3. Veldverkenningen over de middenmanager
3.1 Eerste veldverkenning: interviews met hoger management 1
De markt voor financiële dienstverleners is in de periode van dit onderzoek volop in beweging. Het behouden van klanten en het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening is binnen veel financiële dienstverleners de meest belangrijke opgave, blijkt uit jaarplannen en gesprekken met betrokkenen. Zorgverzekeraars veranderen van administratiekantoren naar zorgregisseurs, schade- en levens-verzekeraars vechten om de klanten en banken doen er alles aan om het klantvertrouwen terug te winnen na negatieve berichten over o.a. salarissen, bonussen en reddingsacties met belastinggeld. Ingewikkelde opgaven die niet gemakkelijk te realiseren zijn.
Om inzicht te krijgen in de dynamiek tussen de klant, medewerker, middenmanager en de organisatie zijn in 2013 een periode van vier maanden, 15 directeuren en managers geïnterviewd binnen de financiële sector; zowel banken als verzekeraars. Onderstaande vier vragen stonden in elk gesprek centraal.
1. Wanneer bent u tevreden over uw dienstverlening? 2. Waarom kiezen klanten voor uw organisatie? 3. Wat verwachten medewerkers van u als werkgever? 4. Hoe verbetert u uw dienstverlening?
1 In de paper ‘Financiële dienstverleners op zoek naar balans’ (Twynstra Gudde, 2014), is een complete weergave van de uitkomsten van dit onderzoek beschreven.
127 Methode
Uit het netwerk van opdrachtgevers van Twynstra Gudde zijn 20 contacten geselecteerd. Via e-mail zijn zij benaderd voor hun medewerking. Uiteindelijk hebben vijf mensen niet deelgenomen vanwege tijdsgebrek of omdat zij (bijna) van werkgever wisselden. De 15 deelnemers zijn afkomstig uit verschillende organisaties (banken en verzekeraars), waaronder de vijf grootste verzekeraars en vier grootste banken in Nederland. De deelnemers zijn allemaal 1,5 uur geïnterviewd. Dit was semi-gestructureerd gebaseerd op de voorgenoemde vier onderzoeksvragen. Voor de beantwoording van de vierde vraag is in de eerste gesprekken gebruikgemaakt van een set aan mogelijke interventies. Hierbij zijn de deelnemers gevraagd om te selecteren welke interventie al gedaan is, welke voorge-nomen is en welke niet gedaan zou worden. Van de interviews zijn gespreksverslagen gemaakt, die door de deelnemers zijn geautoriseerd. En uiteindelijk zijn de gegevens verwerkt in een paper, waar met de deelnemers een afsluitend gesprek over is gevoerd.
Belangrijkste inzichten en uitkomsten
Uit dit onderzoek zijn een viertal uitkomsten en inzichten gekomen:
1. De klant is het belangrijkste: gevraagd naar wanneer de directieleden en managers vinden dat hun organisatie goede dienstverlening levert, zeggen allen dat zij alleen tevreden zijn over hun dienst-verlening als hun klanten tevreden zijn. Alle geïnterviewden koppelden hun eigen tevredenheid aan meetinstrumenten zoals Net Promotor Score (ook wel NPS genoemd, een manier om de klantenloyaliteit te meten) en Klanttevredenheidsonderzoeken. Er wordt nauwelijks gesproken over eigen normen en kwaliteitsstandaarden die de organisaties aanhouden ten aanzien van de kwaliteit van hun diensten. Pas in tweede instantie geven de geïnterviewden (geholpen) aan dat een organisatie ook zelf opvattingen moet hebben over wat goede dienstverlening is. Het eigen bedrijfsbelang en het belang van de medewerkers wordt hieraan ondergeschikt gemaakt. Mede-werkers, het eigen organisatiebelang en ook toezichthouders en regelgeving kwamen dus pas later in beeld. Deze uitspraken worden door nagenoeg alle deelnemers in absolute zin gedaan. In die zin wordt bij dit vraagstuk niet een paradoxbenadering (waarbij opties tegelijkertijd en langdurig naast elkaar bestaan