In deze paragraaf worden de deelnemers aan het onderzoek die werkzaam zijn bij de Bank geïntro-duceerd. Als eerste wordt daarvoor de Bank zelf beschreven. Daarbij wordt gebruikgemaakt van de zeven elementen zoals die zijn onderscheiden door Porter en McLaughlin (2006). In hun onderzoek naar de invloed van de context op de effectiviteit van leiderschap gebruiken zij de contextvariabelen doelstelling, cultuur, personeelsopbouw, processen, vitaliteit, structuur en de volwassenheid van de organisatie. Na deze beschrijving van de Bank worden de deelnemers voorgesteld. Van ieder wordt in paragraaf 5.2.2 een kort profiel weergegeven. In 5.2.3 wordt ingegaan op de verandervoorkeur van de deelnemers en wordt ook, aan de hand van een verandergame, een eerste inventarisatie van de voorkeur voor veranderinterventies weergegeven.
5.2.1 Beschrijving van de Bank
De Bank heeft veelal zowel (groot)zakelijke (internationale) klanten (‘investment banking’), ‘private banking’-klanten als particuliere retailklanten (consumenten, midden- en kleinbedrijf). De deelnemers van het onderzoek zijn werkzaam in een onderdeel dat zich beweegt op het grensvlak van de zakelijke markt en de retailmarkt.
Onder de titel ‘van centraal naar decentraal’ is de voornaamste doelstelling van dit onderdeel van De Bank erop gericht om de klant weer centraal te stellen. Belangrijk is daarbij de innovatieve salessturing zoals zij dat noemen, gericht op vergroten van de snelheid van levering, verbeteren van deskundigheid van medewerkers, groei in efficiency en samenwerken met interne en externe partners. Binnen dit onderdeel heerst een echte salescultuur. Prestaties zijn transparant en er heerst een competitieve sfeer. Er zijn lijstjes met de best presterende medewerkers en er worden interne campagnes opgestart waarbij mensen waardering kunnen ‘winnen’. De mantra is: naar 50 deals per persoon per jaar. Het personeel bestaat voornamelijk uit hbo-geschoolden, merendeels tussen de 30 en 45 jaar en man.
172
Kennis van de producten, wetgeving en de interne processen is noodzakelijk. En de gespreksvaardig-heden nemen in belang toe, gezien de gewijzigde marktomstandiggespreksvaardig-heden. Door de complexiteit van de producten en de versnipperde ICT-ondersteuning zijn de processen zeer complex. Het kost een nieuwe medewerker gemiddeld een half jaar om hierin ingewerkt te zijn. Het betreft hier zowel de verkoopprocessen als, in nog hogere mate, de beheerprocessen. Het ziekteverzuim en de mede-werkerstevredenheid is geen bron van zorg, in die zin is dit onderdeel vitaal te noemen. Wel ervaren medewerkers de verhoogde werkdruk als een belemmering om kwaliteit te leveren. En ook de publieke opinie wordt door hen als negatief ervaren, met name als zij in klantcontact treden. Door de verander-de marktsituatie, is dit onverander-derverander-deel eerverander-der gericht op herstel en enigszins consolidatie, dan op groei. Bij een herinrichting van de organisatie is twee jaar voor de start van het onderzoek het management benoemd. De hoofdstructuur waarin dit onderdeel werkt is geografisch ingericht. Er zijn vijf rayons, waarbij binnen elk rayon een frontoffice (verkoop) en backoffice (beheer) werkt. De dienstverlening zoals door het onderdeel van de Bank geleverd, bestaat al geruime tijd, maar het team van managers is sinds twee jaar met elkaar werkzaam. In termen van volwassenheid naar Tuckman (1965) bevindt dit team zich afwisselend tussen de norming- en stormingfase.
