Motivatie van deelnemende middenmanagers

Dit deel van het onderzoek wordt gebruikt om inzichtelijk te maken wat middenmanagers motiveert om te handelen zoals zij handelen. Wat het handelen van de middenmanagers drijft en beweegt. Door het beschrijven van de motivatie wordt zicht verkregen op de factoren die daarbij van invloed zijn en die achter het daadwerkelijk handelen van de middenmanagers liggen. Daarbij wordt in aansluiting op het werk van McClelland (1987), Damen (2007) en Kaats en Opheij (2008) een driedeling aangehouden. In de driedeling (zie ook tabel 2.12) wordt onderscheid gemaakt in:

1. Argumenten (de contextgebonden motivatie). Deze worden voor de deelnemers aan dit onderzoek beschreven in paragraaf 6.1.1.

2. Overtuigingen (de persoonsgebonden bewuste motivatie). Deze worden voor de deelnemers aan dit onderzoek beschreven in paragraaf 6.1.2.

3. Drijfveren (de persoonsgebonden onbewuste motivatie). Deze worden voor de deelnemers aan dit onderzoek beschreven in paragraaf 6.1.3.

De argumenten, overtuigingen en drijfveren legitimeren tezamen de handelingen van de midden-manager en zetten hem in beweging om op een specifieke manier te handelen. Zij geven daarmee richting aan het handelingsrepertoire van de middenmanager.

6.1.1 Argumenten

Als eerste wordt de contextgebonden motivatie behandeld, die in dit onderzoek worden aangeduid als argumenten. Bij argumenten is sprake van een rationele, harde onderbouwing van de motivatie. Hierbij is sprake van een zekere ‘verontpersoonlijking’ van hetgeen wat wordt genoemd als redenering. Voor-beelden daarvan zijn ‘klanten kiezen nu eenmaal voor …’, ‘binnen de Bank is gebruikelijk dat …’, of ‘uit onderzoek is gebleken …’. Het zijn voorbeelden van argumenten die voor de middenmanagers nage-noeg vaststaand zijn. Anderen hoeven het er niet mee eens te zijn, ‘het is nu eenmaal zo’.

De argumenten die het handelen van de middenmanager leiden, zijn onderverdeeld in drie cate-gorieën: (1) argumenten gericht op de dienstverlening aan klanten, (2) argumenten gericht op het team van medewerkers en ten slotte (3) op argumenten over de middenmanager zelf.

184 1) Dienstverlening en klantargumenten

Bij het benoemen van de tevredenheid over de kwaliteit van de dienstverlening en de reden (het argument) waarom klanten voor hun organisatie kiezen, werden door de middenmanagers de volgende argumenten als meeste genoemd:

- een klant kiest nooit sec voor ons, maar kiest voor een medewerker - elke klant wil eenvoudige en transparante producten

- de klant moet nu eenmaal aandacht van ons krijgen - als medewerkers weten wat ze (moeten) doen

- klant wil altijd een goed product voor een passende prijs bieden - als de klant echt verder is geholpen

- als zijn vraag is opgelost, niets meer en niets minder.

Het beeld wat hieruit ontstaat is dat de middenmanager in het handelen zich moet richten op enerzijds de medewerker, die voor hem de belangrijkste schakel is naar de klant. En anderzijds op de hardere kant van de dienstverlening, namelijk een goed product en een juiste prijs. Een middenmanager schreef hierover ‘medewerkers krijgen van klanten bijna altijd terug dat zij in staat zijn geweest de klant in een complex vraagstuk een heldere oplossing te hebben kunnen bieden. Ze hebben kunnen levellen met de klant, en een goede product/prijs geboden. Maar de gunfactor geeft altijd de doorslag bij de klant’.

2) Team en medewerkers argumenten

Naast het uitvragen de tevredenheid over het team en over de verwachtingen van medewerkers zelf, is ook gevraagd naar de verwachtingen van de middenmanagers over de medewerkers. Wanneer doet een medewerker het goed? Het levert een overzicht op van het beeld wat middenmanagers hebben over medewerkers, de argumenten die richtinggevend zijn voor hun handelen. De meest genoemde argumenten zijn:

- medewerkers willen met plezier naar het werk gaan - ontwikkeling is het belangrijkste voor medewerkers - medewerkers willen beter worden

- elke medewerker wil een veilige omgeving om te werken, ze willen vertrouwen krijgen - mijn team wil waardering voor wat ze presteren.

- balans werk en privé is altijd belangrijk - elke medewerker draagt bij aan het teamdoel - een medewerker wil ruimte.

