Het voorgenomen gedrag bij incrementeel, eerste orde veranderen In de vorige paragraaf zijn de aspecten van episodische, tweede orde, veranderingen behandeld die

een bestanddeel vormen van het werk van de middenmanager. Daarbij is met name aandacht besteed aan de interventies, het voorgenomen handelen van de middenmanager binnen die episodische ver-anderingen. In deze paragraaf wordt ingegaan op het voorgenomen handelen van de middenmanager bij incrementeel veranderen van de eerste orde. Daartoe worden eerst de doelen beschreven die voor de middenmanagers behoren bij incrementeel veranderen. Daarna wordt in het tweede deel van deze paragraaf de gedragsmatrix behandeld die door de middenmanagers is ingevuld. En worden de voor-genomen gewenste handelingen beschreven, die daaruit kunnen worden afgeleid.

De Caluwé en Vermaak (2006) geven aan dat de eerste orde veranderingen die in deze paragraaf worden behandeld, minder diep zijn dan de tweede orde verandering (uit paragraaf 6.2). Eerste orde veranderingen zijn meer gericht op het verbeteren of perfectioneren wat er al is. Het is een incremen-tele, geleidelijke verandering (De Caluwé en Vermaak spreken van stapsgewijs of optimaliserend,

195

2006, pag 191). Boonstra (2000) legt de nadruk op verbeteren (ter vergelijking met het ‘veranderen’ van tweede orde en het ‘vernieuwen’ als derde orde verandering). En dat is een proces van aan-passen, reageren en toepassen. Het beginpunt en eindpunt van de verandering is nauwelijks definieer-baar, omdat het zo ingebed is in de normale werkwijze. Wel is er sprake van een doel, richting of intentie. Het incrementeel veranderen is niet volledig stuurloos of kaderloos. Het draagt doorgaans bij aan het realiseren van gestelde doelen of organisatie ambities, het is het voortzetten van een al ingeslagen weg. Middenmanagers gaven hierbij aan dat ze zich voornemen om dit ‘vast te houden’ of ‘beter te doen’. Daarom is het op deze plaats goed om nogmaals te benadrukken dat het voorgenomen handelen niet per se nieuw handelen hoeft te zijn, maar het handelen beschrijft waarvan midden-managers de intentie hebben om dat in de toekomst te (blijven) doen.

6.3.1 Doelen behorend bij incrementele veranderingen

Die ingeslagen weg en het organisatiedoel, wordt door de middenmanagers ook beschreven in de interviews. De koppeling aan de KPI’s (gericht op financiële doelen, procesdoelen, klantdoelen en medewerkersdoelen) is daarbij het eerste en belangrijkste wat genoemd wordt. In de reguliere rapportages en monitoring wordt het organisatiedoel gedefinieerd en gevolgd. In vergelijking met de veranderdoelen in paragraaf 6.2 zijn deze doelstellingen ‘nooit klaar’, zoals een middenmanager dat aangaf. ‘Het zijn de doelen waar we steeds op blijven sturen en die onderdeel zijn van ons dagelijks werk’. De belangrijkste doelstellingen en KPI’s zijn daarbij:

- kwaliteit van dienstverlening (foutenpercentages, aantal klachten) - efficiënt werken (afhandeltijd, waste reductie)

- klanttevredenheid - medewerkerstevredenheid - naar de klant een 9+ scoren

- klant moet een ‘goed’ scoren en ambassadeur zijn - medewerkers aanwezig verbeterpotentieel laten benutten - team op orde houden (bezetting).

Het behalen van klantdoelen en leveren van goed klantprestaties worden door de alle midden-managers genoemd. Opvallend is dat compliance en voldoen aan wet- en regelgeving slechts door één middenmanager wordt benoemd. Terwijl hier vanuit de sector wel veel aandacht voor is. En hoewel de theorie spreekt over een ‘balanced scorecard’ is de praktijk voor de middenmanager minder eenvoudig. Want het efficiënt werken en de medewerkerstevredenheid wordt ook als zeer belangrijk bestempeld. En dat leidt tot spanningen tussen de belangrijkste KPI’s. Een van de middenmanagers waarschuwt hier ook al voor. ‘Ik heb gemerkt dat we bij ons de klant uit het oog kunnen verliezen op interne processen. Bijvoorbeeld roosteropvolging; wij eisen roosteropvolging in de vorm van een percentage om zo goed mogelijk bereikbaar te zijn voor de klant. Het gevolg is onwenselijk gedrag waarbij het gezonde verstand niet meer gebruikt wordt.’