5.2.2 Even voorstellen: de deelnemers aan het onderzoek
Binnen het onderdeel van de Bank zijn de vijf middenmanagers en de hogere manager werkzaam die aan het onderzoek hebben meegewerkt. Zijn vormen samen het management van dit onderdeel. Eerder in het onderzoek is ervoor gekozen om bij de beschrijving van personen, steeds de mannelijke persoonsvorm aan te houden. Ook bij het voorstellen van de deelnemers is hiervoor gekozen, om zo de anonimiteit van de deelnemers te waarborgen. De beschrijvingen van de deelnemers zijn gebaseerd op de start van het onderzoek. Tussentijdse wijzigingen in de persoonlijke situatie zijn hierin niet meegenomen.
BMM 1
Deze manager is al ruim 20 jaar werkzaam bij de Bank en haar rechtsvoorgangers. Hij is in het verleden ook zelf medewerker van de Bank geweest en is vanuit het team als manager benoemd. Sinds 4 jaar is hij manager van dit team. Daarbij is de overgang niet altijd eenvoudig voor hem geweest ’vroeger was je veel aardiger’ is hem meerdere malen door teamleden meegegeven. Hij heeft op meerdere plekken in de bank gewerkt en ‘kent iedereen die van belang is in en rond het team persoonlijk’. Hij geeft leiding aan 14 mensen.
BMM 2
Deze manager werkt sinds 2000 bij de Bank en is sinds 2009 manager van dit team. Daarvoor is hij vijf jaar manager van een ander team geweest. Hij geeft leiding aan 15 medewerkers en doet daarnaast landelijk de werving en selectie voor de afdeling. Hij is ‘niet van de details’ en voor hem is het ‘leuk om zaken over te brengen aan medewerkers’. Hij worstelt met de werkdruk en met prioriteitstelling. Of zoals hij zelf vertelde: ‘je moet ervoor jezelf paal en perk aan stellen, niet te veel laten leiden door prikkels van buiten’.
BMM 3
Direct na zijn studie is deze manager begonnen bij de Bank, nu 17 jaar geleden. Na een aantal functies te hebben vervuld in het commerciële domein, is hij nu sinds 7 jaar manager. In een re-organisatieperiode, is hij nadrukkelijk op zoek gegaan naar een functie op het hoofdkantoor, maar kreeg tijdens die zoektocht de huidige functie aangeboden. ‘Die kwam eigenlijk te vroeg in mijn keuzeproces’, maar uiteindelijk heeft hij toch hiervoor gekozen. Daarmee is hij sinds dit jaar manager van dit team, van in totaal 16 mensen. Hij omschrijft zichzelf als ‘open en transparant naar mijn mensen, maar zakelijk op de inhoud’.
173 BMM 4
Begonnen als projectontwikkelaar, is deze manager sinds 2006 in dienst bij de Bank. Daarvoor is hij werkzaam geweest bij een concurrerende Bank. Hij is sinds 2009 manager van zijn team en is daar-naast reserveofficier bij Defensie. Hij heeft ‘een enorme hekel aan politieke spelletjes’ zoals hij dat zelf omschrijft. Zijn team bestaat uit 12 fte en daarnaast heeft hij te maken met drie vacatures die lastig invulbaar zijn. Hij weet dat mensen hem (zullen) zien als een typische ‘drill sergant’, maar dat is volgens hem onterecht. Hij beschouwt zichzelf als mensgericht, ‘men weet dat ik het goed bedoel’. BMM 5
Als oudste uit het team, werkt deze manager al 28 jaar bij de Bank. Gestart als trainee, is hij ruim 15 jaar manager bij de bank, waarvan de laatste twee jaar op het huidige team. Zijn mindset omschrijft hij als ‘maak je niet druk, we gaan het regelen’. Zijn team bestaat uit 14 mensen, die veel wisselingen in leidinggevenden hebben gehad. Daardoor is het team enigszins stil blijven staan in de ontwikkeling. Hij heeft daarbij deels als taak gekregen om rust te brengen in het team. ‘Voor mij gaat het om de samenwerking in gedrag en houding’ is een belangrijke leidraad voor zijn werk.
