6. Het voorgenomen handelingsrepertoire van de managers Als eerste onderdeel van het beschrijven van het
6.2 De voorgenomen interventies bij episodisch veranderen
Bij het beschrijven van het voorgenomen handelingsrepertoire is in dit hoofdstuk gestart met het beschrijven van de motivatie van de middenmanagers. Deze argumenten, overtuigingen en drijfveren vormen de bron, het startpunt van het handelen. Daarbij is het handelen van de middenmanagers in hoofdstuk 2 (paragraaf 2.3) geplaatst in een context van sterk veranderende omgeving (Weick, 2000). Om ordening aan te brengen in het denken over veranderen is in hoofdstuk 2 (zie tabel 2.9) een onder-scheid gemaakt in episodisch en continu veranderen (Weick en Quinn, 1999). Bij het beschrijven van het handelen van de middenmanagers wordt bij deze tweedeling aangesloten. In deze paragraaf wordt beschreven welke tweede orde veranderingen de middenmanagers nastreven. Daaraan gekoppeld wordt een overzicht gegeven van de interventies die de middenmanager daarbij heeft aangegeven te willen inzetten.
In deze paragraaf wordt ingegaan op de episodische veranderingen die spelen voor de midden-managers. Daarbij gaat het om periodieke interrupties in het evenwicht. Meer van hetzelfde is onvoldoende, het is wat De Caluwé en Vermaak (2006) een verandering van tweede orde noemen. Zij plaatsen deze veranderingen in een breder veld van ‘gepland veranderen’ en definiëren dat als ‘een wens om te beïnvloeden in een gewenste richting’. Waarbij zij direct aantekenen dat er meerdere definities van gepland veranderen worden gehanteerd. (De Caluwé en Vermaak (206, blz 105) komen op basis van de verschillende definities van gepland veranderen die gehanteerd worden, tot zes bestanddelen die zij (weliswaar in verschillende omschrijvingen) in alle definities terugvinden. Dit zijn: 1) bestemming, 2) historie, 3) actoren, 4) processen, 5) betekenisgeving en ten slotte 6) reflectie. In dit onderzoek staat het handelingsrepertoire van de middenmanager centraal. Kijkend naar de zes genoemde bestanddelen van gepland veranderen, zijn de historie c.q. context van het handelen van de middenmanager en de actoren zelf (te weten de middenmanagers), beschreven in hoofdstuk 5. De betekenisgeving vanuit drie groepen actoren (de middenmanager, de klanten en de medewerkers), wordt beschreven in hoofdstuk 9. In deze paragraaf zullen daarom op de bestemming (ook wel doel of veranderuitkomst genoemd) en op de processen worden ingegaan.
Het handelen van de middenmanager (de voornaamste actor) wordt door De Caluwé en Vermaak, geschaard onder het bestanddeel Processen. Daarbij wordt in deze paragraaf niet elke fase of proces-stap beschreven, maar wordt specifiek ingegaan op het deel wordt door hen ook wel inhoudelijke activiteit of interventies genoemd (De Caluwé en Vermaak, 2006). Gebaseerd op Cummings en Worley (1993) wordt onder een interventie verstaan een (serie) geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht is om de effectiviteit van een organisatie te (helpen) vergroten. Kern hierin is dat het om activiteiten gaat, iets wat een middenmanager ‘doet’. Dat kan een enkele activiteit of een langer durende reeks zijn. Dit is tevens een reden om dit onderzoek longitudinaal op te zetten. De interventie is gepland, de middenmanager heeft hier op voorhand over nagedacht en heeft dit in gang gezet of georganiseerd. Ook is het gericht op het bereiken van een specifiek effect, het is gekoppeld aan een bestemming.
