De middenmanager en verandering

In deze paragraaf wordt ingegaan op de middenmanager en verandering. Daarbij wordt eerst stilgestaan bij de rol die de middenmanager heeft bij verandering. Daarbij is in veel gevallen sprake van een dubbelrol, die leidt tot een paradox in het denken over leiderschap in verandering. Hier wordtl in het tweede deel van deze paragraaf op ingegaan. En daarna worden achtereenvolgens de middenmanager als linking pin en als leider behandeld.

Het thema leiderschap tijdens een verandering heeft in recente leiderschapsliteratuur veel nadruk gekregen. De thema’s leiderschap (zoals behandeld in paragraaf 2.2.4) en verandering hebben ook veel met elkaar te maken, omdat leiderschap volgens experts altijd te maken met het beïnvloeden, in beweging krijgen en veranderen van anderen. In essentie gaat het om ‘wat verandert, is wie verandert’, zeker in de context van dit onderzoek (dienstverlening). Sociale interactie is een belangrijk proces om een verandering tot stand te brengen (Buchanan en Budham, 1999; Kolodinsky e.a. 2007). Deze veranderingen gaan altijd (aansluitend bij Kotter) om het veranderen van gedrag van mensen. Leiderschap in een context van organisatieverandering is dus het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers om doelen te bereiken, door een persoon die ten opzichte van die mede-werkers een (formele) positie inneemt (Stoker, 2005). Daarbij wordt veelvuldig een extra term toe-gevoegd aan leiderschap om onderscheid te maken en een perspectief of element te benadrukken. Termen die daarbij gebruikt worden, zijn transformationeel (Bass, 1985), charismatisch (House, 1977, Conger, 1989) of inspirerend leiderschap (Den Hartog et al., 1997). Waarvan transformationeel leider-schap de meest beschreven en onderzochte variant is (zie 2.2.4). Naar transformationeel leiderleider-schap bij middenmanagers (al dan niet in een verandersituatie) is echter weinig onderzoek gedaan. Onderzoek op dit gebied concentreert zich met name op het gebied van het topmanagement van organisaties. Er zijn lacunes in de literatuur op het gebied van transformationeel leiderschap op het niveau van de middenmanager zoals al in 1996 aangegeven door de auteurs Rainey en Watson. Rol van middenmanagers

Binnen de opvattingen over organisatieverandering en bij het beïnvloeden van mensen, is een belang-rijke rol weggelegd voor de middenmanager, want de middenmanager neemt een bijzonder plek in binnen de groep leidinggevenden (zie ook paragraaf 2.2). Zij staan enerzijds midden in het speelveld, waarmee de suggestie van ‘spil’ en ‘onmisbare schakel’ wordt gewekt. Maar soms worden zij ook gezien als ‘tussen tafellaken en servet’. De manager met een negatieve attitude oefent een negatieve invloed uit op de veranderingen: de middenmanager als belemmerende (f)actor voor veranderingen.

83

De middenmanager wordt zo gezien als de werknemer die geen waarde toevoegt, een negatieve impact op veranderingen heeft en die bij een reorganisatie als eerste voor ontslag in aanmerking komt (Balogun, 2003; Huy, 2001).

Andere onderzoekers komen tot andere conclusies. Daarbij wordt de rol van de middenmanager tijdens verandering als zeer waardevol opgevat. De middenmanager kan een belangrijke rol spelen in een organisatie (Currie, 1999) en de bijdragen die de middenmanagers leveren aan een verander-proces zijn niet zelden aanzienlijk (o.a. Balogun en Johnson, 2004). Stoker (2004) spreekt van een ‘onmisbaar middenkader. De middenmanager heeft vaak waardevolle ondernemende ideeën, hij beschikt over een groot informeel netwerk in de organisatie, hij staat open voor de stemmingen en emotionele behoeften van de werknemers, hij slaagt erin om te gaan met het spanningsveld tussen continuïteit en verandering en heeft een positieve invloed op het aanpassingsvermogen van de organisatie (Huy, 2001; Balogun, 2003). De middenmanager vervult een coördinerende rol waarin hij medieert tussen de strategische en operationele niveaus, hij onderhandelt en interpreteert (Floyd en Wooldridge, 1997). Ook is de literatuur overtuigend over de invloed van middenmanagers in verander-processen en hun invloed op het resultaat, het succes van de verandering (Kanter, 2004 en 2005; Moeskop, 2004; Valentino, 2004; Huy, 2001).

