Personeellede van Standard Bank

Standard Bank het tot stand gekom met 'n raad van direkteure in Londen, wat deur aandeelhouers aangewys is, en 'n raad van direkteure in Suid-Afrika, wat van Londen opdragte ontvang en aan Londen verslag gedoen het. Saam met die Suid-Afrikaanse algemene bestuurder en sy personeel, het dit die hoofbestuur van die bank gevorm.

John Paterson van Port Elizabeth het hom bemoei vir die stigting van die bank, soos in 'n vorige hoofstuk aangedui, en het in 1862 Standard Bank se eerste Suid-Afrikaanse voorsitter van die direksie geword. Hy is bygestaan deur die raad van direkteure. Hy het magtiging van die direksie in Londen gehad om 'n aktiewe beleid van uitbreiding te volg en die oogmerk van die bank was van meet af aan om 'n wydverspreide netwerk van banktakke dwarsoor Suidelike Afrika op te bou. Toe die bank in 1862 begin sake doen het, was daar drie persone in diens van die bank - die tien Londense direkteure uitgesluit (Steyn en Antonie 2012: 40, 41). Die beleid van bankoornames het 'n direkte en belangrike uitwerking op die bank se personeelkomponent gehad: saam met plaaslike banke is hul personeel, en aanvanklik ook hul plaaslike direksies,

samevoeging van personeel uit verskillende korporatiewe kulture eiesoortige probleme gelewer. Kyk in hierdie verband na paragraaf 2.3.3. Teen die einde van die 19de eeu het Standard Bank 747 personeellede in diens gehad, bodes en skoonmaakpersoneel uitgesluit (Terry 1979: 82).

Standard Bank het plaaslik 'n hiërargiese bestuurstelsel gehad onder die algemene bestuurder (soms twee mede-algemene bestuurders), in die bank se Suid-Afrikaanse hoofkantoor, wat aanvanklik in Port Elizabeth was maar later na Kaapstad, Pretoria en Johannesburg verskuif is. Die algemene bestuurder was in die eerste instansie die Suid-Afrikaanse stuurman en leier van die onderneming en die vroeë sukses van Standard Bank in Suid-Afrika word in groot mate toegeskryf aan die leierskap van vroeë bestuurders (Terry 1979: 75). Hy het 'n ondersteunende administratiewe personeel in die bank se hoofkantoor gehad.

'n Groot aantal mense, aanvanklik slegs mans, is oor jare in die banktakke oor die lengte en breedte van die land, in buurstate en so ver weg soos Oos-Afrika en in dele van Wes-Europa deur die bank in diens gehou. Die studie is egter nie kwantitatief van aard nie en die omvang van die personeelkomponent is nie beoordeel as van fundamentele belang vir hierdie studie nie.

Vroeg in die bestaan van die bank is 'n inspektoraat onder die beheer van die hoofbestuurder geskep om sy oë en ore by alle banktakke te wees. Hierdie inspektoraat het seker gemaak dat die bestuur se opdragte en beleid uitgevoer word, het probleme en tekortkominge geïdentifiseer en het die algemene funksionering van takke en werkverrigting van personeel beoordeel. Inspekteurs het ook bankpersele ondersoek en daaroor kommentaar gelewer. Dit het 'n waardevolle rekord gelaat van die stand van sake in die bank oor tyd. (Kyk ook na paragraaf 2.3.4.)

3.3

Personeelbestuur

Personeelbestuur, soos dit vandag as gespesialiseerde vakrigting en dissipline bestaan, het nie tydens die tydperk van die studie as sodanig bestaan nie. Volgens Armstrong het dit gedurende die Tweede Wêreldoorlog en in die 1950's begin ontwikkel (1991:28). Hoewel dit nie binne die raamwerk van die hedendaagse vereistes ten opsigte van menseregte en arbeidswetgewing geskied het nie, was die bestuur van personeel altyd 'n belangrike deel van Standard Bank se bestuur, soos by enige besigheidsinstansie. Amos, Ristow & Ristow konstateer: The business organisation has an important role to play in society, but it cannot exist without people. People are the key to managerial and organisational success (2004: 15).

Die ideale werknemer/werkgewer-verhouding is een wat verder gaan as die blote koop en verkoop van arbeid. Volgens Buffet & Clark moet die strewe wees na die skep van 'n

bereik is, kan 'n instansie se personeelkomponent 'n strategiese bate en 'n voordeel vir mededinging wees. Om dit te vermag, moet in verskeie fisiese en metafisiese behoeftes van werknemers voorsien word en moet deernis aan die dag gelê word wanneer nodig. Die werkgewer moet die probleme, behoeftes en ook die strewes en ambisies van werknemers ken en in ag neem op beide werkverwante en nie werkverwante vlak (Greenhaus & Callahan 1994: 2).