De middenmanagers zijn zich ervan bewust dat in het maken van afwegingen tussen de verschillende doelen en KPI’s, een belangrijke rol voor hen is weggelegd. ‘Een goede manager geeft richting, creëert draagvlak, schept duidelijkheid, maakt keuzes en is transparant.’ Volgens hen doet een midden-manager het met name goed als deze heldere keuzes maakt. En daarover transparant communiceert naar het team en naar de stakeholders. Een middenmanager zei hierover ‘Ik doe het goed als ik straight ben. Ik mag zeker hoge eisen stellen, maar mensen moeten weten waar ze aan toe zijn, geen verrassingen.’. Door de deelnemers werden meerdere elementen genoemd, die volgens hen horen bij het zijn van een goede middenmanager. Dit zijn:

- visie en richting bepalen

- keuzes maken, duidelijk zijn, eerlijk/oprecht

- aandacht voor de mensen, zorgen dat team zijn werk kan doen - loslaten en delegeren

196 - helpen en ondersteunen, mensen ontwikkelen

- er zijn voor de mensen, ze steunen en beschermen/afschermen - verbindende factor naar team en stakeholders

- staat open voor feedback, luisteren naar het team.

Het uitzetten van een heldere richting en daarover duidelijk communiceren is, zoals eerder gesteld, een belangrijk element van een goede middenmanager. Veel van de andere elementen die zijn genoemd, zijn gekoppeld aan het team en de teammanager. Immers ‘Een manager doet het goed als zijn team goed functioneert en daarmee de klanten goed geholpen worden.’. Daarmee lijkt de middenmanager zichzelf niet alleen in dienst te stellen van het team, maar is de mate waarin de middenmanager het goed doet, in hoge mate afhankelijk gemaakt van de teamprestatie. In de interviews werd dit beeld gecorrigeerd. De sturing van het team door richting aan te geven en keuzes te maken, staat voor de meeste middenmanagers bovenaan. Daarbij wordt door een deelnemer toegevoegd dat de sturing ‘gedifferentieerd moet zijn, noem het situationeel‘. En daar waar het team het aankan, wordt steeds meer verantwoordelijkheid in het team gelegd. ‘Maar wel in die volgorde, ik laat me niet leiden door het team, ik geef leiding en ik geef op een bepaald moment de leiding over. Dan krijgen ze de ruimte die ze aankunnen en verdienen.’

Deze beeldvorming over wat een middenmanager een goede middenmanager maakt, vertaalt zich in de manier waarop men het team wil aansturen. Vanuit heldere doelstellingen werken, samen met de teamleden. ‘Ik bepaal het wat, zij bepalen het hoe.’ Het is een waarderende insteek naar het team, waarbij door de middenmanager kaders worden bepaald, er wel degelijk wordt gestuurd, maar er veel wordt geluisterd naar de inbreng vanuit het team. De belangrijkste elementen uit het aansturen van de teams zijn volgens de deelnemers:

- reële doelstellingen, resultaat - opkomen voor medewerkers

- transparant, helder communiceren, tijdig in gesprek gaan

- coachen (’door kritische vragen te stellen’), coachen, sparren, coachen - kort op de bal sturen

- meer vanuit de groep, medewerkers halen zelf info, vanuit de wij insteek, teambelang, verantwoordelijkheid in het team neerleggen, er zijn voor het team.