6.2.1 Het veranderdoel van de middenmanagers bij episodische veranderingen
Vanuit deze insteek wordt eerst de voorgenomen bestemming van de middenmanagers beschreven. De bron hiervan is wederom het destinatiedocument en de diepte-interviews uit de start van het onderzoek. Bij het benoemen van de veranderuitkomst of het veranderdoel, worden door De Caluwé en Vermaak (2006, blz 108) een vijftal kenmerken benoemd: 1) producten en diensten, 2) bedrijfs-processen 3) inrichting en besturing 4) interactie en ten slotte 5) kenmerken van mensen. Dit betreft weliswaar een generalistische indeling, maar is voor dit onderzoek en de onderzoeksfase (aan de start191
van een beschrijvend onderzoek) toereikend. Alternatieven vanuit Cummings en Worley (1993) geven daarvoor al te veel sturing (naar de groen/rode veranderaars) of zijn eerder gekoppeld aan grote organisatiebrede veranderingen (bijvoorbeeld Kanter, 1992).
In het destinatiedocument is aan de middenmanagers gevraagd, welk veranderdoel zij op dit moment als belangrijkste veranderingopgave voor hun team zien. Het zijn opgaven die niet behaald kunnen worden met ‘meer van hetzelfde’, maar die in de woorden ‘iets extra’s vragen boven op wat we al (willen) doen’. De belangrijkste veranderdoelen zijn gericht op de interactie van de teamleden en de kenmerken van de mensen in het team. De antwoorden zijn gebundeld, besproken met de deelnemers en gecodeerd tot de volgende hoofdcategorieën:
- meer initiatief vanuit de groep, invoeren van zelfsturing en zelf organisatie - acceptatie van randvoorwaarden en huidige (markt)situatie, ‘can do’-mentaliteit - samenwerken met ketenpartners verbeterd
- bewustwording van bijdrage/toegevoegde waarde van medewerkers/team - agendamanagement ingevoerd
- overgegaan op het nieuwe werken
- verantwoordelijkheid bij team/medewerkers gelegd - verbeterdoelstelling gehaald in kwaliteit en effectiviteit.
Daarbij werden de producten en diensten van de Bank en de Verzekeraar nauwelijks besproken. Eerder werd hierover aangegeven dat er ‘geaccepteerd moet worden dat dit de randvoorwaarden zijn, die nu eenmaal zo zijn’. Ze worden door de deelnemende middenmanagers als een vaststaand gegeven aangenomen, waar zij en hun teams mee om moeten leren te gaan. Daarmee wordt eerder verwezen naar een mentaliteit die van medewerkers verwacht wordt, wat door sommigen een ‘can do´-mentaliteit wordt genoemd. Niet klagen over onderwerpen waar toch geen invloed op kan worden uitgeoefend, maar een bereidheid om flexibel hiermee om te gaan. Een middenmanager verwoordde dit als ‘Geen gezeik over processen, maar er het beste van maken.’. Het is een voorbeeld van een veranderdoel wat zich richt op de vitaliteit en vaardigheden van de teamleden. De Caluwé en Vermaak geven in hun beschrijving van de vijf kenmerken van de veranderdoelen al aan dat de kenmerken een zekere overlap kennen. In de antwoorden van de middenmanagers is deze herkenbaar, want de door hen genoemde ‘mentaliteit’ heeft aspecten van cultuur (de gemeenschappelijke waarden en normen) wat valt onder de kenmerken van besturing. Daarnaast het refereert ook aan vitaliteit (de mate waarin mensen zin hebben in het werk), wat valt onder de kenmerken van interactie. En het heeft tenslotte ook aspecten van vaardigheden (houding en wat mensen kunnen), wat valt onder de kenmerken van de mensen zelf. In de interviews werd in de bespreking van dit onderwerp, de nadruk gelegd op de ontwikkeling en het lerende vermogen van het team en de middenmanager zelf. Een middenmanager zei hierover ‘Ik richt mij vooral op het gedrag wat hierbij past.’ en een andere manager stelde in een gesprek ‘het gaat mij om bewustwording van het team: wat heb ik gedaan? Wat ga ik doen? En hoe doe ik dat zo slim mogelijk?’.