Meerdere onderzoekers geven aan dat middenmanagers een cruciale rol zullen blijven spelen in grote organisaties. Het ontbreekt aan empirisch bewijs voor de stelling dat de functie van middenmanager verouderd is en zal verdwijnen (Van de Weide en Wilderom, 2004). Balogun en Johnson stellen in hun artikel uit 2004 zelfs dat de rol van middenmanagers als change agent alleen maar in belang zal toenemen naarmate organisaties complexer worden. In later onderzoek naar de verplatting van organisaties wordt deze conclusie nogmaals getrokken (McKinney et al., 2013). De dynamiek van de functie neemt toe gezien het feit dat strategieën een steeds kortere levensduur kennen (Van de Weide en Wilderom, 2004). Middenmanagers zijn essentieel voor het succes van veranderingen en strate-gische initatieven (Hope, 2010; Huy, 2002; Raman, 2009), omdat ze ofwel voor versnelling en steun kunnen zorgen met hun handelen, ofwel vertragen (en zelfs saboteren) van de formulering en implementatie van strategische plannen (Floyd en Wooldridge, 1997; Raes et al., 2011).

In paragraaf 2.2.2. is al stilgestaan bij de rollen van middenmanagers. Daarbinnen wordt in de literatuur de verbijzonderde rol van managers in veranderprocessen eveneens uitgebreid beschreven (Cheng, Dainty en Moore, 2005; Kanter, 2005). Het blijkt (Huy, 2001; Balogun, 2003; Valentino, 2004; Rouleau, 2005) dat de rol en bijdragen van de middenmanager tijdens implementatie van organisatiever-anderingen het beste te karakteriseren is als een intermediair die vier rollen vervult die aan elkaar gerelateerd zijn (de in paragraaf 2.2.2. benoemde rollen zijn: de middenmanager ondergaat een persoonlijk verandering, hij helpt anderen bij de veranderingen, hij implementeert veranderingen binnen de afdeling en hij zorgt ervoor dat de organisatie doordraait). Daarbij is de aandacht vanuit de verschillende onderzoeken niet in gelijke mate op alle vier de rollen gericht. Stoker (2005) geeft hierbij aan dat het leiden van de verandering, in de literatuur de meeste aandacht krijgen. Zij koppelt dit aan de implementatie van verandering en geeft aan dat het ongeduld van veel managers om snel resultaten te bereiken, deze nadruk zou kunnen verklaren. Zij haalt hierin Beer en Nohria aan, die hierover zeggen: “the reason for most of those failures is that in their rush to change their

organizations, managers end up immersing themselves in an alphabet soup of initiatives” (pag. 133). Door een grote hoeveelheid initiatieven, krijgen deze geen kans om te beklijven en is een diepgaande verandering lastig te realiseren. Het meest lastige hieraan is dat doorgaans managers vooral menen dat anderen moeten veranderen. Zij eisen dat anderen veranderen, maar stellen deze eis niet aan zichzelf. ‘Veranderen is van anderen’. Volgens Quinn is veranderen dan niet mogelijk. Quinn (1997) schrijft dat diepgaande verandering nieuwe denkwijzen, schema’s en gedragsvormen vereist. Fruytier (1994) zegt hierover dat een organisatieverandering juist de nieuwe benodigde kwaliteit nodig heeft om uit de oude situatie te geraken. Kijkend naar de middenmanager zou dit inhouden dat deze juist als eerste zou moeten veranderen, of op zijn minst zich ervan bewust zou moeten zijn dat er ook van hem

84

een verandering gevraagd wordt. Daarmee is het onderbelicht blijven van de eigen persoonlijke verandering, zoals weergegeven in de eerste rol van Balogun et al., een blokkade voor diepgaande verandering. Quinn (1997) en Stoker (2005) stellen: voordat iemand goed leiding kan geven aan verandering, moet hij als leidinggevende eerst zelf veranderen. Of, beter gezegd, een leidinggevende moet zich bewust zijn van het feit dat hij zelf ook moet veranderen. Dat onderschrijven we. De rol waarin de middenmanager zelf is dus ook onderwerp van verandering. Omdat deze rol vaak in combi-natie met de andere rollen optreedt, blijft daarmee onderbelicht. Stoker spreekt over de ‘dubbelrol in verandering’.

Paradox

Stoker ziet hierin ook de verklaring voor de paradoxale uitkomst in het denken over leiderschap in verandering ‘Leiderschap lijkt zowel een essentieel probleem als een belangrijke oplossing voor het realiseren van verandering. Leiderschap is dus zowel een dominante succes- als faalfactor’.