BHM 1
De hoger manager geeft leiding aan de vijf middenmanagers. Hij ziet dit als een ‘gevarieerde groep met mooie attitude: positief, zakelijk, lerend, zoekend, ze willen, niet verschuilen, iedereen kijkt naar zichzelf, focus op hard en zacht. Er is vertrouwen, wederzijds’. Hij wil zelf meer sturen op de grote lijn, maar vindt dat lastig omdat de kwaliteit nog niet overal op orde is. Deze manager is al sinds 2000 werkzaam bij de Bank en is zelf ook middenmanager bij de Bank geweest. Weliswaar op een iets operationeler team, maar hij neemt die kennis wel mee. Er zit volgens hem nog de nodige lucht in de processen, en hij wil dat mensen gaan denken vanuit ‘deze target is haalbaar als … in plaats van deze target kan niet, omdat ….’. Maar dat zal de nodige spanning opleveren, verwacht hij.
5.2.3 Voorkeur voor wijze van veranderen
Aan de start van het onderzoek is aan elke deelnemende manager gevraagd om een vragenlijst en een verandervoorkeurtest in te vullen. Beide documenten zijn vervolgens met de deelnemers indivi- dueel doorgesproken. De opbrengsten van de vragenlijst worden in hoofdstuk 6 behandeld. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verandervoorkeurtest. Deze gevalideerde test is gebaseerd op de veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak (2002, 2006). Het gedachtegoed, dat ook wel De Kleurentheorie wordt genoemd, typeert verschillende voorkeuren voor de wijze van verandering van mensen en organisaties.
In de verandervoorkeurtest is deelnemers gevraagd om in totaal 12 vragen c.q. casus te beantwoorden door acht punten te verdelen over steeds vijf mogelijkheden. Daarbij kunnen ze acht punten geven aan één alternatief, vier aan twee alternatieven, etc. Dat levert een totaal van 96 punten op, die vervolgens zijn terug te herleiden naar de vijf verandervoorkeuren, zoals behandeld in hoofdstuk 2.3.1. Hoge scores geven de verandervoorkeur aan; lage scores geven de veranderafkeur van die persoon aan. In tabel 5.1 worden de uitkomsten voor de deelnemers van de Bank weergegeven. Ter illustratie is in de kolom achter elke kleur tussen haakjes het gemiddelde van de peergroup weergegeven. De peer-group is gebaseerd op de kenmerken leeftijd, functie en branche van de invullende middenmanager en is een methodisch gevalideerde uitkomst (De Caluwé en Vermaak, 2002, 2006). In de analyse van de uitkomsten wordt de hoogste score per deelnemer als verandervoorkeur worden aangehouden. En aangezien de verandervoorkeurtest een ipsative meting behelst, zal alleen een vergelijking van de voorkeuren binnen de persoon zelf worden gemaakt (Clemans, 1956). Hoe verleidelijk ook, een vergelijking tussen personen is niet mogelijk. Een hogere score van BMM1 dan van BMM2 op blauw heeft daarmee geen betekenis. Beide hebben een voorkeur voor Blauw veranderen, BMM1 heeft dat niet ‘meer dan’ BMM2.