Met name vanuit de interviews werd duidelijk dat de veranderdoelen zich weinig richten op de inrichting en besturing van de organisatie. Middenmanagers zoeken mogelijkheden om het werkend te maken binnen de kaders die men meekrijgt, en niet zozeer het opstellen of ontwerpen van (nieuwe) kaders. Voorbeelden hiervan zijn onder meer het nieuwe werken, wat staat voor flexibele werktijden en flexibele werkplekken. Middenmanagers zijn met name gericht op het realiseren van dit veranderdoel en ‘het begeleiden van het team hierin’. Dus meer op de interactie in het team, dan op het ontwerpen van de teaminrichting. Ook de beweging naar meer verantwoordelijkheid in het team, door een aantal genoemd als ‘zelfsturende teams’ en ‘zelforganiserende teams’ is niet vanuit de teams en de middenmanagers zelf opgestart en ontworpen, maar wordt door hen wel gezien als een belangrijk veranderdoel. Daarbij wordt met name de interactie en het samenwerken als veranderopgave
192
genoemd. ‘Ik wil medewerkers meer verantwoordelijkheid geven, om daarmee de resultaten op een hoger niveau te krijgen. Maar we moeten daarbij blijven samenwerken. In het team en met onze ketenpartners. Op de uitvoering zijn er immers veel afhankelijkheden.’
In de destinatiedocumenten werd het bedrijfsproces en de rol van de klant, nauwelijks expliciet benoemd. Het plannen en organiseren en het invoeren van strenger agendamanagement zijn wel beoogde veranderdoelen, maar worden door deelnemers niet als zeer belangrijk of ingewikkeld gezien. ‘Dat is gewoon een kwestie van doen, een project ervan maken en dan zorgen dat het gaat lopen.’ volgens een deelnemer. Ook de realisatie van geformuleerde KPI’s en het verbeteren van efficiëntie wordt door de middenmanagers wel aangehaald, maar omdat dit niet als een grote disruptie en probleem wordt gezien, heeft dit geen hoge prioriteit. De klant wordt daarentegen door midden-managers wel als zeer belangrijk genoemd, maar daar is de explicitering van het veranderdoel een probleem. De operationele doelen zijn vervat in KPI’s (klanttevredenheid en NPS), maar een verander-doel op tactisch niveau wordt door hen niet genoemd. Belangrijk zijn ‘een excellent klantgesprek’ en ‘eerst echt contact maken voor je de inhoud inschiet’ als operationele targets. Het innovatief vermogen van het team en de middenmanagers wordt daarbij niet genoemd. De middenmanager is primair gericht op het behalen van KPI’s (waarbij de totstandkoming van die KPI’s ‘meer met het team moet’) en niet gericht op het ontwikkelen of realiseren van een (middel)langetermijnvisie op de klant.
6.2.2 De interventies van de middenmanager in episodische veranderingen
Met de veranderopgave als uitgangspunt is vervolgens aan de middenmanagers gevraagd wat zij doen om deze verandering te realiseren. Of anders gezegd (aansluitend bij de eerder gebruikte definitie) welke interventies hebben zij gepland of zijn ze voornemens te gaan doen. Voor het ordenen van de interventies zijn in de literatuur meerdere modellen in omloop (zie Camp, 1996; Cummings&Worley 1993; Sutehrland, 1978; Schmuck&Miles, 1971). Deze modellen gaan te ver voor het ordenen van de uitkomsten van dit onderzoek. Voor de ordening van de interventies wordt aangesloten bij de eerder gebruikte vijf verandervoorkeuren van De Caluwé en Vermaak (2006), waardoor ook de koppeling aan de verandervoorkeurtesten uit hoofdstuk 5 kan worden gemaakt. Deze ordening wordt aangevuld met een dimensie van het organsiatieniveau, zoals die gedefinieerd is door Cummings en Worley (1993). Zij onderscheiden daarbij drie niveaus te weten individu, groep en organisatie.
De antwoorden van de middenmanagers zijn met hen besproken aan de hand van de kleurentheorie en gecodeerd tot 14 interventies. Vervolgens zijn de codes op basis van kleur en organisatieniveau geordend en weergeven in tabel 6.1.
