Nadat in deze paragraaf is stilgestaan bij het organiseren van de dienstverlening wordt in de volgende paragraaf ingegaan op twee belangrijke partijen in de dienstverlening, namelijk de klant en
medewerker.
2.1.3 Waardecreatie door klant en medewerker
Aansluitend bij Lovelock en Wright (2007) en hun definitie van diensten, is de essentie van de dienst-verlening, de interactie tussen klant en medewerker. In die interactie vindt een uitruil van waarden plaats (Kotler, 1972). Daarom zal in deze paragraaf worden ingegaan op de waardecreatie door klant en medewerker. Gestart wordt met het begrip waarde en de waardecreatie als strategie en proces. Daarna zal worden stilgestaan bij twee belangrijke actoren in het creëren van waarde. Eerst zal daarbij de klant aan de orde komen en daarna de medewerker.
Waarde
Het begrip waarde is op verschillende delen van het onderzoeksveld relevant. In het economisch verkeer is er sprake van waardeuitwisseling zodra er een dienst wordt verleend. Aangezien een dienst (als product) in toenemende mate kopieerbaar zijn, is de uitdaging voor dienstverleners om op onder-scheidende wijze toegevoegde waarde voor klanten te kunnen (blijven) bieden. Pine en Gilmore (1996) benoemen, naast het verschil tussen producten en diensten, ook de belevenis van (het product of) de dienst als waarde te benoemen. De belevenis van een aanbod beschrijven zij als een ‘memorabele gebeurtenis die personen op een inherent persoonlijke manier ergens bij betrekken’. Per persoon zal verschillen wat memorabel is en wat niet. Daarmee is het leveren van een dienst in belangrijke mate gekoppeld aan de mensen die de dienst leveren en de mensen die de dienst afnemen. Diverse auteurs wijzen er daarbij op dat waar het aantal aanbieders in de dienstverlening sterk groeit, het onder-scheidend vermogen ten opzichte van elkaar kleiner wordt en er eerder sprake is van concurrentie en prijsdruk (bijvoorbeeld Stumpf et al. 2002, Löwendahl et al. 2001, Kwakman en Burgers 2005). De concurrentie spitst zich daarbij toe op de geleverde waarde. En de prijsdruk ontstaat door de waardering (in dit geval door de afnemende partij, uitgedrukt in geld) van de dienst c.q. geleverde waarde.
Waardecreatie als strategie
Het organiseren van waardecreatie door dienstverleners kent een lange historie. En dit onderzoek heeft een fundament in die breed beschikbare organisatiekundige kennis. Zo is de term waarde is een onderdeel van de organisatiestrategie. Treacy en Wiersema (1996) beschreven organisatiestrategie als een waardediscipline. De waardediscipline behelst de keuze die een organisatie maakt in de unieke waarde die alleen zij aan een met zorg uitgekozen markt kunnen bieden. Op basis van dit uitgangspunt zijn er drie ideaaltypische waardedisciplines te onderscheiden: Customer Intimacy, Product Leadership en Operation Excellence. Bij Customer Intimacy wordt de relatie met de klant als het meest waardevol beschouwd. Optimaliseren van de lifetime value (minimaal vertrek en maximale share of customer wallet) van de klant is het streven. Klanten worden gebonden met producten, service en andere toege-voegde waarde die zo precies mogelijk in hun behoefte voorziet op het moment en de plaats dat deze behoefte ontstaat. Kennis van de klant stuurt de dialoog en geeft de voorsprong op de concurrent. Vergaand customer relationship management is de wijze waarop optimale invulling aan een customer intimacy strategie gegeven kan worden. De nadruk ligt op het optimaliseren van de life time value van de klant en minder op de omzet van een enkele transactie. In het geval van een strategie gericht op Product Leadership wordt de kwaliteit van het product als uitgangspunt genomen. Door het product de beste in zijn soort te maken, zal de klant bereid zijn daarvoor meer te betalen. Continue innovatie en een snelle time to market waarborgen een blijvende voorsprong op de concurrentie en een blijvende behoeftevervulling bij de klantengroep ‘early adopters’. Het is de innovatiekracht van de onderneming die het product het beste in zijn soort maakt. De focus richt zich op stimulatie van de creativiteit en verkorting van de ontwikkeltijd van nieuwe producten om hiermee de concurrentie op afstand te houden. Bij Operational Excellence tenslotte wordt de winst gehaald uit het reduceren van de
27
operationele kosten. De voorsprong op de concurrentie ontstaat uit een continue focus op processen. Kostendrukkende efficiency, zero tolerance op fouten, productiviteit, schaalvoordelen en de nieuwste systemen worden doorvertaald in lagere prijzen waarvoor vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang bestaat. De betrouwbaarheid komt tot uitdrukking in het kunnen voldoen aan de beloften van de onderneming aan de klant door de processen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen teneinde dezelfde kwaliteit te behouden. Hierbij wordt de aandacht gevestigd op het minimaliseren van de kosten om de winst te verhogen.
