Evolutie van middenmanagers

Nu in de vorige paragraaf de definitie van de middenmanager is bepaald op basis van de beschikbare literatuur, wordt in deze paragraaf ingegaan op overzicht van de ontwikkelingen en evolutie van de middenmanagers. Daarbij wordt eerst een historisch overzicht gegeven en zal daarna worden ingegaan op de dilemma’s van de middenmanagers. Als laatste wordt in deze paragraaf stilgestaan bij de rollen en verwachtingen van de functie van middenmanagers.

Historische overzicht

Al langere tijd wordt er in de vakliteratuur gediscussieerd over het nut en de betekenis van de midden-managementfunctie (Livian c.s., 1997). De hoeveelheid onderzoek naar wat het middenmanagement kan toevoegen en naar wat hen kan helpen om hun rol uit te oefenen is, volgens Balogun (2003), klein. Er is wel onderzoek gedaan naar de (verschuivingen) in de functie en de competenties van de midden-manager. Kallenberg (2005) deed daarbij onder naar academische middenmanagers in het hoger onderwijs, Varney (2004) onderzocht de ontwikkeling die hoofden verpleegkunde hebben doorgemaakt en Rooij en Vink (2009) deden hun onderzoek onder middenmanagers in het voortgezet onderwijs en het Middelbaar Beroeps Onderwijs. Daaruit komt een aantal belangrijke aanwijzingen voor dit onderzoek.

Elshout geeft in de volle breedte een historisch overzicht over de trends in de ontwikkeling van de middenmanagementfunctie. Hij maakt daarbij gebruik van NIVE-publicatie uit 1989 waarin al wordt beschreven dat de discussie over middenmanagers langer wordt gevoerd. In deze publicatie wordt de ontwikkeling geplaatst in een historisch kader waaruit een drietal crises worden zijn gedestilleerd: (1) de opkomst van scientific management (2) de democratisering in de zeventiger jaren en de (3) verzakelijking in de jaren tachtig onder invloed van de economische crisis.

43

Tabel 2.6: De evolutie van middenmanagement (vrij naar Nive publicatie over middenkader (1989) en Elshout (2006))

Periode Ontwikkeling Middenmanagers

Tweede helft 19e eeuw Industriële revolutie Van zelfstandig meester tot

onzelfstandig werkmeester

Beging 20e eeuw Scientific management Van werkmeester tot regelend

hoofdarbeiders Tussen eerste en tweede

wereldoorlog

Human relations Motivator voor medewerkers

Vanaf 1945 Wederopbouw Middenkader als hoeksteen van

de samenleving

Vanaf 1968 Revolutie van onderaf Prestige- en gezagsverlies van

het middenkader

Vanaf 1981 No nonsens verzakelijking en

schaalvergroting

Vermindering van managementniveaus

Vanaf eind 20e eeuw Marktgerichtheid en

klant-oriëntatie

Ketenvorming en kanteling bieden kansen en bedreigingen voor middenmanagement Onder invloed van de verslechterde economie wordt in de jaren tachtig (voor het eerst sinds lange tijd) de rol en toegevoegde waarde van de middenmanagers voor organisaties ter discussie gesteld. De globalisering en de ontwikkeling van technologie leidden ertoe dat de rol van middenmanagers ver-anderde en dat middenmanagers daardoor steeds meer overbodig werden (Janczak, 1999; Balogun, 2003). In de jaren daarna werd het middenmanagement in veranderde rol meer waardevol beschouwd, voornamelijk op het gebied van strategie (Floyd en Wooldridge, 1992). Juist het middenmanagement vertaalt en ontwikkelt de visies en ideeën van de organisatie naar acties en verandering.

Middenmanagers bemiddelen dus tussen de organisatie, haar klanten en haar leveranciers, volgens Floyd en Wooldridge. Tegenwoordig wordt het middenmanagement ook als een doorgang voor kennis van een deel van de organisatie naar het andere gezien (Riege en Zulpo, 2007).

