2.4 Over handelingsrepertoire Inleiding
2.4.2 Motivatie en drijfveren
In de vorige paragraaf is de betekenisgeving als sociaal proces (gebaseerd op Weick, 1979, 1995) behandeld en is aan de orde gekomen dat door Ajzen (2005) het handelen van middenmanagers gekoppeld is aan hun motivatie. Ook Stoker maakt in haar onderzoek een vierdeling, waarbij een relatie wordt gelegd tussen de activiteiten (het wat) van de middenmanager en de motieven (het waarom). Burger et al. schrijven hierover, als zij spreken over het gedrag van mensen in brede zin: ‘waargenomen gedrag is altijd de uitkomst van zowel intelligentie- als emotie- alsook motivatie-processen’. Zij zien dit als veroorzaker van gedrag, waarbij de motivationele component wordt be-schreven als ‘de wil om het op te lossen’ (Burger et al., 201, blz. 21). Daarom wordt ook dit onderwerp theoretisch nader beschouwd. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de motivatie van mede-werkers en managers, mede gekoppeld aan de behoeften die zij hebben. Vervolgens wordt een verdieping op de menselijke motivatie behandeld, aan de hand van de motivatietheorie van McClelland (1987). Ten slotte wordt de motivatie verbijzonderd naar argumenten, overtuigingen en drijfveren. En wordt al de definitie van deze drie begrippen voor dit onderzoek gegeven.
97 Motivatie van medewerkers en managers
In verschillende (institutionele) contexten kan die motivatie sterk verschillen. In dit onderzoek wordt het handelen van de middenmanagers beschreven en wordt de betekenisgeving vanuit vier invalshoeken beschouwd: van de middenmanager zelf (als reflective practitioner), en vanuit organisatie-, klant-, en medewerkerperspectief. Daarbij wordt het handelen ook verbonden met het willen. Wat beweegt de middenmanager tot het handelen? En wat beweegt de medewerker en de klant tot het aangaan van een (tijdelijke) coproducerende relatie? De motivatie van middenmanagers, klanten en medewerkers vormen een belangrijk aspect voor dit onderzoek. De motivatietheorie kent daarbij in Maslow een van haar grondleggers. Samen met Murphy schetsen zij in 1954 al vijf niveaus waarop mensen hun behoeften nastreven, teweten 1) Fysiologisch, 2) Veiligheid behoefte, 3) Behoefte ergens bij te horen, 4) Behoefte aan erkenning en achting, en 5) Behoefte aan zelf ontplooiing.
Herzberg (1968) maakt onderscheid tussen motivatiefactoren (prestatie, waardering, het werk zelf, verantwoordelijkheid, promotie, groei) en hygiënefactoren (organisatiebeleid en administratie, super-visie, relatie met leidinggevenden, werkomstandigheden, salaris, relatie met collega’s, persoonlijke omstandigheden, relatie met ondergeschikten, status, veiligheid).
Bij het beschrijven van de motivatie van medewerkers en managers komen onderzoekers tot uiteen-lopende weergaves. Vanuit het perspectief van gemotiveerde werknemers zijn de inzichten van Schaufeli en Dijkstra (2010) en Beer (2009) relevant. Schaufeli gebruikt de term ‘bevlogenheid’ om de passie van de werknemers te duiden. De effecten van bevlogen werknemers worden door hem in drie zaken zichtbaar: vitaliteit, toewijding en absorptie. De bevlogenheid van medewerkers is in hun werk een relatie tussen taakeisen en energiebronnen (op de werkvloer en persoonlijk). In het denken vanuit bevlogenheid liggen waardevolle aanknopingspunten voor het handelingskader van de midden-manager. Specifiek gericht op de medewerkers geven Schaufeli en Dijkstra een bloemlezing aan interventies voor de middenmanager, gericht op het verbeteren van de prestatie via gemotiveerde medewerkers. Zij geven als ‘energiebronnen op de werkvloer’ onder meer aan: vrijheid om te bepalen hoe je je werk doet en verantwoordelijk werk. Ook benoemen zijn de relaties met de leidinggevende en een goede werksfeer als energiebron.