Elke waardediscipline heeft implicaties voor de inrichting van de organisatie en de geleverde waarde voor de klant. Tevens geven de auteurs ook aan dat welke keuze een organisatie ook maakt, er altijd op de andere twee disciplines een minimaal niveau gehaald moet worden; een soort ondergrens in geleverde waarde om überhaupt als dienstverlener te functioneren.
Waardecreatie als proces
Specifiek vanuit waardeperspectief zijn de denkkaders van Porter (1985) relevant. In de door hem beschreven value chain wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire activiteiten en onder-steunende activiteiten. Hardjono en Bakker (2001) hanteren een vergelijkbare indeling maar verdelen de niet primaire activiteiten in ondersteunende en besturingsprocessen. Een primair proces is de verzameling activiteiten die resulteert in een product of dient ten behoeve van de externe klant. Een ondersteunend proces is een verzameling activiteiten die gericht is een product of dienst ten behoeve van de interne klant (die werkzaam is in het primaire proces). Besturende processen zijn gericht op het definiëren van de gewenste resultaten van de uitvoerende processen en hebben het doel om ervoor te zorgen dat met de uitvoerende processen de beoogde resultaten ook worden behaald. Het zijn de processen die de activiteiten van managers bevatten.
Vaak wordt nog onderscheid gemaakt in operationele, tactische en strategische sturing. Het onder-scheid tussen de verschillende bedrijfsprocessen leidt tot duidelijkheid over wat de wezenlijke (eigen) activiteiten van de organisatie zijn. Er wordt in het denken over bedrijfsprocessen (gebaseerd op Lean Six Sigma) daarom ook onderscheid gemaakt tussen ‘value added’, ‘necessary non value added’ en ‘non value added’. Waarbij uiteraard het voorkomen van de ‘non value added’, het belangrijkste doel is binnen Lean Six Sigma. Voor het bepalen van de waarde van een activiteit maken ook de procesver-beteraars gebruik van de waardering door personen. De beleving, ervaring en betekenisgeving zijn belangrijke determinanten. In het procesdenken onder meer vervat in de tools die gebaseerd zijn om de ‘voice of the customer’ en het denken in ‘critical to customer’. Waarbij bedrijfseconomische afwegingen door de klant, nadrukkelijk worden gecombineerd met emotionele afwegingen.
Bij het uitvoeren van het voorbrengingsproces en het verlenen van de feitelijke diensten zelf zijn in de basis twee partijen betrokken, de medewerkers en de klanten. Hoewel het hier in grote lijnen op neer komt, is het in werkelijkheid minder simpel. Uiteraard is het belangrijk dat de dienstverlener de behoeften van zijn klant zo goed mogelijk vervult. Het gaat nu eenmaal om het moment van interactie tussen de medewerker en de klant, dat is ‘the moment of the truth’ (Grönroos, 1990; Gastelaars, 2006). Dit moment bepaalt de eerste indruk van een klant en dit geeft grotendeels aan hoe zij de kwaliteit van dienstverlening ervaren (Lancee en Den Hond, 2002).
Stakeholders bij waardecreatie
In een breder perspectief (voorbij het voortbrengingsproces) kunnen er drie categorieën van stakeholders worden onderscheiden, waarvoor de organisatie waarde moet creëren: de klanten die hun probleem opgelost willen zien, de eigenaren of financieel verantwoordelijken die een financieel gunstig resultaat nastreven en de professionals die voldoening zoeken in hun vakuitoefening en een passende salariëring verwachten (Weggeman, 1997; Løwendahl, 2005; Delong en Nanda, 2003; De Jong, 2007). Managers worden geacht dit meervoudige waardevraagstuk permanent tot een optimum te brengen.
28
En hoewel in klassieke zin fundamentele conflicten tussen organizational en professional logics kunnen worden onderscheiden (bijvoorbeeld Scott, 1966; Hall, 1968; Mintzberg, 1983) en meer recent die tussen managerial, professional and consumer logics (conform Freidson, 2001), is er niet alleen sprake van conflicten, maar zijn er ook gezamenlijke belangen te onderscheiden. Hier ligt immers de aanleiding en soms (bij langduriger contact en veelvoudige dienstverlening) ook een drijfveer om de dienstverlening te construeren. De drie stakeholders worden achtereenvolgens belicht, niet zozeer in absolute zin of in dichotomie, maar meer als onderdeel van een drie-eenheid die betrokken is bij de dienstverlening.