In de periode van 1990 tot nu is het aantal veranderingen dat een onderneming moet doorvoeren om te kunnen overleven enorm toegenomen (Kotter; 1996) en deze situatie zal voorlopig ook nog wel aanhouden (Kotter; 1996, Beer en Nohria; 2000, Senge et al; 2002). Er ontstaat turbulentie in de omgeving van ondernemingen en ook hun middenmanagers moeten zich aanpassen. De aandacht voor de middenmanager neemt in diezelfde periode ook toe. En niet altijd in positieve zin. Het middenmanagement wordt een cruciale rol toegedicht bij het slagen of falen van veranderingen (Huy 2001). Huy (2001) heeft van 1996 tot 2001 onderzoek verricht onder meer dan 200 midden‐ en seniormanagers. Uit de 117 onderzochte verandertrajecten bleek dat 80% van de projecten die door seniormanagers waren geïnitieerd mislukten, maar dat 80% van de projecten die geïnitieerd waren door middenmanagers juist succesvol waren. En met de economische crisis van de afgelopen periode, is in het maatschappelijk debat ook de schuldige hiervan makkelijk aan te wijzen. Onder titels als ‘het einde van de manager’.

Ontwikkelingen

De Waal (2014) komt in een overzichtsartikel tot een aantal ontwikkelingen (transities) die van impact zijn op de functie en rol van de middenmanager. Hij benoemt vier dominante ontwikkelingen: 1. De opkomst van de netwerksamenleving die gaat gepaard met meer flexibele

organisatie-structuren (Castells, 2000) en een grotere nadruk op leren en managen van kennis. Een ontwikkeling die van invloed is op het werk en de positie van (midden)managers.

44

2. Het gestegen opleidingsniveau van werknemers. Dit leidt volgens Stoker en De korte (2000) tot een managementstijl die meer gebaseerd is op overleg, overtuiging, persoonlijkheid en motivatie. Stoker en De Korte wijzen tevens op de opkomst van nieuwe sturingsmechanismen binnen bedrijven waardoor managers en medewerkers strakker op duidelijk gedefinieerde resultaten en doelen worden aangestuurd. Deze nieuwe sturingsmechanismen zijn mede mogelijk geworden door ontwikkelingen in de informatietechnologie.

3. De informatietechnologie. Deze ontwikkeling heeft daarnaast ook een ander effect op de positie van middenmanagers, omdat de informatietechnologie de mogelijkheid aan het hoger manage-ment heeft gegeven om makkelijker de activiteiten te monitoren en te controleren. Niet alleen van de middenmanager, maar ook van de medewerkers. Daardoor is de middenmanager in een rol als tussenpersoon minder nodig constateerden Spreitzer en Quinn al in 1996. Recent empirisch onderzoek naar deze ontwikkeling is niet voorhanden, maar het tempo van de ontwikkelingen op dit vakgebied (ICT) in achtnemend, mag verwacht worden dat dit in de onderzoeksperiode 2011-2015 deze beweging alleen verder is doorgezet.

4. De verschuiving in werknemers- en werkgeversverwachtingen. Werkgeversverwachtingen verschuiven van overwegend inzet, loyaliteit en discipline en naar een grotere nadruk op betrokkenheid, verantwoordelijkheid en ondernemend gedrag. Op het kruispunt van deze twee bewegingen, ligt de taak bij de middenmanager om deze twee belangen en verwachtingen bij elkaar te brengen. De Waal (2014) spreekt hierbij over een ‘nieuw psychologisch contract’. Stoker en De Korte (2000) constateren dat medewerkers vooral respect, waardering en ontwikkelings-mogelijkheden verlangen, waar dat in het verleden vooral ging om zekerheid, een nette behandeling en een redelijk inkomen.