Tot een vergelijkbare uitkomst komen Deci en Ryan (2000). In een onderzoek waarbij zicht richten op (maar niet per se beperken tot) professionele medewerkers, onderscheiden Deci en Ryan (2000) drie basisbehoeften. Zij benoemen: autonomy, relatedness en competence. Hoe meer een medewerker of middenmanager het gevoel heeft in staat te zijn het werk goed te doen (competence), zich persoonlijk verbonden voelt met het doel van het werk en de mensen om zich heen (relatedness), en in enige mate zelf kan beslissen over hoe het werk in te richten, hoe meer autonoom of vanuit zichzelf hij gemotiveerd is om het werk te doen. Zij stellen dat het onderscheid tussen intrinsiek en extrinsiek te simpel is. In hun Self-Determination Theory (SDT) geven Deci en Ryan (2000) aan dat individuen in meerdere of mindere mate gemotiveerd vanuit zichzelf. Volgens hen gaat het om gradaties van gecontroleerde tot autonome motivatie, waarbij de laatste leidt tot de hoogste inzet van individuen voor de taak of het werk.
Evenals Schaufeli en Dijkstra (2010) legt Beer (2009) een relatie tussen de emotionele betrokkenheid en motivatie van medewerkers en de geleverde prestatie door de organisatie. Hij onderscheidt drie elementen voor duurzaam hoge prestaties die met elkaar in balans dienen te zijn: ‘performance alignment’ (een winnende strategie met bijpassende organisatie inrichting), ‘psychological alignment’ (medewerkers en alle stakeholders zijn emotioneel verbonden aan de organisatie) en ‘learning and change’ (de capaciteit om de realiteit onder ogen te zien en daarmee om te gaan). En hoewel Beer de omschrijving van de stakeholders zoals bedoeld onder de ‘psychological alignmen’t niet nader specificeert (maar ook niet limiteert), kunnen daar ook de klanten van de organisatie onder geschaard kunnen worden.
98
Een eveneens op behoefte gerichte studie, maar dan specifiek vanuit de rol van managers is uitge-voerd door Miner. In zijn Theory of managerial role motivation beschrijft Miner (1965) de motivatie waarover managers dienen te beschikken om succesvol te functioneren in met name grote, hiërarchische organisaties. Op basis van een analyse van de functievereisten van uiteenlopende managementposities komt hij tot zes kenmerken, te weten (1) een positieve houding ten opzichte van ‘authority figures’ (2) een behoefte om met anderen te wedijveren om status, hulpbronnen en politieke steun (3) een behoefte om het initiatief te nemen en zich assertief op te stellen (4) een behoefte om macht over anderen te kunnen uitoefenen (5) een behoefte om een duidelijk zichtbare positie te bekleden en ten slotte (6) de bereidheid om routinematige, administratieve taken te vervullen (begrotingen maken, verslagleggen, zitting nemen in diverse commissies, e.d.).