Daarbij zullen de klanten en medewerkers in deze paragraaf aan bod komen. En zal het organisatie perspectief in combinatie met de middenmanagers, in paragraaf 2.2 in de literatuurstudie worden betrokken.
Klanten
Volgens Liu en Chen (2006) is klantgerichtheid een individueel gebaseerd construct. Dit houdt in dat het om het persoonlijk contact gaat tussen de medewerkers en de klant. Van der Kwast (2009) spreekt daarbij over een ‘etalage’ van teamleiders en medewerkers. Hiermee doelt hij op de klantgerichtheid en klantvriendelijkheid van een organisatie, die zichtbaar wordt voor een klant in de medewerkers en teamleiders. Boomsma en Van Borrendam (2003) noemen dit het persoonsgebonden, oftewel de ‘personal touch’, wat cruciaal is voor dienstverlenende organisaties. Het gaat uit van de persoonlijk ervaring van de dienstverlening door de klant.
Heintzman en Marson (2005) hebben daarbij vijf factoren onderscheiden die voor een klant bepalend zijn in de ervaren kwaliteit van de dienstverlening. De eerste factor is de tijdigheid en doorlooptijd van de dienstverlening. Aansluitend bij het gegeven dat een dienst niet opgeslagen kan worden, is een juiste timing van de levering voor een klant van groot belang. Als tweede factor benoemen Heintzman en Marson het kennisniveau en de competenties van de medewerkers. Zijn medewerkers in staat om de dienst te leveren en kunnen zij de wisselende vragen en behoeftes van de klant bedienen. Dit sluit gedeeltelijk aan bij de derde factor die meer ingaat op de subjectieve beleving tijdens het proces van de dienstverlening vanuit klantperspectief. Die wordt vervat onder de factor ‘vriendelijkheid en comfort’ (letterlijk ‘courtesy and comfort’). De vierde factor bouwt hierop voort en richt zich op de mate van fairness die de klant heeft ervaren. Uiteindelijk is de vijfde factor die Heintzman en Marson onder-scheiden een bottom line van de uitkomst van de dienstverlening. Uiteindelijk is de vraag voor de klant of de uitkomst van het dienstverleningsproces, aansluit bij de behoefte die de klant heeft. Elke factor is door Heintzman en Marson vertaald in een kernvraag, die geschikt is om te bepalen in hoeverre de dienst aansluit bij de door de klant gevraagde kwaliteit van de dienst. De vijf factoren zijn weergegeven in tabel 2.4 en beschrijven de factoren die het belang van de klant weergeven.
Tabel 2.4: Klantfactoren voor dienstverlening (uit Heintzman en Marson, 2005)
Factor Vraag
1. Timeliness How satisfied were you with the time it took to get the service? 2. Knowledge, competence How knowledgeable and competent were the staff?
3. Courtesy, comfort To what extend was the staff courteous and did they make you feel comfortable?
4. Fair treatment Did you feel treated fairly?
29
Het is van groot belang dat de organisatie de belangen van de klanten dient, omdat het doel van de organisatie is om een relatie op te bouwen met diezelfde klanten (Richards en Jones, 2006). Daarmee is het tevens van belang dat de middenmanager, als vertegenwoordiger van de organisatie, hetzelfde nastreeft. Fuller en Smith (1991) komen tot de inschatting dat klantfeedback in 80% van diverse bedrijfstakken wordt gebruikt in de evaluatie van het functioneren van de middenmanager. Wat klantsturing precies is, laat Ardon (1999) zien met een vergelijking tussen klantvriendelijk, klantgericht en klantgestuurd organiseren:
-
klantvriendelijke organisaties besteden veel aandacht aan gedrag van de medewerkers jegens klanten maar laten hun bedrijfsvoering ongemoeid-
in klantgerichte organisaties werken niet alleen klantvriendelijke medewerkers maar zijn de werk-processen zo ingericht dat ze de goede dienstverlening aan de klant bevorderen en ondersteunen-
klantgestuurde organisaties zijn niet alleen klantvriendelijk en ingericht om de klanten goed tebedienen, maar geven de klant tevens invloed op de samenstelling van diensten en producten en laten hun aanbod in belangrijke mate beïnvloeden door wat de klant vraagt (vergelijkbaar met de persoonlijk interactieve diensten, uit tabel 2.2).
