Competenties van middenmanagers

In deze paragraaf wordt ingegaan op de beschikbare literatuur over de competenties van midden-managers. Daarbij wordt eerst aangegeven wat wordt verstaan onder het begrip competentie en wordt daarna ingegaan op de competenties die middenmanagers (zouden moeten) hebben volgens de beschikbare onderzoeken.

Definitie

In de voorgaande paragrafen is de definitie van middenmanagers beschreven (in paragraaf 2.2.1) en is de ontwikkeling en evolutie van de middenmanagers (in paragraaf 2.2.2) weergegeven. In de onder-zoeken en beschikbare literatuur over middenmanagers is veel nadruk gelegd op de rol van de middenmanager. Die rol wordt gebruikt als overkoepelende term voor wat een middenmanagers moet zijn. Naast de rol van de middenmanager is ook onderzocht wat een middenmanager moet kunnen. Hiervoor wordt voornamelijk de term ‘competentie’ gebruikt. Competentiemanagement is een begrip dat inmiddels vast deel uitmaakt van het vocabulaire van menig manager en medewerker in zowel de profit als de non-profit sector. In zijn onderzoek spreekt Elshout (2006) van middenmanagers die een verschuiving hebben doorgemaakt van een hiërarchische positie in de organisatiestructuur naar een functie in de besturing van organisaties. Bij het beschrijven van die functie is in eerdere onderzoeken gebruikgemaakt van competenties en competentieprofielen. Jansen (2002) stelt daarbij terecht dat ook ‘het begrip competentie is volstrekt ingeburgerd in wetenschappelijke HRM of management tijd-schriften (bijvoorbeeld in de drie Academy of Management tijdschriften). Met name rond de eeuw-wisseling was dit een veel gebruikte methode en denkwijze in de dienstverlenende sector, niet in het laatste in de financiële dienstverlening. Daarbij werd niet altijd een eenduidige definitie gehanteerd. Zowel in de praktijk als in verschillende onderzoeken werden kennis, vaardigheden en competenties geregeld door elkaar heen gebruikt. Daarom is het allereerst van belang om de definitie van wat een competentie is, te bepalen.

54

Klemp (1980) noemt een competentie: ‘een onderliggend kenmerk van een persoon, dat leidt tot excellente performance in een bepaalde baan’. Boyatzis (1982) noemt de algemene kennis, motieven, persoonlijke eigenschappen, zelfbeeld en de sociale rol en vaardigheden iemands competentie. De definitie van een competentie is daarbij: ‘an underlying characteristic of a person which results in effective and/or superior performance in a job’ (Boyatzis, 1982; geciteerd in Beardwell en Claydon, 2007: 271). Inmiddels is de definitie van het begrip competentie verder uitgekristalliseerd. In veel definities vormen het vermogen tot adequaat proces- en productgericht handelen in concrete situaties het hart van de omschrijving. Hoekstra en Van Sluijs (2000, 2003) hebben naar de

gemeen-schappelijke kern van definities over competenties gekeken en deze in een aantal kenmerken gevat: 1. Het is een latent vermogen van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak- of

probleemsituatie op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is.

2. Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie.

3. Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden. De essentie hiervan is daarbij volgens Jansen (2002) dat ‘in alle gevallen gaan competenties echter over wat personen feitelijk doen in plaats van wat ze zijn, en nog sterker: over wat het effect is van wat ze doen’. De kern van een competentie is volgens Hoekstra en Van Sluijs ‘iets dat iemand goed kan’. Onderdeel van de definitie is dan: expertise x gedragsrepertoire. Waarbij met expertise wordt bedoeld: het beschikbaar hebben van kennis, ervaring en inzicht, die vereist is (of nuttig) gegeven de vaste kenmerken van een probleem of taak. En met gedragsrepertoire (het beschikbaar hebben van gedrag) wordt bedoeld: het hebben van aandacht en emotie die vereist of nuttig zijn, gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht.