Menselijke motivatie
De theorie zoals opgesteld door van McClelland (1987) wordt door meerdere onderzoekers gebruikt voor het beschrijven van de motivatie van managers en bestuurders. McClelland (1987) heeft op basis van uitgebreid onderzoek zijn theorie ontworpen van de menselijke motivatie. Hij hanteert motives (drijfveren) als een van de drie determinanten van gedrag. In zijn theorie is gedrag een functie van cognitions (kennis, normen en waarden), skills (vaardigheden en competenties) en drijfveren. In formule: gedrag = f (drijfveren x cognities x competenties). In deze theorie worden drie basale menselijke drijfveren onderscheiden:
-
‘the need for achievement’ (prestatiemotivatie)-
‘the need for power’ (machtsmotivatie)-
‘the need for affiliation’ (affiliatiemotivatie).Managers met een prestatiemotivatie halen hun bevrediging uit het succesvol uitvoeren van een moeilijke taak, het realiseren van een unieke prestatie of het bedenken van een betere manier om de dingen te doen. Dit zijn de prestatiegerichte managers: gericht op het bereiken van heldere en ambitieuze doelen. Zij ontvangen bij voorkeur rechtstreekse en directe feedback op hun handelen en gaan confrontaties niet uit de weg. Een andere groep managers laat zich typeren als vriendschappe-lijke managers: zij willen in de basis aardig worden gevonden. Zij willen er graag bij horen en deel uitmaken van een groep. Managers met een affiliatiemotivatie vinden het belangrijk om door anderen geaccepteerd en aardig gevonden te worden. Zij hebben moeite met afwijzing, vijandigheid of kritiek. Managers met een sterke machtsmotivatie vinden bevrediging in het beïnvloeden van anderen en het oproepen van sterke emoties bij hen. Het zijn institutionele managers: gericht op macht, bezig om hun invloed op anderen te vergroten. Zij hebben plezier in het voeren (en winnen) van een debat, het verslaan van een tegenstander en het aansturen van de activiteiten van een groep. Zij willen invloed uitoefenen en aanzien of status vergaren.
De machtsmotivatie wordt geassocieerd met effectief managementgedrag wanneer de macht op een moreel verantwoorde wijze wordt ingezet (House, 1977; House en Aditya, 1997; House, et al., 1991). In een onderzoek van McClelland en Boyatzis (1982) werd de doorgroei van niet-technische managers naar hogere managementfuncties voorspeld door een sterke machtsmotivatie. Doorgroei in lagere managementfuncties werd echter voorspeld door een sterke prestatiemotivatie. Met betrekking tot leiderschapseffectiviteit kan volgens Yukl (1994, 258) in het algemeen worden gesteld dat het onder-zoek de stelling onderschrijft, dat ‘the optimal pattern of needs for managerial effectiveness in large organizations includes a strong socialized power orientation, a moderately high need for achievement, and a relatively lower need for affiliation’. Ook in een onderzoek van Damen uit 2007 onder Neder-landse organisaties komt het beeld naar voren dat NederNeder-landse bestuurders voornamelijk gedreven worden door macht en daarna door hun behoefte aan prestaties en presteren. De bestuurders worden nauwelijks gedreven door de affiliatiebehoefte.
99
De motivatietheorie van McClelland vindt haar oorsprong in de emotionele ontwikkeling van mensen. Hij legt een relatie tussen de stimuli in de omgeving, de natuurlijke incentives die daaraan zijn gerelateerd, de emoties die daarmee worden geassocieerd en de drijfveren voor gedrag die dat vervolgens oproept. Met betrekking tot het sociaal-emotionele functioneren van mensen onderscheidt hij drie verschillende incentives:
-
‘the variety incentive’, die de basis vormt voor de prestatiemotivatie-
‘the impact incentive’, die de basis vormt voor de machtsmotivatie-
‘the contact incentive’, die de basis vormt voor de affiliatiemotivatie.McClelland hanteert een algemeen model van gemotiveerd gedrag. Hij noemt dit the Motivational Sequence to Action. Dit model staat afgebeeld in figuur 2.7.
Figuur 2.7: The motivational sequence to action (Uit: McClelland, 1987)
In zijn onderzoek naar de totstandkoming van drijfveren en beweegredenen, komt McClelland tot de conclusie dat deze op verschillende manieren worden gevormd en ontwikkeld. Daarbij stelt hij dat drijfveren zich vroeg in ons leven ontwikkelen op basis van emotionele ervaringen, en beweegredenen later worden ontwikkeld op basis van sociale instructies en constructies.