In de argumenten komt het beeld naar voren dat medewerkers in de ogen van de middenmanagers bij de Bank en de Verzekeraar vooral gericht zijn op ontwikkeling en groei en dat daarbij vertrouwen, aandacht en ruimte noodzakelijk zijn. ‘Elke medewerker wil zich thuis voelen bij de Bank en wil toch steeds het beste uit zichzelf halen’ vertelde een middenmanager hierover.

3) De middenmanager zelf

Als laatste perspectief is de middenmanager zelf, onderdeel van de vragenlijst geweest die door de middenmanagers is ingevuld. Gevraagd is naar wanneer een middenmanager een goede midden-manager is. En in het bijzonder wat een goede middenmidden-manager dan dóet. De meeste genoemde rationele motivatie voor (het zijn van een goede) middenmanager zijn:

- een goede middenmanager faciliteert en ondersteunt zijn team, hij is er voor zijn team - een middenmanager is een verbindende factor in het team en tussen team en rest van de

organisatie

- stimuleert zijn medewerkers om zicht te ontwikkelen - maakt duidelijke afspraken, is bereikbaar en toegankelijk - middenmanagers geven per definitie richting aan doelstellingen

185 - een manager laat altijd voorbeeldgedrag zien - elke middenmanager moet kunnen delegeren

- een middenmanager is oprecht en geeft/krijgt vertrouwen.

Veel van de gegeven input van de middenmanagers, richt zich op het team en de teamleden. De inter-actie met het team van medewerkers, lijkt het belangrijkste argument wat leidend is in het handelings-repertoire. Klanten, collega’s teammanagers worden hierin niet genoemd. En ook bedrijfskundige onderdelen als projectmanagement of kennis van het primaire proces, worden niet aangegeven. Het bepalen van de richting en het verwachte resultaat, zijn de harde elementen die uit de argumenten over de middenmanager naar voren komen.

In aansluiting op Kaats en Opheij (2008, blz. 196), is ook in dit onderzoek helder geworden dat argu-menten het minst als motivatie worden benoemd door (in dit onderzoek) de middenmanagers. Een beperkt deel van de motivatie is terug te voeren zijn op een onderbouwing met ‘harde bewijzen’. Daar waar de argumenten benoemd worden, worden deze door de middenmanagers niet onderbouwd met feiten, waardoor zij zeer dicht tegen de hierna te bespreken overtuigingen aanliggen, die gekleurd zijn door hun eigen ervaringen. In dit onderzoek is ervoor gekozen om het onderscheid tussen argumenten en overtuigingen in stand te houden, omdat in de wijze waarop de middenmanagers hiermee omgaan, verschil is aan te brengen. De argumenten werden in de interviews als vaststaand weergegeven. ‘Zo werkt het nu eenmaal’, aldus een middenmanager van De Verzekeraar. De argumenten functioneren daarbij als onveranderbaar uitgangspunt in het handelen, daar waar de middenmanagers bij de over-tuigingen en drijfveren, enige flexibiliteit en afhankelijkheid met de context aanbrengen. De persoons-gebonden motivatie (bestaande uit overtuigingen en drijfveren) komt het meeste naar voren uit het destinatiedocument en de interviews met de middenmanagers en wordt hierna beschreven.

6.1.2 Overtuigingen

Als tweede onderdeel wordt de persoonsgebonden bewuste motivatie van middenmanagers be-schreven, die in dit onderzoek worden aangeduid als overtuigingen. De overtuigingen, zijn sterk gekoppeld aan de middenmanager zelf. De ervaringen en persoonlijke lessen van de middenmanager zijn de basis van deze motivatie. Het zijn persoonlijke overwegingen, die hebben geleid tot deze overtuiging. Overtuigingen zijn veelal herkenbaar omdat ze worden beschreven vanuit de persoon zelf, in de eerste persoon enkelvoud. Voorbeelden hiervan zijn ‘ik heb gemerkt dat …’, ‘ik vind belangrijk dat’ en ‘voor mij werkt het zo, omdat ….’. De overtuigingen zijn tot stand gekomen via persoonlijke analyse of evaluatie. Het zijn persoonlijke lessen en inzichten die bepalen hoe de middenmanager naar de wereld kijkt en worden door de middenmanager feitelijk gebracht en worden bewust gebruikt. Ook bij het beschrijven van de overtuigingen, is weer een onderverdeling gemaakt naar het onderwerp waarover de middenmanager een overtuiging heeft. En waarmee deze richting geeft of een basis legt voor het daadwerkelijk handelen. Dat zijn (1) dienstverlening en klantovertuigingen (2) team en mede-werkerovertuigingen en ten slotte (3) overtuigingen over de middenmanager zelf.