Bij de ordening van de interventies is aangesloten bij de weergave van interventies door De Caluwé en Vermaak (2006, pag 230). Daarnaast is rekening gehouden met de wijze waarop de middenmanagers spraken over de interventie. Het geven van meer verantwoordelijkheid aan teams en teamleden, is door sommigen verwoord als ‘inrichten van zelfsturende teams’. Dit kan in zichzelf gezien worden als een witdrukinterventie op groepsniveau, maar werd door de meeste middenmanagers gezien als een organisatiebrede interventie, die doelgericht is ingevoerd. En die projectmatig werd geïmplementeerd. Daarmee is dit (in deze fase van de verandering) eerder een blauwdrukinterventie dan een witdruk of groendruk. In een afsluitend interview met de hogere manager werd dit ook bevestigd ‘Het programma is geslaagd, alle teams zijn nu zelfsturend.’.
Op vergelijkbare wijze is de rooddrukinterventies tot stand gekomen om dat middenmanager voor het inzetten van de beoordelingscyclus de nadruk legden op het motiveren en belonen van medewerkers. En bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers werd benadrukt dat ‘we investeren in nieuwe mensen en we groeien’.
193
Bij de groendrukinterventie ‘teamopleidingsdag’ werd door de middenmanagers benoemd dat de focus lag op ‘het van elkaar leren’. Hierbij was veel ruimte voor het uitwisselen van ervaringen en werd gebruikgemaakt van kennisoverdracht over inhoudelijke onderwerpen of bijvoorbeeld gewerkt met kernkwaliteiten van medewerkers en teams.
Tabel 6.1: Interventies van middenmanagers geordend naar veranderkleur en organisatieniveau.
Kleur Individu Groep Organisatie
Geeldruk 1. Voorbeeld geven als manager, persoonlijk commitment
- -
Blauwdruk 2. Verantwoordelijkheid over KPI’s aan mede-werkers toewijzen (Inrichten van de structuur en manage-mentrapportage) 3. Periodiek toetsen van
het functioneren 4. Aanstellen seniors 5. (Commercieel) plan opstellen 6. Wekelijkse meetings over voortgang op dit onderwerp (groep) 7. Verdelen van taken en werkzaamheden
8. Pad uitstippelen tussen huidig en gewenst 9. Duidelijke doelen,
noodzaak aangeven 10. Best practices/
benchmarken 11. Inrichten van de
(zelf-sturende) teams
Rooddruk - 12. Inzetten
beoorde-lingscyclus op deze verandering
13. Werven en selecteren nieuwe medewerkers
Groendruk - 14. Team
opleidings-dagen
-
Witdruk - - -
Uit tabel 6.1 wordt duidelijk dat het zwaartepunt van de voorgenomen interventies van de midden-managers, planmatig (blauwdruk) zijn. Daarbij is veel gericht op de teams en de leden van de teams. Het inrichten van het team door heldere KPI’s en doelen en het uitzetten van een duidelijk pad naar die doelen, wordt door hen daarbij veelvuldig genoemd. Redenerend vanuit heldere (organisatiedoelen) wordt het team ingericht, de taken en werkzaamheden verdeeld, verantwoordelijkheid belegd (zo laag mogelijk in het team) en wordt vervolgens de voortgang getoetst. Zodat ’afwijkingen van de uitgezette koers zo snel mogelijk gezien wordt en het teamlid in staat wordt gesteld om dit te corrigeren’. De werving en selectie wordt gezien als interventie om de bezetting enerzijds kwantitatief op orde te krijgen, maar ook om in de doorontwikkeling naar ‘zelfsturing en samenwerken met collega’s’ een stap te zetten.
Uit tabel 6.1 wordt ook duidelijk dat de middenmanagers geen groot aandeel voor de witte interventies zien. Er wordt wel gesproken over ‘eigen verantwoordelijkheid’, maar dit wordt dan bijvoorbeeld gekoppeld aan ‘ze dit laten inzien’, een benadering die eerder blauw of geel in zich heeft dan wit. Een middenmanager gaf daarbij ook aan dat het ontbreken van een plan of planmatig aanpak, juist als een belemmering wordt gezien: ‘Ik vind het lastig om nu interventies te plannen, aangezien ik nog op een te laag niveau zit en geen overzicht heb.’.
