Regelruimte en zelfsturende teams

In deze paragraaf wordt ingegaan op regelruimte van medewerkers en op het thema zelfsturende teams. De wijze van leidinggeven en het handelen van de middenmanager wordt in dit onderzoek gekoppeld aan de context waarin dat handelen plaatsvindt. Een belangrijk deel van die context wordt bepaald door het team waaraan de middenmanager leidinggeeft (de medewerkers) en het team waar de middenmanager onderdeel van uitmaakt (zijn collega’s en de hoger manager). In deze paragraaf wordt hier nader op ingegaan. Allereerst wordt stilgestaan bij de regelruimte van middenmanagers en medewerkers, als onderdeel van zelfsturing en zelfsturende teams.

Regelruimte

Bij onderzoeken naar leiderschap wordt met name vanuit de arbeids- en organisatiepsychologie sterk de nadruk gelegd op het interpersoonlijke aspect van leidinggeven, in de vorm van het beïnvloeden, het motiveren en het sturen van ondergeschikten (Zaccaro en Horn, 2003). Nelson (2003) onderzocht bij 20 teams de gemeenschappelijke kenmerken die in interactie met elkaar het succes bepalen. Het betreft de volgende gemeenschappelijke kenmerken: cultuur, ondersteuning vanuit de organisatie, klantgerichtheid, medewerkergerichtheid, onderlinge afhankelijkheid van de teamleden, informatie en informatietechnologie, procesverbetering en prestatiemanagement en leiderschap. De ‘directe’ vorm van leiderschap is met name relevant, vooral voor leidinggevenden en medewerkers op midden en lager niveau in een organisatie (Day en Lord, 1988).

Hierbij doet het begrip ‘coaching’ in de jaren 50 zijn intrede in de management literatuur. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid hebben om medewerkers te ontwikkelen middels een meester-leerlingrelatie (Paffen, 1994). Vanuit coaching is ook coachend leiderschap ontstaan als leiderschapsstijl. Coachend leiderschap is een middel om medewerkers te laten groeien

66

en daardoor organisatiedoelen te laten bereiken. De manager als coach is geen probleemoplosser of instructeur, maar kan meer gezien worden als een ‘stimulator’. De medewerker krijgt hierdoor meer vrijheid en ruimte om (zelfsturend) te handelen, maar ervaart daarbij tegelijkertijd controle van zijn leidinggevenden.

Uit de literatuur blijkt dat medewerkers afhankelijk van de eisen van hun werk een bepaalde hoeveel-heid regelruimte (het geheel aan regelmogelijkheden) nodig hebben om gemotiveerd te raken en blijven in hun werk (Schoemaker, 2003). Doordat er steeds meer sprake is van klantgericht werken in de financiële dienstverlening krijgt de klant een steeds belangrijkere rol in het primaire proces. Een gevolg van deze groter wordende invloed is dat er meer behoefte komt aan flexibiliteit. Dit staat op ge-spannen voet met het voortdurende streven naar standaardisatie en efficiëntie waar veel organisaties mee bezig zijn. Deze tegenstrijdigheid komt voort uit het feit dat de regelmogelijkheden - door het streven naar standaardisatie en efficiëntie in principe tot het minimum beperkt worden. Tegelijkertijd worden de regelvereisten - en dus de behoefte aan regelmogelijkheden - steeds groter door de groeiende klantinvloed en daaraan gerelateerde behoefte aan flexibiliteit.