De Waal laat in zijn opsomming nog buiten beschouwing wat de veranderende context waarin de organisatie van de middenmanager opereert, betekent voor diens functie. Net als Huijgen (2008) die daarbij spreekt over snelle veranderingen in de samenleving, de toegenomen omloopsnelheid van producten en diensten en de verschuiving van goedkope massaproducten naar kwalitatief hoog-waardige en meer op de behoefte van klanten gerichte producten en diensten. Tideman, Arts en Zandee (2013) komen tot de conclusie dat er sprake is van een ‘megatrend’ naar ‘sustainability’ met als gevolg dat ‘that changes the demands placed on business leadership in various fundamental ways, thus creating the need for a new type of leadership’. Zij komen tot zes elementen van ‘sustainable leadership’ (te weten context, consciousness, continuity, connectedness, creativity en collectiveness), maar laten buiten beschouwing wat dit voor (het handelen van) de middenmanagers betekent. De ontwikkeling in het denken over de managementfunctie is volgens Swieringa en Wierdsma (1990) nauw gerelateerd aan de ontwikkeling in het denken over organisaties. Het contingentiedenken en situationeel leiderschap zijn nauw aan elkaar verbonden ontwikkelingen geweest, voortkomende uit dezelfde ontwikkeling in denken over organisatie en management van organisaties. Maar het begrip ‘intergraal management’ is niet alleen voorbehouden aan de middenmanagers, maar is breder gepositioneerd in organisaties.

Kijkend naar het middenmanagement betekent integraal managen dat verantwoordelijkheden voor bijvoorbeeld HRM en ICT bij de middenmanagers zijn neergelegd. In de praktijk lijkt integraal manage-ment moeilijk realiseerbaar en zijn volgens onderzoek van Stoker (2000) de bevoegdheden van de manager zeer beperkt. Stoker gaat in haar artikel over het onmisbare middenkader in op de effecten van bepaalde ontwikkelingen op het middenmanagement. Daarbij moet gedacht worden aan de gevolgen van ICT-ontwikkeling, een groeiende afhankelijkheid van systemen en aan een afnemende informatiemacht van de manager. Verder is er ook sprake van een veranderende relatie tussen manager en medewerker door individualisering, diversiteit en meer variaties in eisen en

arbeidspatronen van werknemers. Medewerkers zijn mondiger en soms ook kritischer; de positiemacht van de manager neemt af. Er moet meer gemanaged worden op overleg, overtuiging, motivatie en

45

persoonlijkheid. Managers krijgen door decentralisatietendensen schijnbaar meer bewegingsruimte, maar kunnen zich ook minder makkelijk verschuilen achter ‘dat mag niet volgens de regels van boven’. Er zijn nieuwe verantwoordelijkheden, maar die zijn niet altijd duidelijk.

Er ontstaat een beeld dat integraal management heeft geleid tot overbelasting van de middenmanager waardoor slagkracht van de organisatie afneemt, vooral bij veranderingen. De waan van de dag en werkdruk worden door veel (midden)managers genoemd als belemmerende factoren. De midden-manager heeft naast een enorme werkdruk last van overspannen rolverwachtingen. Volgens Damhuis c.s. (2005) lijken de middenmanagers zelf nogal ‘buitenspel’ te staan in deze discussies. Er is weinig groepsgevoel en ze weten niet goed met wie ze zich moeten identificeren. De middenmanager heeft ook meerdere petten: hij moet een goede ondergeschikte zijn, een effectieve collega zijn en goed leiding kunnen geven als meerdere. Vooral in professionele organisaties leidt dat nog weleens tot consensusmanagement. Daarbij wordt de middenmanager gezien als tweetalig in de verbinding tussen strategische top en werkvloer zowel top-down als bottom-up kunnen vertalen (Damhuis c.s., 2005). Een complexe positie met veel dilemma’s.

De verschillende wijzen waarop de middenmanagers met deze dilemma’s omgaan leidt tot mixed feelings over de middenmanager. Middenmanagers waren bijvoorbeeld in het begin van deze eeuw een doelwit. omdat ze beschouwd werden als een laag in de organisatie die eerder geld kostte dan opbracht, het nemen van snelle beslissingen vertraagde en de doorloop van informatie blokkeerde (Balogun 2003). “De leemlaag waarin noodzakelijke veranderingen blijven steken” wordt een veel-gebruikte omschrijving van een verguisd middenkader (Stoker en de Korte; 2001). Of, zoals Bason (2010) aangeeft: ‘Mid-level managers often wield enormous power to halt the decision-making process, since, in bureaucracies, decisions must move up and down through the organisational hierarchy. As a consequence, mid-level managers are able to stop the process of innovation dead in its tracks. The flip side of this is that mid-level management is seldom recognised sufficiently as a key to achieving innovation, in particular in hierarchical organisations’ (Bason 2010, 248-249). Organisaties gaan daarbij op verschillende manieren met deze situatie om. De volgende thema’s zijn daarbij aan de orde: organisatie ontwerp, delegeren en regel ruimte.