1) Dienstverlening en klantovertuigingen

Bij het bespreken van de overtuigingen over de dienstverlening en de klanten is gekozen om de middenmanagers te bevragen op wanneer zij tevreden zijn. Daarbij werd het meest duidelijk wat zij persoonlijk als motivatie hadden op dit onderwerp en wat zij daarin belangrijk vonden. Het meest genoemd is daarbij:

- een dienstbare houding naar de klanten

- ik vind het belangrijk dat we de klant op een menselijke manier behandelen, als individu - heldere doelen in de dienstverlening stellen die realiseren

186

- ik wil dat iedere klant een ambassadeur is van ons bedrijf dat ze ons aanbevelen bij andere klanten - wij moeten laagdrempelig zijn voor de klant en laagdrempelig

- ik vind dat we moeten kunnen levellen met de klant.

Bij het beschrijven van ‘goede dienstverlening’ komt de ‘klant centraal gedachte’ zeer duidelijk naar voren. Alle andere antwoorden op deze vraag stonden nadrukkelijk in dienst van het beter kunnen voldoen aan het klantbelang. Medewerkers ontwikkelen (zie hierna) wordt belangrijk gevonden, maar in de overtuigingen komt die vanuit de interviews weliswaar vlakbij het klantbelang, maar weldegelijk ondergeschikt. En goede prijzen, producten en een goed imago worden nauwelijks genoemd. ‘Klanten kiezen voor ons omdat wij hun klantwens realiseren. Daarbij helpen items als prijs, product, imago en het zijn van huisbank’, zo stelde 1 van de middenmanagers. Bij de klantovertuigingen komt een beeld naar voren dat het inleven in de (individuele) klant, als belangrijkste wordt benoemd. Klantkennis is daarbij een cruciale slaagfactor, evenals een goed contact en een goede relatie.

2) Team- en medewerkerovertuigingen

Bij de overtuigingen over het team en de medewerkers is wederom een combinatie gemaakt van de antwoorden op de vragen over ‘wanneer doet een team het goed’, ‘wat verwachten je medewerkers van de Bank/Verzekeraar ‘en ‘wat verwacht jij van je medewerkers’. Hiermee is een overall beeld van de medewerkers opgesteld, bezien door de ogen van de middenmanager. De meeste genoemde punten zijn:

- verantwoording nemen voor acties, proactief zijn - openstaan voor feedback

- willen leren van fouten

- medewerkers moeten zich ontwikkelen op vakinhoud en persoonlijk - hun stinkende best doen

- de gestelde doelen behalen

- als medewerkers een goede beoordeling van klanten krijgen - ik verwacht van mijn medewerkers een positieve houding en gedrag.

De beelden over (goede) medewerkers en teams, concentreren zich voornamelijk aan de houding, gedrag en interactie binnen het team, door de medewerkers. Een middenmanager illustreerde dit door te stellen ‘ik verwacht dat ze verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag en voor hun ontwikkeling. En dat ze aan de bel treken als ze iets nodig hebben.’ Het behalen van prestaties of doelen, wordt in mindere mate genoemd en soms ook als uitvloeisel van de houding en gedrag aspecten. Waarbij ook opvalt dat in de overtuiging van middenmanagers, het klantoordeel een belangrijk onderdeel is in het bepalen van het (goed) functioneren van een medewerker. Daarmee aangevend dat het kennen van de klant, voor een middenmanager noodzakelijk is om een medewerker te kunnen waarderen en beoordelen.

3) De middenmanager zelf

Ook over middenmanager zelf, zijn de overtuigingen verzameld. Aan de hand van de vraag wanneer een middenmanager het goed doet, zijn veel antwoorden verzameld. Daar waar het aantal argumenten nog beperkt was, zijn de overtuigingen volop benoemd. En hoewel er diversiteit in de antwoorden ligt, is er ook een rode draad zichtbaar. Deze wordt weergegeven in onderstaande, meest genoemde, overtuigingen:

- als ik aangeef wat mijn visie is en welke richting ik op wil

- in goede en slechte tijden vooruitlopen op de troepen met voorbeeldgedrag en door heldere doelen te stellen

- ik wil sturen vanuit realistische en uitdagende doelstellingen - kwetsbaar durven opstellen, feedback vragen

- ik wil open en direct zijn naar medewerkers - nadruk leg op de ontwikkeling van medewerkers

187 - ik wil medewerkers ondersteunen en uitdagen - oprechte interesse tonen in de medewerkers - ik wil afspraken nakomen en heldere informatie geven - integer en flexibel zijn, situationeel leiden.