Hoekstra en Van Sluijs (2000, 2003) onderscheiden daarbij drie (hiërarchische) niveaus. Het eerste niveau is het domein. Dat betreft een verzameling van met elkaar samenhangende doelen en taken in dienst van een bepaalde waarde die men wil realiseren. Als tweede niveau onderscheiden zij taken, waarbij een taak een doelgerichte activiteit is, gericht op het resultaat in het domein dat bereikt moet worden. De wijze waarop een taak wordt verricht is niet direct aan een persoon zelf waar te nemen maar aan de resultaten, bijvoorbeeld in de omgeving. Een taakcompetentie is weer onderverdeeld in diverse gedragscompetenties. Het derde niveau betreft de gedragingen, waaronder wordt verstaan het geheel aan doelgerichte handelingen die direct bij de persoon waarneembaar zijn. Een domein bestaat aldus uit meerdere taken en een taak is vervolgens weer onder te verdelen in meerdere gedragingen. Motieven voor het gewenste en vereiste gedrag worden door Hoekstra en Van Sluijs buiten be-schouwing gelaten, omdat deze innerlijke gebeurtenissen niet waarneembaar zijn, maar kunnen als vierde niveau worden beschouwd.

De aanpak met competenties heeft in de loop der jaren ook de nodige kritiek gekregen. Deze wordt door Bolden en Gosling (2004) samengevat onder vijf punten:

1. Het simplificeert en objectiveert de realiteit van de managers.

2. Het generaliseert hetgeen ervan managers wordt gevraagd: “whatever the size of your organisation, you will find the standards have been written to meet your needs”. 3. Het houdt de huidige werkwijze en standaarden in stand in plaats van deze uit te dagen. 4. Het focus te veel op meetbaar gedrag en laat de subtiele kwaliteiten buiten beschouwing. 5. Het heeft een beperkte en instrumentele benadering van opleiden.

Hiermee willen de schrijvers niet zozeer benadering van het competentiedenken ter discussie stellen, maar wel de (te grote) plaats van deze benadering in het denken over management relativeren.

55 Competenties van middenmanagers

In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat competenties eigenschappen zijn die een causale relatie vertonen met effectieve en/of superieure prestaties (Boyatzis; 1982). Er zijn meerdere onderzoeken gedaan naar de invulling van competenties voor middenmanagers, met een grote variatie in uit-werkingen en invullingen. Bennis (1989) kwam tot vier competenties: ‘management of attention’, ‘management of meaning’, ‘management of trust’ en ‘management of self’. Buchanan en Boddy noemen interpersoonlijke‐, netwerk‐ en beïnvloedbare vaardigheden als de belangrijkste competenties in hun boek uit 1992. Damen et al. (1996) formuleren tien competenties voor managers:

1. Visie 6. Operationele coördinatie en controle

2. Ondernemerschap 7. Politieke sensitiviteit

3. Strategische sturing 8. Politieke beleidsvorming 4. Resultaatgerichtheid 9. Persoonsgericht leiderschap

5. Informatiemanagement 10. Groepsleiderschap.

Kendra en Taplin (2004) op hun beurt onderkennen communicatie, teamwork, procesmanagement, leiderschap, training en continu leren als competenties. Stoker en De Korte (2005) spreken van ‘competenties als specifieke eigenschappen, kennis of vaardigheden van mensen die ervoor zorgen dat zij effectief kunnen handelen in hun functie’ (2001). Stoker onderzocht ook de dominante (huidige en gewenste) competenties van leidinggevenden, zowel naar de mening van de managers als van medewerkers (uit: Leiderschap in Nederland, 2002). Stoker en de Korte (2001) gebruiken in hun onderzoek een tiental veelvoorkomende competenties. Deze lijst is vervolgens voorgelegd aan managers en medewerkers met daarbij de vraag om aan te geven over welke competenties de manager op dit moment beschikt. En daarnaast om aan te geven welke competenties gewenst zijn. Deze competenties hebben allemaal betrekking op de relatie middenmanager‐werknemer. De lijst waaruit gekozen kon worden bestond uit de volgende competenties:

1. Visie uitdragen 6. Veranderingen doorvoeren

2. Ontwikkelen van medewerkers 7 . Resultaatgericht zijn

3. Ondernemend zijn 8. Inlevingsvermogen hebben

4. Samenwerken 9. Besluit nemen

5. Visie ontwikkelen 10. Strategisch sturen.

In onderstaande tabel zijn de uitkomsten van het onderzoek voor de afdelingsmanagers en de teammanagers weergegeven.

Tabel 2.7: overzicht van competenties voor middenmanagers (Stoker, 2003)

Mening van manager Mening van medewerkers

Huidige competenties Gewenste

competenties Huidige competenties Gewenste competenties Afdeling-manager 1. Resultaatgericht zijn 2. Visie uitdragen 3. Veranderingen doorvoeren/ont-wikkelen medewerkers 1. Resultaatgericht zijn/ontwikkelen van medewerkers 2. Visie uitdragen 3. Samenwerken 1. Resultaatgericht zijn 2. Visie uitdragen 3. Besluiten nemen 1. Visie uitdragen 2. Ontwikkelen van medewerkers 3. Resultaatgericht zijn Team-manager 1. Samenwerken 2. Ontwikkelen van medewerkers 3. Inlevingsvermogen hebben 1. Resultaatgericht zijn 2. Ontwikkelen van medewerkers 3. Visie uitdragen 1. Resultaatgericht zijn 2. Samenwerken 3. Ontwikkelen van medewerkers 1. Ontwikkelen van medewerkers 2. Inlevingsvermogen/ samenwerken 3. Visie uitdragen/ besluiten nemen

56

Duidelijk wordt dat bij de huidige competenties ‘besluiten nemen’ alleen bij bovenste twee lagen wordt genoemd en bij de onderste laag niet (zowel door managers als medewerkers). Verder komt bij het teammanagers ‘samenwerken’ als competentie naar voren. Kijken we naar de gewenste competenties dan valt op dat bij teammanagers resultaatgerichtheid wel van belang is voor managers, maar niet voor medewerkers (hoewel besluiten nemen in dezelfde richting gaat); inlevingsvermogen en samenwerken ontbreken volledig bij de gekozen competenties door managers.

Een andere relevante uitkomst uit het onderzoek van Stoker is dat resultaatgerichtheid wordt gezien als een dominante competentie voor zowel de afdelingsmanagers als de teammanagers. Onder resultaatgerichtheid wordt door Stoker verstaan dat ‘de leidinggevende gericht is op het behalen van vastgestelde doelen en resultaten’. Het lijkt daarbij een competentie die nauwelijks extra inzicht geeft in de specifieke competenties van de middenmanager. Immers, welke functie zou zonder resultaat-gerichtheid effectief kunnen worden uitgevoerd. Hier lijk eerder sprake van wat Jansen (2002) bestempelt als metacompetenties of overgeneralisatie. Waarbij de definitie van de benoemde competenties zo algemeen wordt vormgegeven, dat zij nog weinig betekenis heeft.

Opvallend verschil in bovenstaand overzicht tussen medewerkers en managers betreft de competentie 'ontwikkelen van medewerkers'. Managers vinden dat ze er wel over beschikken, terwijl medewerkers dat niet zo aangeven. In een recenter onderzoek naar de mate van belangrijkheid van zes categorieën management competenties, (managing decision-making processes, managing human capital, managing strategy and innovation, managing the task environment, managing administration and control, managing logistics and technology) dat was uitgevoerd met 8633 managers uit het bedrijfs-even, beschrijven Dierdorff en Rubin (2006) dat de categorieën ‘managing decision-making processes’ en ‘managing human capital’ door de managers het belangrijkste wordt gevonden om hun rol te vervullen. ‘Managing logistics and technology’ wordt ondanks dat het ook essentieel is, het minst belangrijkst gevonden.