Slingerbeweging in organisatie ontwerp

Van Doorn en Lammers (1967) wijzen op een regelmatig terugkerend patroon. Uit onderzoek (Stoker 2000) en later bevestigd in een case study door Elshout blijkt een regelmatig terugkerend patroon: de top heeft hoge verwachtingen over middenmanagement met grote aandacht voor hun competenties. In zekere zin wordt door hoger management het slagen of falen van een verandering (en hun eigen functioneren) gekoppeld aan de kwaliteit en effectiviteit van de middenmanagers. Een door hoger managers gevoelde afhankelijkheid die zichtbaar wordt als de prestaties in de praktijk tegenvallen. Dan volgt er kritiek op het functioneren van het middenmanagement. De verwachtingen worden vervolgens naar beneden bijgesteld. De slingerbeweging wordt in stand gehouden doordat externe ontwikkelingen en strategische keuzes weer leiden tot aanpassing van het organisatieontwerp. Daarmee verandert de rol en positie van het middenmanagement weer, ontstaan er weer hoge verwachtingen etc. ‘Wij (Stoker en De Korte, 2000) hebben deze bevlieging eerder beschreven als de slingerbeweging (…). Deze beweging houdt in dat organisaties de functie van leidinggevende, in dit geval een middle manager, voortdurend aanpassen op basis van organisatieveranderingen.

Vervolgens vindt een herselectie van het bestaande middenkader plaats, zodat de organisatie hierna hooggespannen verwachtingen heeft ten aanzien van dat “nieuwe” middenkader. Het middenkader kan dat vanzelfsprekend niet meteen waar maken. Vervolgens wordt de functie bijgesteld en de eerste teleurstellingen treden – vooral bij het topmanagement – al snel op’ (Stoker 2005, 26-27).

46

Figuur 2.3: De slingerbeweging van middenmanagement (uit Stoker en De Korte, 2005, p 102) Stoker en De Korte (2001) beschrijven die zich herhalende op- en neerwaartse beweging als een soort wetmatigheid.

Delegeren en regelruimte

Naast de slingerbeweging die tot uiting komt in het organisatie ontwerp, lijkt in de praktijk ook een ander patroon zichtbaar. Dit patroon heeft betrekking op de wijze van delegeren en de mate van regel-ruimte (Karasek, 1979). De bestuurder maakt het management voor van alles integraal, decentraal en duaal verantwoordelijk en geeft al dan niet duidelijke kaders en opdrachten. Het middenmanagement gaat aan de slag. Maar als door krapte de kaders veranderen of als de resultaten niet aansluiten bij wat de bestuurder voor ogen had, dan wordt er door de bestuurder ingegrepen. Vaak gaat het dan over de begroting waarin van bovenaf wordt geschrapt. De aanvankelijk gegeven ruimte wordt dan weer teruggenomen. Gevolg is dat de middenmanager niet het gevoel heeft dat verantwoordelijkheden echt worden gegeven en losgelaten. Dit patroon kan worden aangevuld met het volgende beeld: de bestuurder legt integraal een aantal verantwoordelijkheden bij het management en ziet vervolgens dat een aantal dingen niet of niet goed worden opgepakt. Het middenmanagement roept tegelijkertijd: geef ons heldere kaders.

Daarbij wordt de visie van het topmanagement op (integraal) middenmanagement door Land (2003), Peters (1992) en Verhoeven (1991) juist als een blokkade gezien, omdat deze vaak is ingegeven door een negatief opvatting. Zij zien juist een oplossing in het einde maken aan de hiërarchie in nieuwe organisatie concepten. Waarmee de middenmanagers bevrijd wordt uit de benarde positie.