In 1979 publiceert Robert Karasek een artikel over deze regelmogelijkheden en regelvereisten, waarin hij het Job Demand Control model schetst. Hij legt daarmee als eerste deze relatie en maakt tevens inzichtelijk wat er gebeurd als deze niet in goede verhouding tot elkaar staan. De term regelmogelijk-heden kan omschreven worden als de controle van een werknemer over zijn taken en zijn gedrag: hoe hij het werk uitvoert, in welk tempo en in welke volgorde (Karasek, 1979). De regelvereisten omvatten de eisen die worden gesteld aan het werk, zoals het werktempo, het beschikbaar staan, hoge tijdsdruk, een hoog werktempo, moeilijk en mentaal inspannend werk. Door het leggen van de relaties tussen de regelvereisten en de regelmogelijkheden, ontstaan vier soorten werk: passief werk, actief werk, inspannend werk (door Karasek ‘high strain’ genoemd en in het Nederlands ook weergegeven als stressvol of slopend werk) en ontspannend werk (door Karasek ‘low strain’ genoemd en in het Nederlands ook weergegeven als zinloos werk). De verhouding tussen de regelmogelijkheden en regelvereisten heeft invloed op de welzijnsaspecten stress en leren die van invloed zijn op de arbeids-kwaliteit. Hierbij wordt kwalitatief goede arbeid gezien als werk dat medewerkers aankunnen en waarbij zij tevens de mogelijkheid krijgen om te kunnen leren. Het welzijnsaspect ‘stressrisico’s’ verwijst daarbij naar het voorkomen van overbelasting en het welzijnsaspect ‘leermogelijkheden’ verwijst naar het voorkomen van onderbelasting. Zoals in het model te zien is ontstaan stressrisico’s pas als de functie wel van de medewerker vereist dat hij regelend optreedt (en de functie dus regelvereisten bevat) maar niet de mogelijkheden biedt om regelend te kunnen optreden (en dus weinig regelmogelijkheden bevat). Voor kwalitatief goede arbeid zonder psychische overbelasting moet er binnen een functie dus een balans gevonden worden tussen de regelvereisten en de regelmogelijkheden. Bij het goed kunnen invullen van de regelmogelijkheden ligt er een taak voor de middenmanager, als vertegenwoordiger van de gehele organisatie. Hij zou medewerkers vrije toegang moeten geven tot het krijgen van informatie, waardoor de medewerkers de behoeften van de klant tevreden kunnen stellen (Bellou, 2007).

Andere onderzoekers spreken niet over regelruimte maar over beslissingsruimte als belangrijk aspect voor de motivatie en prestatie van medewerkers. De beslissingsruimte is daarbij de mate waarin de organisatie door regels en procedures grenzen stelt aan de flexibiliteit van de medewerker, in dit geval tijdens het contact met de klant (Zeithaml e.a., 1988). Het geeft de verhouding weer tussen de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid, wat ook de taaklast genoemd wordt. Lancee en Den Hond (2002) beschrijven de beslissingsruimte als een (gedrags)variabele van de medewerker. De mate van controle die de medewerker heeft over het proces, is volgens hen bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening. Het kan bijvoorbeeld gaan over het nemen van eigen beslissingen of in hoeverre er mag worden afgeweken van standaarden, protocollen en procedures, als de situatie of klant daarom vraagt. Binnen deze beslissingsruimte worden verschillende niveaus onderscheiden met aan de uiteinden van het spectrum ‘routine discretion’ en ‘creative discretion’. Bij ‘routine discretion’ wordt de

67

beslissingsruimte sterk ingeperkt en moeten de medewerkers handelen volgens de standaard-procedures. Het andere uiterste van beslissingsruimte is ‘creative discretion’. Hierbij is het doel van de taak gespecificeerd maar de medewerkers hebben vervolgens alle vrijheid hoe zij tot dit doel komen. Dit is vergelijkbaar met de beslissingsruimte van medewerkers in bijvoorbeeld de professionele dienstverlening. Hennig-Thurau (2004) is van mening dat beslissingsruimte subjectief is en dat in de literatuur beslissingsbevoegdheid vaak als een objectief concept wordt gezien. De perceptie van de medewerker zelf, speelt daarbij een belangrijke rol. Daarom noemt de auteur deze dimensie de ‘zelf-waargenomen’ beslissingsruimte. Hierbij zouden medewerkers zichzelf bevoegd voelen om te kunnen beslissen over onderwerpen die betrekking hebben op klantenbelangen en behoeften.

De Vries et al. (1998, 2002) benaderen de beslissingsruimte van medewerkers door te kijken naar ‘de behoefte aan leiderschap’ van de medewerkers. Zij beschouwen de behoefte aan leiderschap als een indicator voor de mate waarin medewerkers, gegeven de concrete werksituatie en de organisatie en gegeven hun eigen persoonlijkheid en achtergrond en ervaring, nog behoefte hadden aan ingrepen en acties van de leidinggevende. Waarmee leiderschap niet de start is van het denken, maar meer volgend op basis van toegevoegde waarde vanuit het perspectief van de medewerkers. Waarbij leiderschap ook (gewenst) afwezig kan zijn. Ook Kerr en Jermier (1978, p. 375) ageerden al tegen het idee dat de meest effectieve leiderschapsstijl weliswaar varieert per situatie, maar dat er altijd een bepaalde stijl zal zijn die effectief is in een gegeven situatie. Volgens deze auteurs zijn er veel concrete situaties aanwijsbaar waarin leiderschap er niet of nauwelijks toe doet. En dat de geleverde prestaties van teams of organisaties toegeschreven moeten worden aan onder meer de kennis en inzet van de medewerkers (zie ook Jermier en Kerr, 1997). Daarmee wordt de link gelegd naar een team met maximale regelruimte en beslissingsruimte, (nagenoeg) zonder een manager. Hieraan wordt de term zelfsturend team gekoppeld.