en er sprake is van een schijnbare tegenstelling), maar een dilemmabe-nadering (waarin uit twee mogelijkheden wordt gekozen voor óf het een óf het ander) gehanteerd (zie Muijen, 2003). Cameron en Quinn (1988) waarschuwen in hun werk er ook voor dat managers te vaak voor een of/of-benadering kiezen (en daarmee een waardevolle optie terzijde leggen) en niet opteren voor een en/en-benadering. Waarbij in de en/en benadering de opties en de spanning die tussen de opties bestaat, gebruikt worden. Kahane (2010) benoemt zelfs als kracht van de paradoxbenadering dat de twee opties elkaar nodig hebben omdat elke optie ‘het tegenwicht van de andere optie nodig heeft’ om effectief te zijn en dat de afwezigheid van een optie ‘de gezond-heid van het geheel verzorgt’. Het vraagt van middenmanagers dat zij het ongemak van ‘niet kiezen’ kunnen verdragen (De Caluwé, 2015). Terwijl hoger managers juist verwachten dat middenmanagers ‘verantwoordelijkheid nemen’ en ‘niet vertragen’ (zie hierna punt 3). 2. Medewerkers kiezen voor geld en zekerheid: volgens de geïnterviewden zijn salaris en sociale
context voor medewerker de belangrijkste redenen om te werken in de sector, waarbij veel medewerkers ‘niet weg kunnen’ en het aantrekken van nieuw talent lastig is. Juist in deze turbulente tijden lijkt de ‘work life balance’ en flexibiliteit belangrijk(er) te geworden. Ontwikkelings-mogelijkheden worden door de meeste geïnterviewden vooral benoemd als een manier om medewerkers te blijven binden en boeien. En dat is noodzakelijk want de meeste (nieuwe) medewerkers kiezen toch voor geld en zekerheid. Opvallend is dat bijna alle maatschappijen stevig investeren in de ontwikkeling van medewerkers en verandering van cultuur. Ook vanuit het besef dat de toezichthouders zoals De Nederlandse Bank (hierna DNB) met bovengemiddelde interesse meekijken naar de cultuur van de banken en verzekeraars. Voor de financiële instelling is het continu sturen op kwaliteit van de medewerkers een aandachtspunt. De natuurlijke arbeids-mobiliteit is minder geworden, waarmee kansen om via natuurlijk verloop aan kwaliteitsverbetering te doen, minder zijn geworden. Geïnterviewden zeggen hierover: sommige medewerkers kunnen
128
het zich niet veroorloven om weg te gaan. Dat sluit aan bij het beeld dat het ontwikkelen van huidige medewerkers nog steeds belangrijker is dan het verwerven van nieuwe mensen. 3. Middenmanagers hebben hoge werkdruk en zijn belemmerend bij veranderingen: de
midden-manager heeft volgens alle geïnterviewden een cruciale rol als het gaat om medewerkers beter te maken om klanten tevreden te houden. Daar zou het zwaartepunt van de werkzaamheden moeten liggen qua tijd en aandacht. Tegelijkertijd zien de geïnterviewden dat de middenmanagers vaak worden belast met veel interne werkzaamheden zoals het opleveren van rapportages, voldoen aan compliance, projecten, interne overleggen en ad-hocvragen van hogere managementlagen. Uit de interviews bleek dat dat doorgaans zeker 50 procent van de tijd gaat naar interne zaken die merendeels door hogere managementlagen worden opgelegd. En dat die tijd, in de ogen van de hoger managers, niet altijd wordt besteed aan het laten slagen van de veranderingen. De respon--denten zien de toegevoegde waarde van de middenmanagers met name op het operationeel niveau. Dit sluit aan bij eerdere onderzoeken waarin het hoger management vindt dat de midden-manager te weinig aandacht heeft voor de horizontale verbanden binnen de organisatie en dat hij een té operationele taakopvatting heeft (Elshout, 2006, De Rooij, 2009). Gevraagd naar succes-volle teammanagers, zeggen zij:
. “Besteedt 60 tot 70 procent van zijn tijd aan medewerkers en klanten.”