Opvallend is dat de heldere doelen door alle middenmanagers werden genoemd, maar dat er ver-volgens minder eenstemmigheid doorklinkt in de wijze waarop naar het team leiding moet worden gegeven. Enerzijds zijn er middenmanagers die spreken over coachen, sparren en meer bottom-up werken. Dat kan door het team ‘verantwoordelijkheid te laten nemen, waar medewerkers verantwoor-delijk voor zijn (dat is veel)’. Dit vraagt volgens die middenmanagers een ontwikkeling van henzelf naar ‘een betere coach en facilitator worden’. Anderzijds wordt ook gesproken over ‘kort op de bal gaan sturen’ en ‘opkomen voor medewerkers’. Een middenmanager vertelde hierover ‘Uiteindelijk sta ik toch aan de lat voor het resultaat van het team, ik word er door een hoger manager op aangesproken. Dus ik blijf de beslissingen nemen, ook al zijn dat niet altijd de leukste.’. De dualiteit in opvattingen over wanneer een middenmanager het goed doet, lijkt zich hierin samen te bundelen. Is het team er voor mij, of ben ik er voor het team? Het lijkt een paradoxale situatie voor de middenmanager, waarbij de neiging om voor een van beide te kiezen, al in paragraaf 2.3.2. is behandeld. Daarbij is door Smith (1988, 2014) al benoemd dat het niet gaat om het oplossen van deze pardox, maar dat het gaat om deze te hanteren. Het is door Stoker (1998) genoemd als een wijziging die hoort bij een verandering naar meer zelfsturing van teams. ‘Leidinggevenden worden geacht zodanig leiding te geven dat medewerkers zichzelf kunnen leiden’ (Stoker, 1998). En zij tevens tot de conclusie komt dat hier nog weinig empirisch onderzoek voor beschikbaar is. De middenmanagers uit dit onderzoek geven hierop deels een eerste antwoord, doordat zij hun voorgenomen gedrag hebben beschreven. En dat gedrag is gesitueerd in twee organisaties die beide de beweging maken naar meer verantwoordelijkheid in de teams en meer regelruimte bij de medewerkers in die teams.

197

6.3.2 Het voorgenomen gedrag van middenmanagers

Het gedrag van de middenmanagers is door henzelf op meerdere momenten ook benoemd als een belangrijk aspect van het functioneren van de teams en uiteraard van henzelf. ‘Uiteindelijk gaat het er niet alleen om dat ik goed communiceer en het mooi kan vertellen. Het team ziet wat ik doe, daarin kan en moet ik voorbeeldgedrag laten zien, elke dag weer opnieuw.’, zo vertelde een deelnemer. Om het voorgenomen gedrag van de middenmanagers te beschrijven, is aan ieder van hen gevraagd om een matrix in te vullen, bestaande uit vier vlakken. De vragen die bij de verschillende vlakken horen, zijn: a) Welk gedrag wat je nu al laat zien, neem je je voor om te behouden in de toekomst?

b) Welk gedrag neem je je voor om (nog) meer te laten zien dan tot nu toe?

c) Van welk gedrag heb je je voorgenomen om afscheid te nemen, omdat het weliswaar gewenst was in het verleden, maar niet meer in de toekomst?

d) Welk gedrag heb je je voorgenomen om te laten verdwijnen, omdat het niet gewenst is (zowel in het verleden als de toekomst)?

De ingevulde matrix is in de interviews doorgenomen en is door de middenmanagers aangevuld en aangescherpt. In bijlage II is een integrale weergave van de antwoorden opgenomen. Deze ant-woorden zijn vervolgens samengevoegd en gecodeerd, mede aan de hand van de toelichting en de accenten die gelegd zijn tijdens de interviews. In tabel 6.2 is het gecodeerde gedrag en handelen van de deelnemende middenmanagers opgenomen in de invulmatrix.

Tabel 6.2 Gecodeerde voorgenomen gedrag van middenmanagers

A. Te behouden bestaand gedrag B. Te stimuleren nieuw gedrag

1. Faciliteren 2. Feedback geven 3. Initiatief nemen 4. Kiezen 5. Ruimte geven 6. Steunen 7. Vragen 1. Afhandelen zelf 2. Belonen 3. Faciliteren 4. Feedback geven 5. Informeren 6. Initiatief nemen 7. Ruimte even 8. Samenwerken 9. Vragen

C. Afscheid nemen en waarderen

D. Verdwijnen

1. Afstand houden 2. Compenseren 3. Meebewegen 4. Soleren 5. Voortmaken 1. Afsluiten 2. Afwachten 3. Haasten 4. Invullen

De codering uit tabel 6.2 van het voorgenomen gedrag wordt hierna beschreven aan de hand van de vier vlakken van de matrix.