Zelfsturende teams

Het principe van de zelfsturende teams vindt zijn oorsprong in de jaren ‘60. Als tegenreactie op het soms te ver doorgevoerde Taylorisme, werd in Engeland gestart met autonome taakgroepen om de werkzaamheden weer wat humaner te maken. Taakverbreding en taakverrijking waren hierbij de belangrijkste ingrediënten en waren onderdeel van de stroming die de sociotechniek wordt genoemd. Door het nastreven van grotere lokale regelcapaciteit in het sociale systeem wordt de beheersbaarheid van het technische systeem vergroot. Anders gezegd: door procesgericht te organiseren, wordt de (zelf)sturing vergroot. De belangrijkste aanleiding voor het invoeren van zelfsturende teams is volgens Van Amelsvoort:

-

het verhogen van de flexibiliteit

-

het verhogen van betrokkenheid van de medewerkers bij het realiseren van de doelen van de organisatie

-

het verhogen van de productiviteit en het verlagen van kosten

-

het aanbrengen van een vereenvoudiging in de aansturing van mensen en processen

-

het verhogen van de kwaliteit van het personeel.

Onder zelfsturende teams verstaan Leliveld en Vink (2001): “Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren”. Door Adizes is onderzocht welke leiderschapsstijl het meest efficiënt is op welk moment van de levenscyclus van een organisatie. De ontwikkeling naar een zelfsturend team doorloopt (volgens de theorie) vier fasen op een viertal dimensies. Het zijn de dimensies professionaliteit, het organiserend vermogen, het samen-werken en tot slot het resultaatgericht samen-werken (Leliveld en Vink, 2001 en De Sitter, 1998). In figuur 2.4 wordt het fasenmodel voor teamontwikkeling weergegeven.

68

Figuur 2.4: De vier fasen voor teamontwikkeling (Van Amelsvoort, 2003)

Zelfsturing nam in de jaren ‘90, een vlucht als reactie op de sociotechniek. In het kader hiervan onderzocht Stoker (1998) effectief van leiderschap bij zelfsturende teams. Haar proefschrift laat zien dat het effectief is om bij zelfsturende teams een mix van leiderschapsstijlen te hanteren. De centrale gedachte is dat ander leiderschap gewenst is bij zelfsturende teams dan in een traditionele werk-omgeving: een leidinggevende dient minder te sturen, en vooral coachend leiding te geven. De invoering van zelfsturende teams leidt dus tot een belangrijke wijziging in de rol van leidinggevenden. Leidinggevenden worden geacht zodanig leiding te geven dat medewerkers zichzelf kunnen leiden: ‘leading others to lead themselves’. Een leidinggevende dient zijn of haar leiderschapsstijl aan te passen op die fase de verschillende fases in de ontwikkelen naar zelfsturing (Zenger, Musselwhite, Hurson en Perrin, 1994; Katzenbach en Smith, 1993; Manz en Sims, 1993). Een meer directieve leiderschapsstijl zou beter aansluiten bij een beginnend team (Katzenbach en Smith, 1993; Zenger et al., 1994; Van Amelsvoort en Benders 1996), terwijl coachend leiderschap voor de gevorderde teams meer waarde zou hebben (Van Amelsvoort en Benders, 1996). Meerdere auteurs hebben in de loop der tijd geschreven over effectief leiderschap voor zelfsturende teams (bijvoorbeeld Zenger,

Musselwhite, Hurson en Perrin, 1994; Katzenbach en Smith, 1993), maar desondanks komt Stoker tot de slotsom dat empirisch onderzoek naar leiderschap bij zelfsturende teams nog steeds schaars is (zie ook, O’Connell, Doverspike en Cober, 2002).

Van Amelsvoort et al. (2003) geven aan dat een zelfsturend team continu zelfstandig werkt en daarbij steeds hun eigen proces verbeteren en vernieuwen. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor beheers- en stuursysteem. Het team staat open voor haar omgeving, zowel intern als extern. In deze fase ligt het accent op ondernemerschap. De taak van de leidinggevende is met name het doorvertalen en ont-wikkelen van de visie. De manager heeft de meeste taken overgedragen aan het team en heeft tijd voor verbeterprojecten. Het beoordelen en belonen van de prestaties zal gezamenlijk met het team gebeuren. De interventies van de manager (voor zover überhaupt noodzakelijk) gebeuren op team-niveau. Van Amelsvoort en Scholtes (1993) stellen dat een middenmanager zich voornamelijk zou moeten bezighouden met de non-routine, extern gerichte zaken. Op basis hiervan komen tijd tot een viertal taken voor de middenmanager. Als eerste benoemen zij het geven van resultaatgerichte