Bijvoorbeeld door een kanteling naar een vraag gestuurde organisatie waarbij de klassieke pyramide wordt gekanteld (Land, 2003).

Stoker en AWVN (de Algemene Werkgeversvereniging Nederland) richten zich in het doorbreken van de benarde positie tot de topmanagers. Met name door helderheid te geven over waar een midden-manager nu wel en niet verantwoordelijk voor is. Daarbij pleiten zij niet voor een standaardbenadering, maar over een maatwerkoplossing, startend bij de wijze waarop door topmanagers gedelegeerd wordt. Daarmee blijven zij vasthouden aan het bestaansrecht van de middenmanager, maar pleiten zij tevens voor een reductie van de complexiteit en een hogere mate van transparantie. Door Elshout (2006) wordt dit opgevat als een opvatting die haaks staat op integraal management. Elshout spreekt daarbij over ‘het terugdraaien van de klok’ (blz. 4). Dit hoeft echter in mijn ogen geenszins het geval te zijn. Ook in een positie als integraal manager, is de middenmanager gebaat bij helderheid en waar mogelijk een reductie van complexiteit. Zonder daarmee het bestaan van complexiteit in zichzelf te ontkennen.

47

Uit het onderzoek van Elshout blijkt dat bestuurders merken dat het inderdaad goed is om de complexi-teit te verlagen door bijvoorbeeld toch een extra hiërarchische laag te accepteren. De

midden-managers lijken echter een zeker belang bij complexiteit in omstandigheden te hebben als een soort legitimering van hun functie. Verder bleek bij middenmanagers zelf behoefte aan een zekere mate van formalisatie en regels. Dat biedt houvast en zekerheid. Bestuurders blijken te moeten leren om in hun eindverantwoordelijke rol te moeten besturen ‘met de handen op de rug’ terwijl de middenmanagers, soms tegelijkertijd, meer voorzichtigheid dan lef tonen en zich bewust zijn van afbreukrisico’s als zij buiten de grenzen van de regelruimte komen. Wil het middenmanagement in deze context aan de verwachtingen tegemoetkomen dan is meer lef en ruimte nemen nodig (Elshout, 2006).

Stoker en De Korte bepleiten minder veranderingen in het profiel van middenmanagers, meer aan-dacht en waardering voor hun complexe positie en meer tijd voor hun ontwikkeling. Elshout (2006) neemt de slingerbeweging ook waar en verbindt deze met de constatering - deels ondersteund door zijn onderzoek onder middenmanagers - dat organisaties een conceptueel kader ontberen om adequaat met de veranderende rol en positie van middenmanagers om te gaan.

Zowel Elshout (2006) als Land (2003) leveren een bijdrage aan de discussie over de mate van invloed en vertrouwen die middenmanagers verwerven in plattere organisaties, maar komen daarbij tot ver-schillende toekomstbeelden voor de middenmanager. In de ogen van Land moet de ‘baasgerichte hiërarchische piramide’ ingeruild worden voor een ‘vraaggestuurde dienstverleningsketen van zelfsturende (verantwoordelijke) teams’ (317). Waar Land vooral de klant en het primaire proces centraal stelt, de bestuurlijke keten ziet als dienstverlenend en ondersteunend hieraan en een einde wil maken aan de hiërarchie binnen organisaties, wil Elshout (2006) af van de lastige in-between-positie van de middenmanager. Middenmanagement is …niet zozeer een hiërarchische positie in de organisa-satiestructuur, maar is veel meer een 'functie' geworden (in de Weberiaanse betekenis van het woord) in de besturing van organisaties. Het lijkt daarom beter om voortaan te praten over de in-between-functie van de middenmanager, dan over de in-between-positie. Hij zou zich volgens Elshout moeten kunnen concentreren op zijn functie. Dat kan hij beter wanneer de managementtop volledig verant-woordelijk is of wordt voor het strategische niveau (dat wil zeggen de richting en de inrichting van de organisatie) en het middenmanagement verantwoordelijk is voor het uitvoeringsniveau (dat wil zeggen de verrichtingen van de organisatie). En hoewel de eenvoud van de geschetste keuze voor veel organisaties wellicht een aantrekkelijk perspectief vormt, wordt in dit onderzoek deze aanbeveling van Elshout niet onderschreven. Het lijkt voorbij te gaan aan de zowel de toegevoegde waarde van de middenmanager als linking pin. Maar geeft ook een te vereenvoudigd beeld van de complexiteit van organisaties, waarbij een binaire keuze niet passend is voor de veelheid aan situaties die zich voordoet. De voorgestelde tweedeling van Elshout laat zich echter nauwelijks verenigen met de aanwezigheid van zelfsturende teams (zie paragraaf 2.2.5, onder meer Van Amelsvoort, 2003), of de bottom-upbenadering van strategiebepaling (Roobeek, 1994). Het zou in de ogen van Elshout echter wel een einde maken aan de slingerbeweging binnen organisaties.