In hetzelfde jaar voerden Wilson et al. (2006) een studie uit onder meer dan 100 managers. Het onderzoek is ‘to understand what are the competencies required by managers in today’s organisations that will allow and enable a decision-making process that takes into account a wide range of criteria relating to the economic, environmental and social implications of business operations (corporate responsibility).’

De kwaliteiten en vaardigheden die in dit onderzoek worden beschreven, zijn een combinatie van leiderschapskwaliteiten en managementskills. Ze kunnen worden beschreven als de kerncompetenties die volgens de onderzoekers noodzakelijk zijn om tot verantwoorde besluiten te komen, waarbij de sociale en omgevingsaspecten worden meegenomen. De competenties zoals uit het onderzoek naar voren komen, zijn:

- Systemic thinking: overzien van het gehele system, de afhankelijkheden tussen de verschillende onderdelen, hun team zien als onderdeel van een open (in tegenstelling tot een gesloten) systeem - Embracing diversity and managing risk: allereerst erkennen dat er diversiteit is. En er dan op

gepaste wijze van profiteren. Door de diversiteit te benutten en niet door homogeniteit na te streven of door diversiteit te ontkennen

- Balancing global and local perspectives: de impact zien van lokale besluiten op de totale

(internationale) organisatie. De grootse uitdaging is het zien van de (grenzen van) de impact van de organisatie. En de verantwoordelijkheid nemen voor deze impact

- Meaningful dialogue and developing a new language: door goed te luisteren en reageren op de omgeving en haar stakeholders. En door in contact te staan, ook in staat te zijn om nieuwe taal te ontwikkelen die ruimte biedt voor nieuwe, waardevolle ideeën

57

- Emotional awareness: ook wel empathie, sensitiviteit, emotioneel bewustzijn genoemd. Het doorgronden van de bredere implicaties van besluiten en gedrag van jezelf en je organisatie op je omgeving en haar stakeholders. ‘This often revolved around the recognition that in today’s rapidly changing business environment one must accept that it is not always possible to be in control or to have perfect knowledge of the outcomes of one’s decisions’ (Wilson et al., 2006).

Ook Beckmann et al. (2009) plaatsen managers in de context van de beweging naar social

verantwoord ondernemen. Zij komen bij het beantwoorden van de vraag over de ‘business purpose’ tot een, zoals zij zelf zeggen, rechttoe antwoord: ‘Our answer is straightforward: value creation. The ordonomic idea is that companies are agents with a mandate to create value for consumers and for other stakeholders as well.’

Beckmann et al. (2009) betogen dat er geen slechte managers zijn, maar dat er wel competenties nodig zijn om ethische vraagstukken (op operationeel level) te kunnen oplossen, zoals zij dat noemen. Zij komen tot vijf competenties die zij daartoe noodzakelijk achten:

1. De optimalisatie competentie om (steeds) efficiënter te handelen in waardecreatie.

2. Governance competenties, waarbij managers leren omgaan met de institutionele aspecten van organisaties, zoals ‘codes of conduct’ en integriteits codes.

3. Orientatie competentie, waarbij managers in staat zijn om de globale richting van hun bedrijf (winst maken) te vertalen naar concreet gedrag en acties naar hoe dit vorm krijgt. Dit is een verder invulling van de business purpose en geeft een kompas voor gedrag en het handelingsrepertoire. 4. Sensitiviteit (als vertaling van ‘reception competence’) is een competentie die noodzakelijk is voor

een manager die in contact staat met de stakeholders (waaronder de klanten) van het bedrijf. ‘managers need to develop the ability to enter an exchange of ideas with all the actors relevant to the value creation proces’. Belangrijk hierbij is het luisteren en begrijpen van de belangen en interesses van anderen.