Ook Muijen (2003) spreekt over paradoxale situaties voor middenmanagers, maar plaatst dat in breder kader. Hij koppelt de paradoxen met name aan de verticale relaties waarmee een middenmanager te maken heeft. Er is vaak druk van boven en beneden. En vaak is men niet betrokken geweest bij de vorming van strategie, maar deze wel moeten vertalen naar de organisatie. De weerstand tegen verandering wordt manifest in de functie van de middenmanager, terwijl zijn speelruimte beperkt is. De middenmanager heeft volgens Muijen te maken met de volgende paradoxen:

-

verandering is noodzakelijk, maar kan uitmonden in het veranderen omwille van het veranderen, waardoor uiteindelijk geen enkele verandering succesvol wordt geïmplementeerd. Een organisatie geeft de verandering geen kans om te beklijven. Dit is vergelijkbaar met het door Stoker en Beer omschreven gebrek aan geduld

-

aandacht en investeren in medewerkers is cruciaal voor het verkrijgen van inspanning in de uitvoering van de taken om zodoende de doelen te realiseren. Te veel nadruk op betrokkenheid en verbondenheid kan tot gevolg hebben dat de organisatie inefficiënt en ineffectief wordt. Een leider is dermate geïnvolveerd met zijn medewerkers dat hij hen niet meer verantwoordelijk durft te houden voor slecht presteren

-

het realiseren van de doelen is uitermate belangrijk. Het louter nastreven van doelen kan ertoe leiden dat medewerkers uitgeblust raken en in een toestand van overspannenheid (of burn-out) raken, waardoor de doelen niet meer gerealiseerd zullen worden.

De neiging van veel managers is, ook bij een paradox, om te kiezen voor een of/of-benadering. Cameron en Smith (1988) waarschuwen hier al voor en geven aan dat managers er beter aan zouden doen om een en/en benadering te hanteren. Dus niet oplossen, maar hanteren van de paradox. Daudner (2016) doet een oproep om paradoxen niet te negeren of op te lossen, maar deze te accepteren als ‘an inevitable part of work life’. Zij schrijft verder dat ‘Adopting a paradox lens means to consider conflicting demands or opposing perspectives, with the awareness that in practice the simultaneous existence of tensions cannot be avoided and persists over time Examples include being a parent and careerist or being a manager and change agent’ (Eisenhardt, 2000). Dit sluit ook aan bij de definitie die Smitch en en Lewis hanteren (2011). Zij beschrijven een paradox als ‘tegenstrijdige, maar onderling gerelateerde elementen, die tegelijkertijd en langdurig kunnen bestaan’. Door de tijdscomponent zo nadrukkelijk te benoemen, wordt duidelijk dat de neiging om op te willen lossen, voortkomt uit de persoon (het ongeduld) van de managers zelf, en niet zozeer ingegeven wordt door de aard van het vraagstuk (de inhoud van de paradox zelf). Terwijl het ermee omgaan en hanteren van de paradox, eerder aan de orde is. Dat vraagt om het hanteren van spanningen en ongemak. Smith (2014) ziet drie mogelijkheden voor managers om paradoxen te hanteren, namelijk (1) Accepteren, ermee leren leven, (2) Accommoderen, steeds verschillende en tegenovergestelde posities innemen en nieuwe ideeën formuleren en ten slotte (3) Differentiatie (zien van verschillende aspecten van de twee uitersten) en integreren (verbanden leggen en de uitersten bundelen door gemeenschappelijke elementen te zien).

85

Smith (2014) geeft in haar onderzoek aan dat veel (senior)managementteams de paradoxen hanteren, door in de tijd gezien steeds weer nieuwe afwegingen en keuzes te maken. Zij noemt dit ‘dynamische beslissingen’ of ‘consistent inconsistent’. Deze werkwijze van de seniormanagers heeft direct gevolgen voor de middenmanagers, want het leidt tot veel veranderingen, gecommuniceerd en geïnitieerd door het topmanagement. De middenmanagers zijn vervolgens degenen die de verandering, geïnitieerd vanuit het topmanagement, doorvertaald naar en implementeert op de werkvloer (Floyd en Wooldridge 1994).

Linking pin

Valentino en Brunelle (2004) schrijven dat als organisaties veranderen, de rol van de middenmanager als veranderaar vooral is die van verbinden, duidelijkheid scheppen en het uitdragen van de organisa-tiecultuur. Uiteindelijk gaat het om het zoeken van een balans tussen organisatorische creativiteit en efficiency (Floyd en Wooldridge, 1997).