69

feedback en sturing, gericht op het behalen van doelen (en niet op de wijze waarop). De tweede taak die zij benoemen is het scheppen van voorwaarden (extern) voor zelfsturing, zodanig dat teams rondom het zelfsturende team zoveel mogelijk aansluiten op de gekozen werkwijze van het zelf-sturende team. Ten derde is het de taak van de middenmanager om de teamontwikkeling te leiden. De middenmanager begeleidt het proces van teamvorming door de eerdergenoemde vier fases. Als vierde taak ten slotte, benoemen Van Amelsvoort en Scholtes het meedenken van de middenmanager met het team, over de inhoud en de wijze van implementeren van verbeteringen (veranderingen). Dit kan zijn bij zelf geïnitieerde veranderingen, maar ook bij extern geïnitieerde veranderingen die op het team afkomen.

Beschikbaar onderzoek wijst naar het management als een van de belangrijkste faalfactoren (Stewart en Manz, 1995) bij de ontwikkeling en het succes van zelfsturende teams. De leidinggevende heeft een belangrijke taak bij het invoeren van zelfsturende teams. Tijdens de invoering gaat hij het team ontwikkelen en begeleiden. Het is daarbij van belang dat de middenmanager meer afstand neemt opdat het team zelfstandig kan functioneren: het kunnen loslaten en het geven van vertrouwen aan het team zijn daarbij cruciaal. Lelieveld en Vink (2000) geven daarbij aan dat een manager daarbij de volgende drie belangrijke gealchappen moet kunnen hanteren (1) het feedback geven, (2) het stellen van de juiste vragen, en ten slotte (3) het motiveren van mensen.

Volgens Lelieveld zal de manager van een zelfsturend team meer taken delegeren en dus meer op afstand gaan sturen. De manager kan zich daardoor (of daarnaast) meer richten op de omgeving en op beleidstaken. De manager coacht (voor circa 90 van zijn tijd), is een klankbord voor de teamleden en instrueert nog maar voor een klein deel (circa 10 procent van zijn tijd). De rol van de middenmanager verdwijnt niet volledig bij een zelfsturend team, maar zijn rol verandert weldegelijk. De middenmanager zal steeds meer een coachende rol op zich nemen waarbij hij minder directief wordt (Stoker, 1999). En hij heeft een rol in de verandering richting een zelfsturend team. In 2001 stelt Huy in zijn artikel dat als je (radicale) veranderingen wilt doorvoeren de middenmanager zeer belangrijk is om succesvol te zijn. In de paragraaf 2.3 wordt daarom dieper ingegaan op het sturing geven aan veranderen en ont-wikkelen, door de middenmanager.

Conclusie

In deze paragraaf is ingegaan op de beschikbare literatuur over regelruimte en zelfsturende team. Op basis van dit deel van de literatuurstudie kan worden geconcludeerd dat medewerkers een bepaalde hoeveelheid regelruimte (het geheel aan regelmogelijkheden) in verhouding tot de regelvereisten nodig hebben om gemotiveerd te raken en blijven in hun werk (Karasek, 1979; Schoemaker, 2003). Ook kan geconcludeerd worden dat er overeenstemming is over het feit dat de middenmanager een belangrijke rol heeft bij het vormgeven van de verhouding tussen regelruimte en regelvereisten voor zijn mede-werkers. Andere onderzoekers komen tot eenzelfde conclusie als zij spreken over beslissingsruimte in de plaats van regelruimte. De Vries et al. (1998, 2002) benaderen de beslissingsruimte van mede-werkers door te kijken naar ‘de behoefte aan leiderschap’ van de medemede-werkers. De perceptie van de medewerker zelf, speelt daarbij een belangrijke rol. Daarvoor wordt de term ‘zelf-waargenomen’ beslissingsruimte gehanteerd. Een bottom-upbenadering uitgaande van individuele betekenisgeving, die aansluit bij dit onderzoek en waarop in paragraaf 2.4 wordt teruggekomen. Daarbij wordt de essentie van de dienstverlening (de betekenisvolle interactie van klant en medewerker) gezien als vertrekpunt en niet als resultante van een organisatiewijze beschouwt.

Een vergaande vorm van regelruimte voor medewerkers, is het zelfsturende team. Onder zelfsturende teams verstaan Leliveld en Vink (2001): ‘Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren”. Een definitie die ook voor dit onderzoek wordt gehanteerd.