5. Communicatie competentie ten slotte, is de spiegel van de reception competence en net zo belangrijk. Het tweerichtingsverkeer wat noodzakelijk is om elkaar te begrijpen, vraagt ook van managers dat zij in staat zijn om anderen naar hen en hun boodschap te laten luisteren. Want alleen als alle betrokken partijen met elkaar kunnen communiceren en elkaar begrijpen, kan een win-win oplossing worden gevonden (Beckmann et al., 2009).

Naast de onderzoeken naar competenties van middenmanagers in het algemeen, zijn er ook relevante onderzoeken beschikbaar die de competenties van de middenmanagers koppelen aan een specifieke situatie of aspect. Daarbij ligt een nadruk op de rol van de middenmanager in verandering (dit wordt behandeld in paragraaf 2.3). Ook de (invoering van) zelfsturing is daarin een verbijzondering en wordt in paragraaf 2.2.5 behandeld.

Conclusie

In deze paragraaf is ingegaan op de beschikbare literatuur over de competenties van midden-managers. In de basis is een competentie daarbij ‘iets wat iemand goed kan’. Aansluitend bij de literatuur kan dit nader worden gespecificeerd in drie elementen die door onderzoekers onderkend worden. Dit zijn 1) een latent vermogen, 2) een combinatie van expertise en een gedragsrepertoire en ten slotte 3) ze zijn ontwikkelbaar c.q. leerbaar (aansluitend op Hoekstra en Van Sluis, 2000, 2003). Op basis van deze definitie kan in dit deel van de literatuurstudie worden geconcludeerd dat er geen totale overeenstemming is binnen de literatuur over de competenties die horen bij de functie van middenmanager. Er is een rijk pallet aan competenties voor de middenmanager, ieder met hun perspectief en waarde. Als rode draad komen daarbij drie competenties veelvuldig naar voren. Dat zijn resultaatgerichtheid, besluiten nemen en ontwikkelen van mensen. In de meeste onderzoeken blijven de competenties hier echter niet toe beperkt (veelal aangevuld tot 10 competenties of meer). Daarmee kunnen deze drie competenties niet als belangrijkste competenties worden aangemerkt, hooguit als het meest in de beschrijvingen opgenomen (de frequentie van waarnemingen).

58

Tegelijkertijd wordt hiermee zichtbaar dat het beschrijven van de competenties voor de midden-manager weliswaar van toegevoegde waarde is voor het bepalen wat iemand in potentie moet kunnen om die rol te vervullen. Maar dat deze beschrijvingen beperkt richting en focus geven aan de

daadwerkelijke acties van een (effectieve) middenmanager. Daarvoor zijn de beschrijvingen nog te divers en te weinig gericht op het handelen en het gedrag van de middenmanager in hun concrete praktijk. Dit onderzoek zich dan ook aan bij de kritiek van onderzoekers (Bolden en Gosling, 2004) dat de competentiebenadering van toegevoegde waarde is, maar de werkelijkheid te veel generaliseert. En maar voor een deel invulling geeft aan het beschrijven van middenmanagers. Daarom wordt in dit onderzoek de nadruk gelegd op het toevoegen van het handelingsperspectief aan de bestaande literatuur.

Voor dit onderzoek wordt uit de literatuurstudie meegenomen dat:

-

een competentie wordt gedefinieerd als een latent vermogen (iets wat iemand kan). Het is een vermogen dat ontwikkelbaar is en die een combinatie is van expertise en gedragsrepertoire

-

er geen overeenstemming is over de competenties van middenmanagers, waarmee vanuit de

beschrijving van competenties een bijdrage aan het beschrijven van de middenmanagers kan worden gegeven.

Nadat in deze paragraaf is stilgestaan bij de competenties van middenmanagers, wordt in de volgende paragraaf ingegaan op leiderschap van middenmanagers en de verschillende

leiderschaps-benaderingen.