A. Te behouden gedrag

De meeste middenmanagers vonden dit gedeelte van de matrix niet eenvoudig in te vullen. Hier speelde met name de bescheidenheid van de deelnemers een rol want ‘dit is toch normaal, dit doe je toch gewoon’. Tegelijkertijd was dit voor veel middenmanagers uiteindelijk wel uitgebreid te beant-woorden, omdat hierbij ook gebruikgemaakt kon worden van al beschikbare 360 graden feedback-formulieren en assessments. Uiteindelijk leidde dit tot een lijst aan gedrag, die door middel van

198

codering en indikken tot zeven handelingen. Gekozen is voor een formulering in werkwoorden, omdat daarmee het actieve element van de handeling, het beste tot zijn recht komt. Bij elke handeling is een korte beschrijving opgenomen, ter verduidelijking.

1. Faciliteren

Onder deze handeling wordt verstaan het ervoor zorgen dat anderen (met name leden uit hun team) in staat zijn om hun werk te doen. Dit doen ze met name door de juiste randvoorwaarden en condities te scheppen voor het presteren van hun team. Soms door er simpelweg te zijn, door beschikbaar te zijn. Maar ook door te helpen en door zich dienstbaar op te stellen ten opzichte van de wensen en behoefte van hun team.

2. Feedback geven en vragen

In de vele contactmomenten van de middenmanager met name de teamleden en maar ook de stakeholders, wil men zich open, transparant en kwetsbaar opstellen. Door actief om feedback te vragen en te geven, door positief kritisch te zijn en duidelijkheid te geven. Andere handelingen die hieronder vallen zijn onder meer ‘scherpte’, ‘assertief’ en ‘spiegelen’.

3. Initiatief tonen

Belangrijk voor de middenmanager is een positieve houding, het steeds zoeken naar mogelijk-heden. Dit wordt gezien als een belangrijke aanjager voor verbeteren en groeien als persoon en als team. Daarvoor wil men steeds met nieuwe ideeën komen, ‘niet afwachten’ en meedenken. Ook voorstellen doen, proactief zijn en letterlijk ‘initiatief tonen’ vallen hieronder.

4. Kiezen

De duidelijkheid die middenmanagers van zichzelf vragen en waar ook het team toe oproept, komt tot uiting in het maken van keuzes. De opties worden bij voorkeur vanuit het team aangedragen, maar ‘als de stemmen staken, dan ben ik degene die knopen doorhakt’. Met name voor de middenmanagers die ‘willen winnen’ is dit een oefening in geduld. Terwijl een middenmanager die recent gestart was juist gold dat hij ‘moest durven te kiezen’, met name als dit onpopulaire keuzes vanuit het medewerkersperspectief kunnen zijn.

5. Ruimte geven

Vanuit een basis van vertrouwen, willen middenmanagers ruimte blijven geven aan medewerkers en hun initiatieven. Door Karasek (1979) werd dit benoemd als regelmogelijkheden, in gangbaar taalgebruik vaak benoemd als ‘regelruimte’. Met het geven van ruimte willen middenmanagers ook de balans vinden tussen ‘zelf kiezen’ en ‘verantwoordelijkheid zoveel mogelijk aan de mede-werkers geven’. Ruimte geven zien zij nadrukkelijk anders dan simpelweg loslaten. Het vraagt ‘vooraf zaken benoemen en duidelijke grenzen stellen waarbinnen de ruimte er is’. Daar ligt tevens de koppeling met het maken van keuzes, want de grenzen worden door de middenmanager bepaald en gekozen.

6. Steunen

Specifiek naar hun medewerkers toe, willen de middenmanagers handelen vanuit een motive-rende en positieve houding. Zij willen de medewerkers steunen in hun werkzaamheden en ont-wikkeling. Dat wordt door de middenmanagers gekoppeld aan het motiveren en positief kritisch zijn. Door actief mee te denken en aan te moedigen. Waarbij de stimulerende handelingen niet worden overdreven. ‘Je moet ook eerlijk zeggen als je denkt dat medewerkers het niet kunnen’. Dat geeft immers ook helderheid en steun’. Steunen wordt daarmee niet ‘naar de mond praten, maar open zijn over wanneer iets wel of niet kan’. Waarmee een duidelijke koppeling naar Feedback geven is gelegd.

