hun eigen aandeel in de situatie te accepteren en zich te willen inzetten voor oplossingen. Dit betekent dat betrokkenen eigenaar worden en blijven van de uitkomsten. Daarnaast streeft de methode survey-feedback ernaar, dat bij het invullen van de vragenlijst al geleerd kan worden omdat de vragen betrokkenen richten om op een specifieke wijze te kijken naar hun eigen situatie.
Dit betekent dat met de top van de organisatie overeenstemming dient te worden bereikt over de uitgangspunten van survey-feedback. Het doel en de aanpak dienen tevoren zijn overeengekomen. Vanuit de top dienen de condities voor uitvoering geboden te worden, door bijvoorbeeld tijd beschikbaar te stellen. De kosten van de uitvoering van survey-feedback zijn naast kosten voor (externe) begeleiding vooral gelegen in de tijd die de medewerkers besteden aan het overleg in het kader van de survey-feedback. Een grove rekensom leert dat een organisatie van 50 personen die 2 uur besteedt aan de bespreking van de uitkomsten feitelijk (bij 50 euro personeelskosten per uur) 5000,- euro uitgeeft. Daarnaast is het (wellicht nog belangrijker) effect van de verwachtingen die worden gewekt door het uitzetten van vragenlijsten binnen de gehele organisatie, maar dan moet er wel wat met de uitkomsten worden gedaan.
Daarnaast wijst Bennebroek Gravenhorst (2005) er op dat de begeleiding gericht dient te zijn op een maximaal effect van de survey-feedback voor de organisatie; zoveel mogelijk moet worden voorkomen dat de begeleider het leerproces van de organisatie hindert. Ook de wijze waarop de survey-feedback, die veelal in projectvorm wordt uitgevoerd, 'bestuurd' wordt dient er op gericht te zijn gemeenschappelijk eigenaarschap te stimuleren.
Bennebroek Gravenhorst (2005) schetst op basis hiervan een algemeen stappenplan voor de toepassing van survey-feedback.
Allereerst wordt de top betrokken in de planning van de survey-feedback. Zonder medewerking en opdrachtgeverschap (Bos e.a., 2001) van de top is het project immers niet
5
positie vaststellen en tot (opmerkzame) actie bewegen. De audits richten zich op een brede analyse van de mentale processen van HRO.
Weick en Sutcliffe (2011, 92) moedigen hun lezers aan om deze audits in te vullen en anderen in hun organisatie te vragen dit ook te doen en het daarna met hen te bespreken. De bedoeling hiervan is dat mensen aandacht geven aan, en taal ontwikkelen voor, de kwesties die geïmpliceerd worden door de vragen van de audits (2011, 112). De audits zijn er op gericht, de lezers zich comfortabeler te laten voelen in de omgang met het onverwachte, een vergelijking te maken met HRO’s en ze te richten op handelingen en gedragingen in de dagelijkse praktijk. Ook nodigen Weick en Sutcliffe uit de audits te herhalen.
In de bespreking van de scores bevelen Weick en Sutcliffe (2011, 113) aan om observaties uit te wisselen. Uitwisselen van observaties genereert een rijker beeld van de organisatie dan dat op zoek gegaan wordt naar de redenen voor de verschillen in observatie. Hoewel er door Weick en Sutcliffe geen expliciete verwijzing is naar survey-feedback, lijken de elementen goed te passen in een survey-feedback aanpak.
5.3.1. Wat is survey-feedback.
Bennebroek Gravenhorst (2005) definieert survey-feedback als een interventie gericht op verbetering van het functioneren van een organisatie. De methode voegt aan de klassieke verzameling van gegevens middels een survey (vragenlijst) de terugkoppeling van de uitkomsten naar de betrokkenen toe. Het expliciete doel dat daaraan toegevoegd is, is dat de betrokkenen zelf actie ondernemen naar aanleiding van de bespreking van de uitkomsten van de vragenlijst. Dit wordt bij survey-feedback bereikt door met de betrokkenen de uitkomsten van de vragenlijst te bespreken. Daarna worden, naar aanleiding van de conclusies die betrokkenen zelf trekken tijdens de feedback, gezamenlijke acties gedefinieerd.
Het verzamelen van de informatie via een vragenlijst is dan geen doel op zichzelf. Bennebroek Gravenhorst stelt dat de hele inrichting van het survey-feedbackproces gericht is op het mobiliseren van betrokkenen om aan de slag te gaan met het verhelpen van gesignaleerde problemen.