2.2.4 Leiderschap

In deze paragraaf wordt ingegaan op leiderschap van middenmanagers. Daarbij wordt een overzicht gegeven van de stromingen die historisch gezien zijn te onderscheiden. In de vorige paragraaf is de beschikbare literatuur en onderzoeken behandeld over de competenties van de middenmanagers. Nadat een definitie van de middenmanager is gegeven zoals die in dit onderzoek wordt gehanteerd en de ontwikkeling van middenmanagers is behandeld, is in 2.2.3 ingegaan op de competenties om te beschrijven wat middenmanagers (zouden moeten) kunnen doen. In deze paragraaf wordt stilgestaan bij hoe middenmanagers leidinggeven en leiden. Bij de start van de behandeling van de beschikbare literatuur over middenmanagers in paragraaf 2.2 is benoemd dat in dit onderzoek geen onderscheid zal worden gemaakt tussen management en leiderschap. De definitie van leiderschap waarbij ‘leadership can be defined initially as an adaptive process where one or more individuals emerge as a focal point to influence and coordinate behavior for solving social challenges posed by dynamic physical and cultural environments’ (Spisak, O’Brian, Nicholson en van Vugt, 2015, p. 292) geldt ook voor

middenmanagers. Aansluitend bij de constatering in paragraaf 2.1 dat dienstverlening in essentie een waardecreatie is tussen klant en medewerker, zijn middenmanagers in paragraaf 2.2.1 benoemd als degenen die leidinggeven aan de uitvoerende werkzaamheden en dus de managers die (gedrag van) medewerkers en klanten kunnen beïnvloeden.

De laatste decennia zijn in de literatuur verschillende leiderschapsbenaderingen de revue gepasseerd. In dit hoofdstuk wordt op hoofdlijnen de meest voorkomende leiderschapsbenaderingen beschreven. De intentie is om een indruk te geven van de belangrijke stromingen, door middel van een overzicht van de meest gangbare theorieën. De theorieën zijn geselecteerd omdat ze voldoende onderbouwd zijn en er literatuur over beschikbaar is. En daarnaast omdat zij relevant zijn voor de onderzoeksvraag, die gericht is op het handelingsrepertoire van de middenmanager. Een uitputtende beschrijving zou hier echter niet op zijn plaats zijn. De geïnteresseerde lezer verwijs ik voor een totaaloverzicht graag door naar Bass (1990), Vander Vlist et al. (1995) of Yukl (1998).

59

In de historische ontwikkeling van het denken over en het onderzoek naar leiderschap is een aantal trends te onderscheiden (Hartog et al., 1997; Roozendaal, 2008) (Hartog et al., 1997; Roozendaal, 2008). Grofweg kunnen vier stromingen worden onderscheiden, die elkaar in de 20e eeuw hebben opgevolgd (op basis van Bryman, 1992, zie ook Bass, 1990; Stoker en Kolk, 2003). Deze zijn te typeren zijn als ‘trait’, ‘style’, ‘contingency’ en ‘new leadership’-benaderingen.

1. Trait

Het uitgangspunt bij deze benadering is dat leiders over bepaalde, universele kenmerken beschikken, die hun leiderschapstijl bepalen. Dit perspectief heeft zijn oorsprong in de ‘Great-man’-ideeën van Galton (1869). De bekendste studie op dit gebied is van Stogdill. Hij identificeerde enkele belangrijke leiderschapskenmerken waarin leiders van hun volgelingen verschilden: intelligentie, waakzaamheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief, vriendelijkheid, volharding en zelfvertrouwen (Northouse, 1997, pp 16-17). De assumptie dat leiderschap gebaseerd is op individuele karaktereigenschappen, is later bekend geworden als de trait theory of leadership. Tot laat in de jaren veertig van de vorige eeuw, stond deze ‘trek benadering’ centraal in het denken over leiderschap. Het doel was om die mensen te identificeren die als grote leiders geboren werden. Aan deze kijk op leiderschap kwam halverwege de 20ste eeuw een eind, omdat er weinig consistente empirische onderbouwing voor deze benadering is

In document VU Research Portal (pagina 54-66)