Argumenten, overtuigingen en drijfveren
Damen (2007) maakt in zijn onderzoek naar topmanagers het onderscheid dat drijfveren vooral emotioneel van aard zijn en beweegredenen eerder rationeel van aard zijn. McClelland (1989) spreekt in zijn theorie over ‘Implicit motives’ (door Damen vertaald als ‘drijfveren’) en ‘Self attributed motives’ (door Damen ‘beweegredenen’ genoemd). In aansluiting op Damen, maakt dit onderzoek een onderscheid tussen beweegredenen en drijfveren.
Drijfveren vinden hun basis in incentives, prikkels, die te maken hebben met het doen of ervaren van zaken. McClelland spreekt over ‘implicit motives are built on associations with innately triggered affective experiences, called natural incentives’ (blz. 697). In deze omschrijving wordt helder dat de drijfveren impliciet zijn, we zijn ons er lang niet altijd bewust van wat ons drijft. Een zekere irrationaliteit en emotie, speelt hierbij een belangrijke rol. Tegelijkertijd is dit wel een belangrijke factor in wat mensen doen, het geeft richting en stimulans aan ons gedrag.
Beweegredenen spelen meer aan de oppervlakte. We zijn ons er bewuster van, omdat ze gebaseerd zijn op expliciete incentives. McClelland spreekt daarbij over ‘ideas acquired during socialization as to what is valuable and important’ (blz. 697). Het gaat dus om de ideeën van onszelf over wat wij waarde-vol en belangrijk vinden. Deze ideeën krijgen vorm gedurende de loop van ons leven en zijn de redenen om iets wel of niet te doen. Daarmee geven ook de beweegredenen richting aan ons gedrag maar op een bewuster niveau. Waarmee niet gezegd is dat de beweegredenen altijd waar zijn. Het zijn onze eigen beweegredenen, waarbij ook de vervorming kan optreden die in een sociaal constructief proces kunnen plaatsvinden bij alle keuzes en overwegingen die worden gemaakt door mensen.
100
Damen (2007) zegt hierover dat ook de beweegredenen ‘zijn immers gevoelig voor ‘hinein-interpretierung’ en sociale wenselijkheidtendenties’.
Kaats en Opheij (2008) sluiten aan bij het onderzoek van Damen (2007) en maken in hun onderzoek naar de beweegredenen van bestuurder in samenwerkingsverbanden een onderscheid tussen contextgebonden en persoonsgebonden beweegredenen. Onder contextgebonden beweegredenen, verstaan zijn de argumenten die mensen gebruiken. Deze argumenten zijn rationeel en onderbouwen een bewust gehanteerde redenering. Vaak door ‘harde’ bewijsvoering. De overtuigingen van mensen zijn persoonsgebonden en herleidbaar naar een individuele manager. Hij is zelf (door de geleerde lessen en specifiek kijk op een vraagstuk) de bron van deze overtuiging. In tabel 2.12 worden de definities van argumenten, overtuigingen en drijfveren samengevat.
Tabel 2.12: beweegredenen en drijfveren (vrij naar Kaats en Opheij, 2008, blz. 195)
Contextgebonden beweegredenen Persoonsgebonden beweegredenen Persoonsgebonden drijfveren
Argumenten zijn herleidbaar tot rationele onderbouwing en ‘harde bewijzen’, mede in relatie tot de organisatie waarin de middenmanager werkt (incl. financiële dienstverlening)
Overtuigingen zijn herleidbaar tot de middenmanager zelf, hij hanteert de uitgangspunten bewust, heeft eigen over-wegingen en doet de dingen vanuit (deze) overtuigingen.