Het inzetten van macht wordt nauwelijks genoemd. Belangrijkste interventie hierbij is het voorbeeldge-drag van de middenmanager zelf. Daarbij wordt niet bedoeld dat de middenmanager zelf operationele werkzaamheden verricht, maar juist het voorbeeld in het ‘delegeren en loslaten van zaken’. Ook in het voorbeeldgeven van werk-privébalans (tijd nemen voor mijn eigen studie) en het managen van de eigen tijd (mijn eigen agenda op orde hebben) wordt een belangrijke toegevoegde waarde gezien. De voorkeur voor blauwe interventies sluit aan bij de individuele verandervoorkeuren van de midden-managers uit de Bank en in mindere mate bij de verandervoorkeur van de Verzekeraar, hoewel ook daar de voorkeur voor de blauwe, rationele benadering bij een aantal middenmanagers hoog scoorde. Wellicht is de koppeling aan de opgave (het inrichten van een organisatie) op zichzelf een verklaring voor de voorkeur voor de blauwe interventies bij deze groep.
194
Door de middenmanagers werd in het destinatiedocument en de interviews een onderscheid gemaakt in de interventies die gepland zijn en de wijze waarop de interventies vervolgens worden vormge-geven. In gangbaar taalgebruik, zoals ook door de middenmanagers gehanteerd in de interviews, wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’. Het ‘wat’ is dan de voorgenomen interventie, het ‘hoe’ is dan de wijze waarop de interventie wordt vormgegeven en uitgevoerd. De Caluwé en Vermaak spreken daarbij ook over ‘interventies binnen interventies’. Zij vertalen dit vervolgens in typische uitspraken. Ook in dit onderzoek is een aantal van dit soort ‘interventies in een interventie’ genoemd. Een voorbeeld van een typische uitspraak hierbij was ‘deze verandering moeten we gezamenlijk zien te bereiken’ en ik ga de verandering niet realiseren, ik ga het team begeleiden in deze verandering’. Het zijn enkele van de uitspraken die nagenoeg alle middenmanagers hebben gedaan en die aangeven dat het samenspel van de middenmanager en het team als zeer belangrijk wordt ervaren bij het realiseren van de veranderdoelen.
De interventies binnen de interventies, zijn niet naar organisatieniveau geordend, omdat ze in hoge mate gekoppeld waren aan de personen van de middenmanagers zelf. Het is de wijze waarop de middenmanager de interventie wil uitvoeren en geeft hun persoonlijk voorkeur weer. Zoals een middenmanager het verwoordde ‘Dat planmatige en politieke wordt door de organisatie afgedwongen, maar dat ik het op een menselijke manier doe, samen met mijn team, dat is mijn eigen keuze. Zo wil ik het, en niet anders.’. De belangrijkste uitkomsten over ‘interventies binnen de interventies’ zijn: - successen met elkaar vieren (rooddruk)
- tijd, ruimte en vertrouwen (rooddruk) - in dialoog met medewerkers (groendruk) - trainingen, feedbacksessies (groendruk) - kijken bij andere teams (groendruk) - coachen van medewerkers (groendruk)
- het team begeleiden in de verandering (groendruk).
De voorkeur voor deze groep interventies is sterk gericht op leren (groendruk) en deels op motivatie en belonen (rooddruk). De koppeling met de persoonlijke drijfveren van de middenmanagers ligt hierin voor de hand. Het samen met het team een prestatie neerzetten, daarin verbeteren en dat vieren, dat zijn elementen die hierin weer terugkomen.
Opvallend is verder dat de interventies zich in zijn geheel richten op het team en de teamprestatie. De context waarin het team en de middenmanager opereren (denk aan processen, ICT en product-ontwikkeling) worden nagenoeg buiten beschouwing gelaten als object om te interveniëren.