Om in hierdie behoeftes te voorsien, daardeur die produktiwiteit van die personeel te bestuur en die potensiaal van elke werknemer optimaal te ontwikkel, moet die werkgewer 'n personeelbestuursbeleid in plek stel en uitvoer wat die filosofie, beleid, programme, praktyke en besluite bevat wat houdings, gedrag en produktiwiteit positief beïnvloed, sodat mense tevrede is en positief bydra tot die bereiking van 'n instansie se doelwitte (Amos, Ristow & Ristow 2004: 5). 'n Holistiese benadering, wat die verhoging van personeelproduktiwiteit en die verlaging van personeelomset ten doel het, sal ook die volgende in berekening bring by personeelbestuur: werkverwante spanning, die interaksie van werk en private lewe, die uitdagings van 'n multi- kulturele arbeidsmag en alle werkverwante aspekte (Greenhaus & Callahan 1994: x). Die algemene sosiaal-kulturele omgewing en fisiese bodemgesteldheid het 'n direkte invloed op die gelukkigheid aldan nie en gevolglike hoër of laer produktiwiteit van personeel. (Terry 1979: 146).

In 'n goeie werknemer/werkgewer verhouding kan die werkgewer, benewens fisiese verwagtings ten opsigte van werkverrigting, ook metafisiese verwagtings hê, wat insluit die werknemer se eerlikheid, lojaliteit, harmonieuse samewerking binne groepsverwant (as spanspeler), gehoorsaamheid in die voldoening aan opdragte en waardige verteenwoordiging van die werkgewer. In die bankwese was dit van belang dat werknemers in voorkoms, gedrag en optrede teenoor die publiek 'n goeie beeld van die bank sou uitdra. Daar is verwag dat hulle kliënte se private sake moes respekteer, diskreet optree en vertroue inboesem sodat die bank 'n goeie reputasie sou opbou.

Indien 'n besigheidsinstansie se personeelkomponent nie goed bestuur word nie, kan selfs goeie personeel, wat verkeerd geplaas is en gefrustreerd raak as gevolg van 'n gebrek aan groei- en ontwikkelingsmoontlikhede, 'n las word (Greenhaus & Callahan 1994:13). Personeelpraktyk omvat ook verskeie ander aspekte, soos die vasstelling van die aantal personeellede benodig, die evaluering van hul geskiktheid, werkverdeling en posomskrywing, die omskryf en toeken van delegasies, die monitering en beoordeling van werkverrigting, oriëntering en opleiding in spesifieke rigtings, korrekte plasing en verdere opleidingsgeleenthede, sowel as doeltreffende werwing, sosialisering en inburgering van nuwe

nie van soveel direkte belang dat dit hier in diepte geanaliseer sal word nie.

Die daarstel van 'n personeelbestuursbeleid, binne die raamwerk van die organisasie se aard en doelstellings, lei tot 'n korporatiewe kultuur binne die organisasie. Armstrong beskryf korporatiewe kultuur as:

[.] the pattern of shared beliefs, attitudes, assumptions and values which, although they may not have been articulated, in the absence of direct instructions, shape the way people act and interact and strongly influence the way things are done. This culture encompasses the organization's goals, behavioural norms and dominant ideologies. Culture can be expressed through the organization's myths, heroes, legends, stories, jargons, rites and rituals. It is manifested in norms and values which strongly influence organizational behaviour (1991:198).

In 'n onderhoud met 'n voormalige hoofbestuurder van 'n groot farmaseutiese maatskappy in dié verband, het hy kort en kragtig gesê: Corporate culture is about how we do things here (Nel, Hermanus: onderhoud).

Die personeel van Standard Bank tydens die tydperk van die studie het opgetree binne en was deel van 'n so 'n korporatiewe kultuur, soos in hierdie hoofstuk aangedui sal word. Hulle kan ook beskryf word as 'n mentalité, volgens die Annales Skool van Frankryk. Die leer daarvan het drie basiese grondslae:

 dit lê klem op kollektiewe benaderings, eerder as op dié van individue

 die klem is op ongesproke en selfs onbewustelike aannames, persepsies en die alledaagse gedagtes en praktiese rede van mense in die gemeenskap, eerder as op bewustelike denke en duidelik geformuleerde teorieë

 dit streef daarna om die onderliggende struktuur van gelowe en aannames wat mense se gedagtes beïnvloed te verstaan, om sodoende 'n begrip te vorm van hoe mense dink en wat hulle dink (Green 2008:29)