174 Tabel 5.1 Uitkomsten verandervoorkeur test voor de Bank
Naam Geel (13) Blauw (19) Rood (18) Groen (20) Wit (26)
BMM 1 12 35 8 15 26 BMM 2 12 39 14 17 14 BMM 3 12 18 25 17 24 BMM 4 15 27 15 21 18 BMM 5 16 25 19 19 17 BHM 1 19 22 13 21 21
In het groepsprofiel van de deelnemers is direct zichtbaar dat er bij de meeste middenmanagers en de hoger manager een voorkeur bestaat voor een blauwe, planmatige wijze van veranderen. Van de deelnemers hebben er vijf hun hoogste score op blauw. Niet verrassend waren twee van deze midden-managers dan ook degenen die de planningen, afspraken en deadlines in alle gevallen (als eersten) haalden. De blauwe verandervoorkeur gaat uit van een planbare en rationele benadering van een verandering. Een paradigma die bij de (huidige marktsituatie) van het team lijkt te passen, omdat ‘het allemaal al zo onvoorspelbaar en ingewikkeld is, helpt het wel om daar een beetje structuur en ordening in aan te brengen en niet als een kip zonder kop op alles te reageren’ zoals een midden-manager dat aangaf. De hoge score van BMM3 op rood is daarmee in lijn. Deze middenmidden-manager scoort weliswaar niet als hoogste op blauw, maar hij raakt wel gemotiveerd (wat hoort bij een rode verandervoorkeur) door successen te halen en door dat met zijn mensen te vieren. Daarbij hoort een heldere target waar vooraf goed over is nagedacht. Hij was binnen de groep ook veelal de initiator van prijsvragen, competities en ranglijsten waarbij de winnaars in het zonnetje werden gezet. Binnen de groep middenmanagers voegt hij daarmee ook een zekere mensgerichte factor toe. De score op de gele verandervoorkeur (gericht op macht) is voor de vier van de vijf middenmanagers hun laagste score. De hoger manager heeft geel weliswaar niet als hoogste score, maar heeft bij deze verander-kleur wel zijn hoogste (positieve) verschil met de peergroup en geeft ook aan dat hij ‘hier wel enig affinitiet mee heeft, omdat dat op zijn plek nu eenmaal moet’, maar het heeft niet zijn voorkeur. Binnen de groep deelnemers heeft niemand een persoonlijk hoogste score op groen (waarbij leren centraal staat) en wit veranderen (vanuit energie). De deelnemers herkenden deze scores voor groen en wit veranderen, omdat volgens een van hen ‘er op dit moment geen tijd is om te leren of expirementeren’. Collectief spelen van Kleuren Interventie Game
Met de deelnemers (de middenmanagers en de hogere manager) is vervolgens het het Kleuren Interventie Game (hierna KING) gespeeld. Dit game is gebaseerd op de kleurentheorie van Léon de Caluwé en Hans Vermaak (Leren Veranderen, 2006). De spelsimulatie is gericht op een aantal essen-tiële elementen uit die theorie, namelijk het bepalen van een interventieplan, het bijstellen ervan en het ervaren van de gevolgen van het interventieplan op het vorderen van het verandertraject, de mensen die de verandering ondergaan en de weerstand.
De deelnemers behandelen in het spel een verandercasus. De casus is een veranderopdracht voor een afdeling van het bedrijf KING b.v. Elk deelnemend team (van drie) bemant samen een afdeling van KING b.v. en behandelt samen een veranderopdracht. Dit trio stuurt gezamenlijk drie teams van elk tien medewerkers aan op de werkvloer. Deze medewerkers zijn niet fysiek in het spel aanwezig, maar worden met spelmateriaal gesimuleerd. De deelnemers maken met zijn drieën de afwegingen en stellen het interventieplan samen, dat een mix is van de door hen gekozen interventies. De deelnemers kiezen, gegeven de kenmerken van hun afdeling en gegeven de veranderopgave die zij moeten realiseren, een mix van interventies op individueel/groep/organisatieniveau. Ook kiezen zij ervoor om eventueel weerstand tegen de verandering te verminderen, klanten te informeren of te betrekken of om
175
in te grijpen in het personeelsbestand. Er wordt gewerkt in meerdere rondes, waarbij de deelnemers steeds feedback krijgen op de door hen gekozen interventies. En zij vervolgens tussen de rondes door, de tijd hebben om te reflecteren en evalueren.