In de overtuigingen over de middenmanager komt, meer dan bij de argumenten, de koppeling tussen prestaties (doelen, resultaten) en medewerkers naar voren. ‘Als manager uitstralen dat je mensen echt in je geloven en in die doelen die je nastreeft. Dit op basis van oprechtheid, vertrouwen en respect’, gaf een middenmanager daarbij aan. Naast de doelen en de medewerker, zijn er overtuigingen over wat een middenmanager moet zijn (duidelijk, toegankelijk, integer, flexibel) en doen (richting geven, uitdagen, ondersteunen). Opvallend hierbij is dat, daar waar de overtuigingen over de medewerkers sterk gedomineerd worden door het klantperspectief, dit bij de overtuigingen over middenmanager zelf geheel achterwege blijft.

Bij het beschrijven van de overtuigingen is, evenals bij de argumenten, een beeld geschetst over alle deelnemers heen. Tussen de Bank en de Verzekeraar waren geen grote inhoudelijke verschillen, maar wel opvallend was dat de Bank in hun antwoorden meer voorbeelden en details hebben aangegeven dan de Verzekeraar. Ook in de interviews kwam dat duidelijk naar voren, met name in de overtuigingen over de middenmanager zelf. Daar werd de langere ervaring in management zichtbaar in de diepgang en mate van detaillering bij het beantwoorden, niet in de inhoud op zichzelf.

6.1.3 Drijfveren

Als derde en laatste onderdeel van de motivatie van middenmanagers wordt de persoonsgebonden onbewuste motivatie beschreven. Deze zijn in dit onderzoek de drijfveren van de middenmanagers genoemd. Deze motivatie is, evenals de hiervoor besproken overtuigingen, gekoppeld aan de midden-manager. Maar in tegenstelling tot de overtuigingen zijn de drijfveren veelal impliciet. Ze spelen meer ‘onder de oppervlakte’. Het gaat om onderliggende waarden, waarvan de middenmanager zichzelf in sommige gevallen niet bewust is. Gekoppeld aan veelal onbewuste emoties en reflexen. De drijfveer is sterk gekoppeld aan een verlangen, iets wat middenmanagers willen. Voorbeelden hiervan zijn ‘ik wil meer …’ of ‘ik word enthousiast van …’, of ‘mijn passie is …’. Gezocht is daarbij naar patronen en terugkerende verhalen of citaten.

Bij het beschrijven van de drijfveren wordt gebruikgemaakt van de driedeling zoals opgesteld door McClelland (1987). Hij onderscheidt achtereenvolgens (1) machtsmotivatie, waarin de motivatie komt vanuit beïnvloeden en gezag hebben (2) prestatiemotivatie, waarbij resultaatgerichtheid en inhoude-lijke motieven de bron vormen en ten slotte (3) affiliatiemotivatie, waarbij acceptatie en harmonie in contacten de belangrijkste kenmerken vormen.

Bij het beschrijven van de drijfveren is de eerder (bij argumenten en overtuigingen) gebruikte onder-verdeling naar klanten, medewerker en de middenmanager zelf, losgelaten. De drijfveer van de middenmanager komt tot uiting op alle drie deze onderwerpen, maar laat zich niet uiteenrafelen naar deze onderwerpen. Dat zou tot een arbitraire opdeling leiden en ten koste gaan van de meerwaarde voor dit onderzoek. Namelijk het doorgronden van de achterliggende oorzaken van het handelen van de middenmanager. De drijfveren zijn, meer dan de overtuigingen, gekoppeld aan de persoon van de middenmanager, niet aan een specifiek onderwerp.

In de uitspraken van de groep middenmanagers is de machtsmotivatie de minst dominante drijfveer. Voorbeelden van typerende uitspraken die wel blijk geven van een machtsmotivatie zijn daarbij: - de beste willen zijn, willen winnen