199 7. Vragen

Als cruciaal onderdeel van de open communicatie die middenmanagers nastreven, zien zij het stellen van vragen. Dat kan gaan om inhoudelijke onderwerpen, zodat zij een beter oordeel kunnen vormen, of een bijdrage kunnen leveren aan discussies. Door ‘eerlijk te zeggen als ik iets niet weet’, geven zij ook de ruimte aan medewerkers om met initiatieven te komen. ‘Ik wil niet te snel (meer) oordelen dus ik dwing mezelf ertoe om eerst open vragen te stellen.’, vertelde een middenmanager hierover. Om te benadrukken dat dit niet altijd eenvoudig is, werd door een aantal middenmanagers ook expliciet genoemd dat na de vraag ‘je stilte moet laten vallen’. Want de neiging om snel een antwoord te willen krijgen of de vraag alsnog zelf in te vullen, wordt door de meesten als een valkuil uit hun eigen praktijk gezien.

Bij het weergeven van de bovenstaande zeven voorgenomen gedragingen die middenmanagers willen behouden, is gekozen voor een actieve weergave in de vorm van werkwoorden. Het voorgenomen gedrag is op enig moment waarneembaar en manifest. Waarbij een koppeling is gemaakt van het gedrag aan een situatie (de functie van middenmanager). Ook over de situatie hebben de midden-managers zich uitgesproken in de interviews. Bij het toelichten van het gedrag, werd door de meeste middenmanagers benoemd dat hun voorgenomen gedrag gericht is op voortgang. Door sommigen genoemd als ‘ontwikkelen’ of ‘groeien’ en anderen gebruikten ‘verbeteren’. Dit gold niet alleen voor het team van medewerkers, maar ook voor zichzelf. ´Ik wil mezelf elke dag verbeteren.’, werd door meerdere middenmanagers daarbij benoemd. De drive om vooruit te gaan, de beweging naar voren, was in alle gesprekken kenmerkend voor de situatie waarin het gedrag geplaatst werd. Midden-managers worden er door gedreven, maar de keerzijde wordt ook benoemd: ‘We zitten echt in een tredmolen. Even stilstaan en ergens iets langer over nadenken, is er niet bij.’. Door de meeste middenmanagers werd daarom hun voorgenomen gedrag ook gezien als het gedrag wat zij graag bij de hoger manager zouden willen zien. Met name het krijgen van ruimte (in tijdsdruk en inhoudelijk) werd door hen benadrukt. Door een middenmanager werd daarbij genoemd dat het goed is dat hijzelf van de hogere manager ervaart, wat zijn medewerkers weer van hem ervaren, want ‘Mensen kunnen pas goed leidinggeven, als ze een keer zelf leiding hebben gehad’

Het gedrag (voorgenomen en in de praktijk op enige moment waarneembaar) gekoppeld aan een situatie wordt door Burger c.s. (2010) samengevat als ‘in een concrete situatie doen (pag 22). Zij maken daarbij een verschil met ‘in het algemeen zijn’. Dit is een optelsom van latent en niet direct waarneembaar gedrag wat inzicht geeft in de persoon(lijkheid) van actoren. In de uitspraken van de middenmanagers komt dit naar voren door het onderscheid te maken in wat zij zich voornemen om te willen blijven doen en wat zij graag willen zijn. De belangrijkste uitspraken over wat de midden-managers willen zijn, betreffen:

- enthousiast en gedreven zijn - integer

- vrolijk - kwetsbaar

- open, toegankelijk, transparant - zelfverzekerd

- winnaar willen zijn.

Dit onderzoek is niet gericht op het beschrijven van de persoon(lijkheid) van de middenmanager, maar bovenstaande uitspraken geven een aanvullende globale inkijk in de persoon die de middenmanager in de praktijk graag wil zijn. Een beeld van een positieve houding, stevig en open naar anderen. Maar dit beeld wordt door de deelnemers zelf direct gerelativeerd in de gesprekken. ‘Dit is zo lastig concreet te maken, want ik merk dat het na 10 jaar roepen nog niet is gelukt.’ De vergelijking met de goede voornemens aan het begin van elk kalenderjaar wordt gemaakt. ‘Op de goede voornemens krijg je nooit zo veel weerstand. Iedereen zegt ja, maar wat doen mensen dan vervolgens. Daar let ik op.’ Door de middenmanagers wordt veel gestuurd op gedrag van medewerkers. En door het invullen van

In document VU Research Portal (pagina 195-200)