Rollen en verwachtingen

De slingerbeweging zoals hiervoor geschetst, is gekoppeld aan externe factoren en strategische keuzes, vaak verwoord door het topmanagement. Maar daarmee niet altijd door het topmanagement bepaalt of veroorzaakt. Stakeholders en klanten, factoren buiten de organisatie zelf, zijn van invloed op de verwachtingen ten aanzien van de middenmanagers. Waarbij voor- en tegenstanders, of de optimisten en pessimisten elkaar lijken af te wisselen, maar ook in evenwicht houden. Maar er eens-gezindheid lijkt te zijn over de lastige positie waarin de middenmanager zich bevindt. De opvatting over de (gewenste) ontwikkeling van de middenmanager varieert van het opheffen van de functie tot het verstevigen ervan door juist meer bevoegdheden bij het middenmanagement te beleggen. De discussie over de middenmanager, gekoppeld aan hun bestaansrecht, betreft ook hun prestaties.

48

Elshout (2006) stelt dat de top 3 van stressveroorzakers van middenmanagers bestaat uit (1) onduide-lijkheid over de functie bij de middenmanagers zelf (2) eenzaamheid en (3) de te grote werkbelasting. De belangrijkste bevinding uit een SER-onderzoek uit de jaren ‘70 is dat de middenmanager zelf geen duidelijkheid heeft over zijn eigen functie. Terwijl volgens Mintzberg (1973) het erom gaat dat de effectiviteit van de manager afhankelijk is van het inzicht in de zijn eigen werk en de rolopvatting van de middenmanager. Gebaseerd op zijn observaties in de praktijk komt Mintzberg (1973) tot rollen die de taken en activiteiten van managers beschrijven:

-

Interpersoonlijk gedrag (figurehead, leader en liaison)

-

Informatieverwerking (monitor, disseminator en spokesman)

-

Besluitvorming (entrepeneur, disturbance handler, desource allocator en negotiator).

Uit diverse studies blijkt echter dat middenmanagers zelf in de praktijk vaak worstelen met hun positie en rol (Gastelaars, 2013; Watson en Grint, 2005; Watson en Harris, 1999). Het blijkt dat

middenmanagers zich verloren voelen binnen de organisatie omdat zij niet over de mogelijkheden beschikken om een eigen constante managementstijl in de praktijk te brengen. “This lack of

‘determination’ should not be attributed to a ‘lack of self determination’ of these managers, themselves, but also to organizational circumstances. They for instance cannot avoid relating to the specific institutional values their organizations represent” (Gastelaars, 2013 p. 2). Middenmanagers kunnen dus niet voorbijgaan aan de institutionele waarden van hun organisatie en voelen de maatschappelijke druk waaronder zij moeten presteren (Gastelaars, 2013).

In dat kader spreekt Land (2003) over een spagaat van middenmanagers. En de AWVN (2003) heeft het over dilemma’s. Dilemma’s zijn onder meer de afwegingen tussen coachen versus

In document VU Research Portal (pagina 43-54)