- wil vrijheid en ruimte om (nieuwe) dingen te doen

188

Deze uitkomst is ook in lijn met de lagere uitkomst op de gele verandervoorkeur zoals geconstateerd in hoofdstuk 5. Binnen de machtmotivatie is het kunnen en willen beïnvloeden daarmee het meest zicht-baar. Het streven naar status en positie is nauwelijks aanwezig in de antwoorden van de midden-managers. Deze drijfveer komt vooral tot uiting in woorden als sturen, hard zijn, keuzes maken en richting geven. Ze worden wel genoemd door de middenmanagers, maar daarbij wordt zeer snel gesproken over ‘samen met de groep’ en ‘draagvlak voor besluiten creëren’. Een ander voorbeeld hiervan is ook de doelstelling die door een middenmanager werd geformuleerd als ‘Meer initiatief, KPI’s vanuit de groep, niet vanuit de manager’, waarbij juist een aversie tegen de machtsmotivatie lijkt door te klinken. De verantwoordelijkheid wordt juist meer in het team neergelegd, dan dat de manager deze graag naar zich toetrekt. Een middenmanager gaf aan ‘Richting geef ik, maar keuzes maken we samen.’. Dit laatste citaat lijkt meer te gaan over affiliatie dan over macht. Het maken van keuzes werd door de middenmanager bijna verontschuldigend gebracht ‘Sorry, dat moet ik nu eenmaal doen.’. De voorkeur van veel middenmanagers gaat uit naar acceptatie van genomen keuzes door het team. Het citaat ‘Alleen ga je snel, samen kom je verder.’ werd door meerdere middenmanagers aangehaald. Dat is illustratief voor het ontbreken van een drijfveer die gekoppeld is aan het bereiken van status of positie.

De drijfveer om aardig gevonden te worden is niet in de letterlijke definitie zeer dominant aanwezig, maar de voorkeur voor harmonie, goede sfeer en acceptatie is wel een belangrijk element voor de middenmanagers. Voorbeelden van citaten en antwoorden die hierover gaan, zijn:

- aandacht voor relatie en emotie, collega’s uit het team helpen. - iedereen gemotiveerd en gecommitteerd.

- als het bredere perspectief wordt gedeeld.

- een betroken leidinggevende, interesse tonen in medewerkers. - betrekken van het team.

Zowel Damen (2007) als Kaats en Opheij (2008) kwamen bij bestuurders tot de constatering dat de drijfveer van affiliatie, het minst dominant was. De middenmanagers uit dit onderzoek geven aan dat een zekere harmonie met het team belangrijk is (wat tot uiting komt in woorden als acceptatie, draag-vlak en samen). Een voorbeeld hiervan is de uitspraak ‘Ik wil met team werken aan aandacht voor relatie en emotie: soms zit oplossing meer in het contact zelf dan in die daadwerkelijke oplossing.’. Maar het is voor hen ook duidelijk dat zij zich niet moeten laten leiden door de drijfveer om 'erbij te willen horen'. Dat doen middenmanagers onder meer door te coachen, meer daarbij wel ‘te streven naar meer verantwoordelijkheid in het team’. Ook bij de beweging naar een zelfsturend team, die door sommigen genoemd wordt, is de rolverdeling helder. De middenmanager is er dan ‘om de mede-werkers daarop voor te bereiden’ en door ‘hen te begeleiden en te coachen’. Het is voor hen duidelijk dat ze buiten team medewerkers staan in dat opzicht. Opvallend is dat het teamgevoel en affiliatie met andere middenmanagers eveneens weinig wordt genoemd. Hierdoor ontstaat een beeld van een middenmanager, die wel op persoonlijk vlak zich verbindt met het team en de andere managers, maar waarbij de affiliatie met een collectief geen voorname drijfveer is in het functioneren van deze middenmanagers.

De belangrijkste motivatie die uit dit deel van het onderzoek naar voren komt, is de behoefte om iets te willen presteren, om een resultaat neer te zetten. De prestatiemotivatie klinkt op veel manieren door in de gesprekken en de antwoorden van de middenmanagers. Een aantal uitspraken en antwoorden die dit goed weergeven zijn:

- Het beste voor de klant, gemotiveerd om de klant te helpen. - Doelen realiseren, progressie.

- Maximaal haalbare resultaten, KPI’s realiseren. - Trots zijn op wat we bereikt hebben.

189 - Met passie en drive werken aan onze performance. - Medewerkers hebben laten groeien en beter maken. - Bijdrage leveren resultaat en groei van de afdeling.

In hun onderzoek uit 1982 constateerden McClelland en Boyatzis (1982) dat de doorgroei in midden-managementposities kon worden voorspeld door het aanwezig zijn van prestatiemotivatie bij die middenmanagers. Daarnaast werd in datzelfde onderzoek ook beschreven dat de machtsmotivatie juist bij de doorgroei naar hogere posities een belangrijke voorspellende rol speelt. Een zeker element van

In document VU Research Portal (pagina 184-191)