Dit betekent dat de rol van de onderzoeker in survey-feedback een andere is dan die van de 'klassieke' onderzoeker. In de klassieke wijze van een vragenlijstonderzoek beschouwt een onderzoeker het onderzoek als een thermometer. Op grond van de resultaten uit de vragenlijst kan de onderzoeker een 'expert' oordeel geven wat er goed en fout is in de
organisatie. In termen van procesadvisering (Schein, 1999) is dit het arts-patiënt model: u gaat naar de arts en deze stelt een diagnose, u krijgt een behandeling voorgeschreven en de klachten verdwijnen. Bennebroek Gravenhorst wijst op het risico dat onderzoeksresultaten in dit onderzoeksmodel snel afgedaan kunnen worden of door directe bevestiging (resultaten worden als positief gezien) of door ontkenning (resultaten worden als negatief gezien), waardoor het onderzoek in de la kan verdwijnen. French en Bell (1978, p. 153) geven aan dat het
waarschijnlijke effect op verandering of verbetering bij de klassieke expert aanpak laag is, waar dit bij survey-feedback hoog is. In termen van Schein is er sprake van het
procesadviseringsmodel (Schein 1999, p. 18). Schein (1999, p. 16) geeft aan dat het
diagnostische proces op zichzelf al een interventie is, als de cliënt zelf de verantwoordelijkheid neemt in het proces.
Bennebroek Gravenhorst (2005) vat de verschillen tussen survey-feedback en vragenlijstonderzoek in tabel 5.2. samen.
Tabel 5.2.
Vergelijking Survey-feedback en Vragenlijstonderzoek
Survey-feedback Vragenlijstonderzoek
Nadruk op leren van uitkomsten Nadruk op meten Steekproef kan niet (feedback) Steekproef mogelijk Uitkomsten voor organisatie Uitkomsten voor adviseur
Eigenaarschap bij organisatieleden Eigenaarschap bij management en adviseur Rapportage aan alle betrokkenen Rapportage aan management
Uitkomsten zijn hulpmiddel voor gesprek Uitkomsten zijn model van de werkelijkheid Gezamenlijke interpretatie en conclusies Management neemt kennis van conclusies Gezamenlijk ontwikkelen van actiepunten Management kan aanbevelingen uitvoeren Gezamenlijke realisatie van verbeteringen Meestal geen verbeteringen merkbaar Adviseur richt zich op begeleiding leerproces Adviseur richt zich op uitvoering onderzoek
5.3.2. De uitvoering van survey-feedback.
Schuling (2003) wijst er op dat survey-feedback niet zomaar in een organisatie kan worden ingezet. Survey-feedback is een zwaar instrument. Het kost tijd en energie en het schept verwachtingen. Daarvoor is het volgens Schuiling (2003) nodig dat er sprake is van complexe problematiek,
management dat echt wil weten wat er aan de hand is,
het belangrijk is dat alle organisatieleden zicht krijgen op de werking van het systeem, drempels om direct het gesprek tussen managers en medewerkers vorm te geven,
weggenomen zijn.
Wordt aan deze condities niet voldaan dan kan er volgens Schuiling beter van survey-feedback afgezien worden.
Survey-feedback bestaat uit een aantal te onderscheiden stappen:
gegevensverzameling, terugkoppeling aan betrokkenen, gezamenlijk conclusies trekken en tenslotte gezamenlijk acties ondernemen. Daarnaast geeft Bennebroek Gravenhorst aan dat voor de uitvoering van de survey-feedback een aantal voorwaarden cruciaal zijn. Allereerst dienen alle betrokkenen de uitkomsten van de vragenlijst als vertrekpunt te nemen. Ook moeten betrokkenen bereid zijn hun eigen aandeel in de situatie te accepteren en zich te willen inzetten voor oplossingen. Dit betekent dat betrokkenen eigenaar worden en blijven van de uitkomsten. Daarnaast streeft de methode survey-feedback ernaar, dat bij het invullen van de vragenlijst al geleerd kan worden omdat de vragen betrokkenen richten om op een specifieke wijze te kijken naar hun eigen situatie.
Dit betekent dat met de top van de organisatie overeenstemming dient te worden bereikt over de uitgangspunten van survey-feedback. Het doel en de aanpak dienen tevoren zijn overeengekomen. Vanuit de top dienen de condities voor uitvoering geboden te worden, door bijvoorbeeld tijd beschikbaar te stellen. De kosten van de uitvoering van survey-feedback zijn naast kosten voor (externe) begeleiding vooral gelegen in de tijd die de medewerkers besteden aan het overleg in het kader van de survey-feedback. Een grove rekensom leert dat een organisatie van 50 personen die 2 uur besteedt aan de bespreking van de uitkomsten feitelijk (bij 50 euro personeelskosten per uur) 5000,- euro uitgeeft. Daarnaast is het (wellicht nog