Elshout (2006) stelt dat het voldoen aan de belangen van klanten moeilijker is geworden vanwege de stijgende zelfbewustzijn en kritische aard van de groep. Aan steeds meer eisen moet worden voldaan en dus wordt de uitvoering van de verschillende taken steeds moeilijker. Het beschikken over een unieke reputatie is een essentiële factor om concurrerend te zijn en wordt in steeds meer literatuur genoemd als apart sturingsgebied voor professionele dienstverleners (bijvoorbeeld Bowen en Ford 2002, Greenwood et al. 2005).
De effecten van een goede reputatie wordt in de literatuur veelvuldig belicht. Daarbij wordt gesproken over een unieke reputatie, waarmee ook het onderscheidend vermogen (in de ogen van klanten en medewerkers) direct wordt benadrukt. De reputatie heeft een wisselwerking met zowel de mede-werkers als de klanten. Een unieke reputatie zorgt voor een gemeenschappelijke, professionele cultuur (Hanlon, 2004), maar wordt op haar beurt juist ook in stand gehouden door hetzelfde professionele gedrag van deze medewerkers. Eenzelfde wisselwerking geldt voor het aantrekken en behouden van klanten. Een unieke reputatie zorgt ervoor dat het aantrekken van nieuwe klanten effectiever gebeurt (bijvoorbeeld Dall’Olmo-Reiley en De Chernatony, 2000; Greenwood et al. 2005). En wederom spelen diezelfde klanten een wederkerige rol door zich als loyale klant een ambassadeur te zijn voor de dienstverlener (bijvoorbeeld Reichheld, 2003). Een unieke reputatie geeft een dienstverleners daarnaast de mogelijkheid om zich te onttrekken aan de eerdergenoemde concurrentiedruk en prijsdruk. Een unieke reputatie zorgt in feite voor een ‘blue ocean’ (Kim en Mauborgne) door zich te onttrekken aan de ‘red ocean’ van haar concurrenten. Dat geldt daarbij niet alleen in de markt als aanbieder van diensten, maar ook in de arbeidsmarkt als aantrekkelijke werkgever. Een unieke reputatie helpt bij het aantrekkelijk van talentvolle medewerkers (bijvoorbeeld Greenwood et al. 2005). Waarmee de reputatie weer verbeterd kan worden en de het versterkend effect in de wisselwerking tussen reputatie en medewerker gecontinueerd wordt.
Medewerkers
Naast de behoeftes en ervaringen van klanten, hebben ook de belangen van medewerkers invloed op het handelen en functioneren van de middenmanagers. Medewerkers zijn daarbij de ‘operating core who are carrying out the basic work that is directly related to the delivery of services’ (Mintzberg, 1973). Wanneer medewerkers klantgericht werken kan de organisatie een aantal positieve effecten onder-vinden. Zo zijn er onderzoeken die aantonen dat medewerkers die klantgerichter werken, meer resultaten leveren (Cross e.a., 2007). Deze positieve invloed op individuele prestaties, zou hierdoor ook een bijdrage leveren aan de business strategie en performance van de organisatie. Dit zou komen doordat medewerkers via hun persoonlijke relaties en advisering voor de omzet zorgen (Van der Aa en Elfring, 2003). Ook Lovelock en Wirtz (2006) zijn van mening dat het (contact)personeel essentieel is
30
voor een uitmuntende dienstverlening. Zij moeten ervoor zorgen dat taken snel en efficiënt worden afgehandeld, maar dan wel op een beleefde manier. Het personeel is van groot belang voor klant-gerichtheid. ‘Succesvolle dienstverleners houden zich daarom intensief bezig met human resource management (HRM)-taken, zoals werving, selectie, beloning, training, motivering en behoud van de juiste medewerkers. Goede HR-prestaties zijn voor concurrenten lastiger te kopiëren dan voor welk ander aspect dan ook’ (Lovelock en Wirtz, 2006: 279).
Naast het beschrijven van de belangen van klanten (zie tabel 2.4) komen Heintzman en Marson (2005) ook met doelen en belangen die specifiek gerelateerd zijn aan het medewerkerperspectief. Deze zijn in tabel 2.5 weergegeven. Volgens hen zijn ‘job satisfaction’ en ‘commitment’ de twee belangrijkste interesses van medewerkers en zijn deze ieder weer onder te verdelen in vier elementen. Het ‘career path that offers opportunities for advancement’ en ‘the perception that provides good value to customers’ vallen onder beide hoofdinteresses.