Het spel is begeleid door twee adviseurs, waarbij één adviseur de rol van spelleider op zich nam en actief intervenieerd en de tweede adviseur (in dit geval de onderzoeker zelf) als co-spelleider de scores berekende en als observator aanwezig was. In dit onderzoek leverde het spel de deelnemers een verdieping op van de afgenomen verandervoorkeurtest. En het gaf gelijk de mogelijkheid om enerzijds de dynamiek tussen de deelnemers te kunnen observeren en anderzijds een eerste zicht te krijgen op het handelingsrepertoire aan de hand van de door de deelnemers gekozen interventies. Uitkomsten van KING
Als interventie in een veranderproces is KING een groene interventie, gericht op leren. In de gedeelde observaties en reflecties tussen de spelleider en de onderzoeker, ontstond het beeld dat de deel-nemers de interventie eerder als een spel benaderden (wat dus te winnen valt), dan als een leer- en reflectie-element. Zeker aan de start werden veel vragen gesteld om het spel te kunnen ‘kraken’. Daarbij werd de confrontatie met de spelleider niet geschuwd, maar eerder zelfs opgezocht. De voorkeur voor strakke planning en heldere afspraken werd tijdens het spel ook zichtbaar. Een voorbeeld hiervan was het volgende gesprek:
Spelleider: “Jullie hebben nog zeven minuten” Speler: “Nee hoor, net zei je nog tot kwart voor!”
Spelleider: “O, sorry, ja, inderdaad tot kwart voor, dus nog twaalf minuten.”
Speler: “Dit is de tweede keer in vijf minuten dat je ons uit onze rol haalt, laat ons lekker werken!“. De gekozen interventies waren in de eerste ronde van het spel vrij willekeurig. Er was weinig lijn in te onderkennen of het moet zijn zoals een deelnemer vertelde ‘Dingen waar ik zelf goede ervaringen mee heb’ en (eerlijk) ‘we konden in de tijd niet alles lezen, dus ik heb maar aan de bovenkant van de stapel er een paar gekozen zodat we op tijd klaar waren.’. In de tweede ronde werd helder dat de deelnemers hun eigen verandervoorkeur lieten prevaleren in de keuze van de interventies. Er werden de nodige blauwe en gele interventies gekozen. En tussendoor werden de prestaties van het andere team nauwlettend gevolgd en becommentarieerd. Belangrijkste vraag was ‘Wanneer doen we dit goed?’. Bij het antwoord van de spelleider dat je dat als team zelf bepaalt, werd gereageerd met ‘Wel raar: zonder gegeven eindtijd en geen einddoel, dan kun je het nooit goed doen.’. Een reactie die aansluit bij de veelal blauwe verandervoorkeur van de middenmanagers.
Opvallend was verder (wederom in de gedeelde reflectie tussen de spelleider en de onderzoeker) dat de deelnemers in de eerste twee rondes een grote haast leken te hebben en dat er nauwelijks tijd en aandacht was voor de reflectie(mogelijkheid) tussen de rondes. ‘We willen weer aan de slag!’ gaf een deelnemer aan. Tijdens en na de derde ronde, leek het besef er te zijn dat het even stilstaan bij wat er gebeurt en moet gebeuren, de prestatie ten goede komt. De groep wordt stiller en er is minder bravour. In de laatste ronde worden ook meer groene/lerende interventies gekozen. En in de nabespreking wordt expliciet gedeeld dat de waan van de dag het leren en presteren in de weg zit. En opvallend is dat na afloop, de spelleider uitgebreid bedankt en gecomplimenteerd wordt. Waarop deze aangeeft ‘Dat het fijn is dat er naast het winnen en verliezen, er ook ruimte is voor menselijkheid.’.
Bij het nabespreken van de uitkomsten van KING is ook door de middenmanagers van de Bank geconstateerd dat het ‘goed is dat we meer tijd nemen om te kijken naar wat we doen’. Zij constateren onder meer dat zij in hun haast hiervoor te weinig tijd nemen (in hoofdstuk 6 wordt het haasten ook als ongewenst gedrag bestempeld) en dat er een verschil bestaat tussen ‘wat we denken dat we doen’ en
176
‘hoe het overkomt’. Het vormt voor de middenmanagers een extra stimulans om deel te nemen en de toegevoegde waarde te zien van de bijeenkomsten met klanten en medewerkers die in hoofdstuk 9 wordt beschreven.