70

Uit onderzoek is gebleken dat een middenmanager daarbij niet per definitie overbodig, maar dat hij wel een andere stijl moeten aanhouden. Onderzoekers hanteren verschillende begrippen in het beschrijven van deze stijl, maar er is overeenstemming over het feit dat de middenmanager meer coachend en faciliterend naar de medewerkers moet zijn. En minder directief en sturend. Ook heeft de midden-manager een belangrijke rol in de verandering en ontwikkeling van het team richting zelfsturing (Stewart en Manz, 1995). Het is daarbij van belang dat hij kan loslaten en vertrouwen kan geven aan het team (Lelieveld en Vink, 2000). En hij met name feedback geeft, vragen stelt en de medewerkers motiveert. Waarmee geconcludeerd kan worden dat de middenmanager als leidinggevende een belangrijke taak heeft bij de invoering van zelfsturende teams.

Voor dit onderzoek wordt uit de literatuurstudie meegenomen dat:

-

de balans tussen regelmogelijkheden en regelvereisten van belang is voor de motivatie van mede-werkers en dat de middenmanager een rol heeft in het zorgen voor een goede balans

-

er situaties zijn waarbij de teams maximale regelruimte verkrijgen en er sprake is van zelfsturing. Onder zelfsturende teams wordt daarbij in dit onderzoek verstaan ‘Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördi-neert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren’

-

een zelfsturend team van invloed is op de werkzaamheden van middenmanager (minder directief en

sturend), maar dat de middenmanager niet per definitie overbodig is. En dat de middenmanager in ieder geval een belangrijke rol heeft bij de invoering van zelfsturende teams.

Nadat in deze paragraaf is stilgestaan bij regelruimte en zelfsturende teams, wordt in de volgende afsluitende paragraaf ingegaan op de samenvatting van de literatuurstudie naar middenmanagers. En wordt de betekenis van dit deel van de literatuurstudie voor het onderzoek weergegeven.

2.2.6 Samenvatting en betekenis voor het onderzoek

Als tweede onderwerp van de literatuurstudie is in paragraaf 2.2 stilgestaan bij de middenmanager. In deze paragraaf worden de belangrijkste uitkomsten en conclusies van deze literatuurstudie voor het onderzoek samengevat. Vervolgens wordt de betekenis van deze uitkomsten voor het onderzoek beschreven aan de hand van de keuzes die zijn gemaakt voor het onderzoek.

Samenvatting

In de literatuurstudie is als eerste stilgestaan bij de definitie van de middenmanager en bepaalt wat (gebaseerd op de literatuur) daaronder in dit onderzoek wordt verstaan. Gebleken is dat er een breed pallet aan definities voor middenmanagers beschikbaar is. Onderzoekers komen tot verschillende definities, waarbij Huy (2001) het meest wordt geciteerd met zijn beschrijving vanuit een structuur-perspectief. Huy gaat echter uit van een organisatie met veel managementlagen, wat ertoe leidt dat de middenmanager niet eenduidig is vast te stellen bij zeer grote organisaties (met meer dan vijf echelons) en bij zeer kleine organisaties (met minder dan twee echelons). Dit onderzoek sluit aan bij Elfferich (2008), die de middenmanager definieert als: Hij houdt toezicht op de uitvoering. Het is dus de manager die zich één laag boven de uitvoerenden bevindt. De middenmanager functioneert dus op het drukke knooppunt van bedrijfsprocessen, op het snijvlak tussen strategie en uitvoering, waar zij leidinggeven aan een steeds complexere werkvloer.

Daarmee is het meest zichtbaar dat een middenmanager een rol heeft in de uitvoerende werkzaam-heden van een dienstverlener. En hoewel verschillende bronnen in de literatuur een tweedeling maken tussen de manager en leider, wordt in dit onderzoek geen expliciet onderscheid gemaakt tussen leiders en managers. Hierbij wordt de redenering van Mintzberg gevolgd, die stelt ‘managers moeten leidinggeven en leiders moeten managen’. Omdat de onderzoeksvraag is gericht op wat middenm-anagers doen, hoe zij handelen, is een onderscheid in handelen als leider dan wel handelen als

71

manager voor dit onderzoek niet van belang. In de handelingen zullen aspecten van leiderschap en management aanwezig zijn, maar een onderscheid op voorhand zou het onderzoeksveld verder beperken en tot een onvolledige beantwoording van de onderzoeksvraag leiden.

In document VU Research Portal (pagina 66-75)