Drijfveren zijn herleidbaar tot de middenmanager en refereren naar de persoons-gebonden motieven of emoties. Zij zijn veelvuldig onbewust en pas herkenbaar na analyse
Conclusie
In deze paragraaf is ingegaan op de beschikbare literatuur over motivatie en drijfveren. Op basis van dit deel van de literatuurstudie kan worden geconcludeerd dat er onder onderzoekers geen overeen-stemming is over de motivatie en drijfveren van middenmanagers. Onderzoekers zien dat het waar-genomen gedrag en handelen van middenmanagers is gekoppeld aan hun motivatie. Maar bij het beschrijven van die motivatie, komen onderzoekers tot uiteenlopende resultaten. Waarbij de mate van autonomie (vergelijkbaar met de regelruime en beslisruimte uit paragraaf 2.2.5) door onderzoekers als een belangrijke (maar niet enige) behoefte c.q. bron van motivatie wordt genoemd. Zowel voor medewerkers als middenmanagers.
De door McClelland in 1987 ontwikkelde theorie over menselijke motivatie is door meerdere onder-zoekers gebruikt voor het beschrijven van de motivatie van managers en bestuurders. Damen (2007) maakt daarbij een onderscheid in drijfveren, die emotioneel van aard zijn en beweegredenen die rationeel zijn. Door Kaats en Opheij (2008), zijn de beweegredenen nog weer onderverdeeld in persoonsgebonden beweegredenen (door hen overtuigingen genoemd) en contextgebonden beweeg-redenen (door hen argumenten genoemd). Dit leidt tot een onderverdeling in de motivatie in drie elementen: argumenten, overtuigingen en drijfveren. Door McClelland (1987) wordt in zijn theorie geconcludeerd dat bij de drijfveren onderscheid te maken is in een prestatiemotivatie een machts-motivatie en een affiliatiemachts-motivatie. En dat verschillende managers in uiteenlopende combinaties deze drijfveren bezitten.
In dit onderzoek wordt de driedeling in argumenten, overtuigingen en drijfveren (en de onderverdeling van de drijfveren in prestatie, macht en affiliatie) gehanteerd om de motivatie van de middenmanagers te beschrijven. Hiervoor is gekozen omdat dit de mogelijkheid geeft om breed te kijken naar de motivatie van de middenmanagers, maar ook een eerste ordening hierin aanbrengt. Ook geeft het de mogelijkheid om bij de reflectie op de uitkomsten van dit onderzoek, gebruik te maken van eerdere
101
onderzoeken. Bijvoorbeeld met de uitkomsten van Yukl (1994), die stelt dat effectieve managers een sterke ‘socializes power orientation’ hebben. En bijvoorbeeld met Damen (2007) die aangeeft dat bestuurders nauwelijks worden gedreven door de affiliatie behoefte.
Daarbij wordt in dit onderzoek niet zozeer een verklaring of ontstaansgeschiedenis van de motivatie van de middenmanagers gezocht. Wel zal de koppeling tussen de motivatie en de betekenisgeving (van klanten, medewerkers en middenmanagers) in het handelen van de middenmanager worden gelegd.
Voor dit onderzoek wordt uit de literatuurstudie meegenomen dat:
-
het handelen van middenmanagers is gekoppeld aan hun motivatie. En daarom is de motivatie van de middenmanagers relevant voor het geven van betekenis aan het (waargenomen) handelen van de middenmanagers-
het theoretisch kader van McClelland (1987) wordt gevolgd, omdat dit aansluit bij de onderzoeks-vraag van dit onderzoek en omdat daarmee de onderzoeksresultaten vergeleken kunnen worden met andere onderzoeken naar managers en bestuurder-
bij het beschrijven van de motivatie van middenmanagers zal, in aansluiting op Kaats en Opheij (2008) de motivatie worden onderverdeeld in argumenten (de contextgebonden motivatie), overtuigingen (de persoonsgebonden bewuste motivatie) en drijfveren (de persoonsgebonden onbewuste motivatie)-
voor het beschrijven van de drijfveren wordt n dit onderzoek de definitie van McClelland (1987) overgenomen. Daarmee wordt binnen de drijfveren onderscheid gemaakt in de behoefte aan macht, prestatie en affiliatie).Nadat in deze paragraaf is stilgestaan bij motivatie en drijfveren, wordt in de volgende paragraaf ingegaan op handelingen en gedrag (van middenmanagers).