. “Teammanagers die goed zijn die nemen eigenaarschap, kunnen schakelen tussen strategie en operatie, pakken (snel) door en nemen verantwoordelijkheid.”
. “Ik vind het belangrijk dat bij een teammanager de intentie goed is, hij een eerlijk verhaal heeft en hoe hij zich in de discussie kan verbinden. Dat zit erg in attitude en gedrag. Het gaat erom wat je doet als het tegenzit.”
De geïnterviewden konden in de gesprekken snel een voorbeeld benoemen van wat zij beschouw-den als de beste midbeschouw-denmanager uit hun organisatie. Maar het vervolgens beargumenteren waarom deze middenmanager het beste was, en wat deze middenmanager dan concreet doet, vonden alle respondenten lastig. Waarmee het overdragen van ‘wat goed is’ en ‘wanneer je het goed doet’ ook lastig werd. Veel geïnterviewden benoemden dat in de basis ‘je het in je moet hebben’, aansluitend bij de trait leiderschapsvisie (zie paragraaf 2.2.4). Die lijn doortrekkend zou de verwachting zijn dat werving en selectie een belangrijk instrument is voor het creëren van een goede groep middenmanagers. Daarbij werd ook nog onderkend dat de geïnterviewden zelf, zich meer moeten realiseren wat nodig is om het middenmanagement te laten floreren. Dat zij moeten bijdragen aan bovengenoemde condities en hen niet moeten overladen met de waan van de dag. 4. Veranderen moet meer met menselijke maat: “Bureaucratieën zijn vooral bezig met het beter
organiseren van het verleden”, aldus een van de geïnterviewden. Veel van de verbeteractiviteiten binnen de financiële sector zijn gericht op foutreductie, procesoptimalisatie, digitalisering en het terugdringen van variëteit door middel van standaardisatie. Wanneer respondenten werden ge-vraagd naar welke maatregelen en interventies zij gebruiken of gebruikt hebben in de organisatie voor het verbeteren van bedrijfsprestaties of de kwaliteit van dienstverlening kwamen bijna alle denkbare varianten voorbij variërend van performance management, Lean Sigma, Balanced Scorecards tot en met coaching, training en cultuurprogramma’s. Bij de interviews is gebruik-gemaakt van een longlist met de 25 meest voorkomende interventies in de sector. Geen enkele interventie bleef ‘ongekozen’. Veel organisaties zetten tot wel 80 procent van de maatregelen in. Een groot risico hierbij is dat ‘overdaad schaadt’ en dat het overzicht voor de medewerkers verdwijnt. Door veel geïnterviewden werd benoemd dat de organisaties grote hoeveelheden interventies inzetten voor verandering en verbetering maar dat zij tegelijkertijd de handelings-vrijheid beperken, die voor medewerkers juist noodzakelijk is om écht klanten te kunnen helpen. Betekenis voor het onderzoek
De uitkomsten van de interviews sluiten aan bij onderzoek van Stoker en De Korte (2004). Zij concludeerden al dat het hoger management weinig deed aan de begeleiding van middenmanagers. Ook Huy (2001) concludeerde al eerder dat hoger management de kans op een succesvolle
129
respecteren en zich hier meer rekenschap van geven. Het meer betrekken van de middenmanager bij besluiten door het senior management bevordert de kwaliteit en effectiviteit van de management-besluiten (Floyd & Wooldridge,1996; Beer, 2000).
Ten slotte wordt het belang van de (rol van de) middenmanagers in de prestatie en veranderingen van organisaties, in deze veldverkenning onderzoek nogmaals benadrukt. Maar helder wordt dat er geen concreet en gedeeld beeld is over wat een middenmanager daadwerkelijk doet. De hoger managers in dit kwalitatieve onderzoek, kunnen hier geen invulling aan geven. Terwijl er door hen wel herkend wordt dat het noodzakelijk is om concreet handelen te kunnen benoemen, om vervolgens de middenmanager te ondersteunen in hun ontwikkeling.