Table 2.5: Medewerkerfactoren bij dienstverlening
Job satisfaction Commitment
A career path that offers opportunities for advancement
Job satisfaction
Fair pay and benefits A career path that offers opportunities for
advancement The perception that provides good value to
customers
A positive perception of senior management
-
A satisfactory work environment-
A reasonable workload-
Good relations with immediate supervisors-
Smoothly functioning organizational dynamics-
Good relationships with colleagues-
Effective internal communicationsThe perception that provides good value to customers
Het element ‘the perception that provides good value to customers’ is direct te koppelen aan het contact tussen de klant en de medewerker (Fuller en Smith, 1991). Ghobadian et al. (1993) noemen dit ‘service quality’ (pag. 46), waarbij goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers interactie hebben met klanten.
Veel literatuur over managen en management is ontstaan vanuit een zogenoemde ‘competence-based view’, gebaseerd op de beschikbare resources, kennis, competenties en talenten. Dit ‘inside out’-denken versterkt de positie van de medewerker, terwijl de klantbehoefte secundair wordt en de huidige markt met steeds wisselende klantvragen en klantbehoeftes juist ook om ‘outside in’-denken vraagt. Om langdurig in te kunnen spelen op de wisselende behoeften van de klant is innovatie van de dienstverlening noodzakelijk. Diverse auteur besteden aandacht aan innovatie bij (professionele) dienstverleners (Flikkema et al. 2003, Flikkema en Jansen 2004, Den Hertog 2000, Mumford 2000, Stumpf et al. 2002). Zij komen tot vier gebieden waarop innovatie kan plaatsvinden (1) ontwikkeling van nieuwe diensten (2) de interactie tussen dienstverlener en klant (3) de interne processen bij de dienstverlener zelf en (4) het investeren in nieuwe kennis.
Aanvullend wordt naast innovatie en de eerdergenoemde unieke reputatie door Kwakman (2007) nog schaalvergroting genoemd als onderdeel waarop dienstverleners kunnen werken aan het verhogen van hun productiviteit. Het werken aan hogere productiviteit is als separaat onderwerp geen onderdeel van deze studie. Maar de drie werkvelden innovatie, reputatie en schaalvergroting kunnen worden beschouwd als noodzakelijke condities om duurzaam toegevoegde waarde te kunnen (blijven) leveren.
31
In die zin zou het ontbreken van deze condities blokkerend kunnen werken voor een productieve waardecreatie tussen klanten en medewerker.
Kwakman (2007) noemt daarbij het combineren van ‘inside out’- en ‘outside in’-denken als belangrijke managementuitdaging voor dienstverleners, een spanningsveld waarmee managers van dienst-verleners te maken hebben. Daarnaast stelt hij dat juist bij professionele dienstverlening het nood-zakelijk is ‘te beschikken over managers die een team van professionals kunnen managen vanuit concurrerende waarden zoals de behoeftepatronen van klanten, de eigen commerciële strategie en de ontwikkelingsvraag van professionals’ (daarbij verwijzend naar bijvoorbeeld Quinn et al. 2002, Löwendahl 2005, Davenport 2005, De Boer 2006).
Freidson (2001) plaatst de professionals (door Friedson de professionele medewerkers genoemd) in het licht van drie dominante logica’s en moraliteiten die zich voordoen in kennisintensieve organisaties. Ten eerste de logica van de bureaucratie die is gebaseerd op macht. Ten tweede de logica van de markt die is gebaseerd op transactie. De zogenaamde ‘derde logica’ is die van de professie, ofwel een moraliteit vanuit professionele waarden en standaarden. Ook in andere kennisgedreven organisaties komen deze meervoudige moraliteiten voor en zorgen voor spanningen (Ankersmit, 2008; Korsten, n.d.; Van Twist, n.d.). Waarbij de middenmanager als eerste leidinggevende, een belangrijke rol heeft in het hanteren van deze spanningen. Er wordt van de middenmanager verwacht dat hij deze spanningen kan hanteren en met deze druk kan omgaan (Mars, 2010).
Spanningen tussen stakeholders
Middenmanagers kunnen zich bewust zijn van deze spanningen en van verschillende behoeftes en belangen van medewerkers, maar worden daarnaast ook geconfronteerd met de belangen van de anders stakeholders. Uit eerdere onderzoeken komt een spanning naar voren in de belangen van de stakeholders. Thompson en McEwen gaven al in 1958 aan dat het hoofddoel van het (hoger) management gericht is op financiële prestaties. Met de opkomst van de balanced scorecard zijn daar wellicht andere doelen bijgekomen, maar de financiële crises van de afgelopen jaren, heeft de focus op