Uit onderzoek blijkt dat de effectiviteit van een middenmanager als verandermanager het grootst is indien hij zowel emotioneel betrokken is bij de mensen die de verandering tot stand moeten brengen als bij het verandertraject zelf (Huy, 2002). Zeker in de dienstverlening betekent doorvertaling naar de werkvloer voornamelijk het meekrijgen en in beweging krijgen van de medewerkers. Zorgen voor draagvlak bij degenen die, in de interactie met de klant, de strategie operationaliseren. Uit onderzoek van Heyden et al. (2017) komt daarbij naar voren dat de middenmanager en de hogere manager samen (in een combinatie van bottom up en top down benadering) kunnen zorgen voor draagvlak bij de medewerkers. Uit hun onderzoek onder 468 organisaties blijkt dat ‘change initiated by MMs engenders above-average level of employee support, and even more so, if TMs handle the change execution’ (Heyden et al., 2017). De onderzoekers sluiten daarbij aan op eerder onderzoek naar het belang van de interactie tussen hoger management en het middenmanagement (Glaser et al., 2015, 2016; Raes et al., 2011; Heyden et al., 2015). Ook Schaafsma (1997) stelde daarbij al dat het implementeren van een verandering, vraagt om een goede communicatieve relatie van de midden-managers met zowel het topmanagement als de medewerkers. De middenmanager als linking pin tussen ‘de strategische apex en de operationele kern’ (Balogun, 2003; Rouleau, 2005). Beer en Eisenstatt (2000) hebben op basis van onderzoek een zestal valkuilen voor beschreven (wat zij beschrijven als ‘silent killers’, zie tabel 2.11) voor strategie implementatie, waaronder ontoereikende leiderschapsvaardigheden en verticale communicatie. Waarbij de dubbelrol van leidinggeven en leidingkrijgen wederom zichtbaar wordt.

Tabel 2.11: Silent killers bij strategie implementatie (Beer en Eisenstatt, 2000)

Beers silent killers

Top-down of laisses faire - senior managementstijl Onduidelijke strategie en conflicterende prioriteiten Ineffectief management van het seniorteam Slechte verticale communicatie

Slechte coördinatie tussen functies of afdelingen

De rol van linking pin vraagt onder meer om netwerkvaardigheden die gericht zijn op het horizontaal als verticaal in de organisatie steun verwerven voor hun ideeën en initiatieven en dat zij van informatie voorzien worden (Schaafsma, 1997; Floyd en Wooldridge, 1997). Het verkrijgen van adequate informatie leidt vervolgens tot onzekerheidsreductie (Schaafsma, 1997). Waarmee de middenmanager beter zijn rol als linking pin kan invullen.

86 Leider en verandering

De middenmanager wordt door sommige onderzoekers omschreven als een veranderingsintermediair die veranderingen ‘aan de praat kan krijgen’ door te motiveren, te analyseren, te vertalen, beeld te vormen, betekenis te geven, te interpreteren, te onderhandelen en te communiceren (Kanter, Stein en Jick, 1992; Balogun, 2003; Balogun en Johnson, 2005; Balogun, 2006). De middenmanager doet dit meestal voortreffelijk, omdat hij de bestaande werkwijzen kent (Huy, 2001).

Cruciaal voor gewenst resultaat in veranderingen noemt Moenskop (2004) het hebben van daadkracht, draagvlak en interactief gedrag van de direct leidinggevende, veelal de middenmanager. Kanter (2003) stelt: ‘Behalve de extra middelen die nodig zijn bij veranderingen moeten middenmanagers ‘beyond the limits of their formal position’ gaan. Deze macht is dus niet formeel gegeven, maar moet op eigen kracht worden gevonden bij het bewerkstelligen van de veranderingen. De handelingen van midden-managers zijn onderdeel van een beïnvloedings- en veranderproces. Senge (1990) onderkent daarbij twee aspecten van stagnerende veranderprocessen, die voor een middenmanager inzichten ver-schaffen in de effecten van zijn handelen. Ten eerste de circulariteit (elkaar versterkend handelen van actoren) en defensiviteit (verdedigend). Door Ardon (2009) is onderzoek gedaan naar de defensieve routines van leiders en hun bijdrage aan het deblokkeren van veranderen, organiseren en leren. Zijn onderzoek concludeert dat leiders een belangrijke rol hebben in veranderprocessen, omdat zij ‘gestagneerd veranderen, organiseren en leren weer vlot kunnen trekken’. Voortbouwend op de constatering dat middenmanager een positieve bijdrage kunnen leveren aan verandertrajecten (o.a. Currie, 1999; Balogun en Johnson, 2004), is de volgende relevante vraag wát nu deze middenmanager effectief maakt in een verandercontext. Yukl, Fable en Youn (1993) hebben in dit kader ook relevant onderzoek gedaan naar beïnvloedingsgedrag van leidinggevenden. Zij onderscheiden negen beïnvloedings‘-tactieken’, te weten: rationeel overtuigen, inspireren, consulteren, een gunstige sfeer creëren, persoonlijk beroep doen, onderhandelen, coalitie sluiten, legitimeren en druk uitoefenen. De complexiteit en de uitdagingen voor de middenmanager in de rol van ‘change intermediair’, wordt bevestigd in een onderzoek dat is uitgevoerd onder 25 middenmanagers in Groot-Brittanië (Neumann c.s., 2012). In hun onderzoek kwamen zij tot drie issues die de middenmanager ‘kwetsbaar maken’ als leider van veranderingen:

1. Zij voelen zich enerzijds onzeker over de noodzaak en het nut van een verandering, terwijl zij (geacht worden) zekerheid en leiderschap uit te stralen naar hun omgeving.

2. Zij ervaren ambivalentie in de mate van verantwoordelijkheid die zij krijgen gedelegeerd en de ruimte die zij krijgen van het hoger management. Het hoger management vraagt zich tegelijkertijd af of de middenmanagers wel klaar zijn voor het krijgen van diezelfde verantwoordelijkheid. 3. Middenmanagers worden geacht om de leiding te nemen, zonder dat zij weten wat zij hierin kunnen doen. En hoe zij kunnen interveniëren, met name in de politieke context en over de emotionele/irrationele aspecten van een verandering.

Zij doen als suggestie voor vervolgonderzoek onder meer een verdieping op de activiteiten die de middenmanager tijdens veranderprocessen uitvoert (waarbij zij aangeven dat observaties daarbij een belangrijke aanvulling op hun narratieve onderzoeksopzet zou betekenen). In dit onderzoek wordt in paragraaf 2.4 verder ingegaan op de activiteiten van de middenmanagers als vierde onderwerp van de literatuurstudie.

Conclusie

In deze paragraaf is ingegaan op de beschikbare literatuur over middenmanagers en verandering. Op basis van dit deel van de literatuurstudie kan worden geconcludeerd dat bij veranderingen en bij het beïnvloeden van mensen, een belangrijke rol is weggelegd voor de middenmanager. De midden-manager neem namelijk een bijzonder plek in binnen de groep leidinggevenden. Zij staan immers centraal in de organisatie en zijn verbinders tussen topmanagement en de medewerkers c.q. het primaire proces. Waarmee zij de cruciale rol vervullen van doorvertaler van strategie en beleid naar het

87

primaire proces. Het ontbreekt aan empirisch bewijs voor de stelling dat de functie van midden-manager verouderd is en zal verdwijnen (Van de Weide en Wilderom, 2004). Managers spelen een belangrijke rol bij het leiden van de verandering en zijn tegelijkertijd (net als medewerkers) vaak onder-werp van de verandering zelf. In dat laatste geval kunnen zij in positieve zin de verandering stimuleren of in negatieve zin de verandering tegenhouden. Beide invalshoeken (leider van verandering en subject van verandering) zullen in dit onderzoek voor de middenmanagers worden belicht. Omdat de doelstelling van het onderzoek is om een overzicht te geven van het totale handelen van de midden-manager, is een onderverdeling of afbakening niet noodzakelijk voor de uitkomsten van dit onderzoek. Zowel het handelen waarbij middenmanagers zelf een verandering ondergaan als het handelen in het leiden van een verandering, zullen binnen de scope van het beschreven handelingsrepertoire worden meegenomen.

Want hoewel de rol en het belang van de middenmanager in veranderingen door onderzoekers wordt onderschreven, zijn de activiteiten die de middenmanager doet als ‘change intermediair’ nog niet inzichtelijk gemaakt. Neuman c.s. (2012) doen dan ook de suggestie voor vervolgonderzoek (onder meer) een verdieping op de activiteiten die de middenmanager tijdens veranderprocessen uitvoert en geven aan dat observaties daarbij een belangrijke aanvulling op hun narratieve onderzoeksopzet zou betekenen. Een oproep waar in dit onderzoek bij wordt aangesloten en die aansluit bij de onderzoeks-opzet van dit onderzoek, zoals beschreven in hoofdstuk 4.

Voor dit onderzoek wordt uit de literatuurstudie meegenomen dat:

-

middenmanagers een cruciale rol vervullen in het succesvol doorvoeren van veranderingen. Het handelen van middenmanagers in veranderingen is daarom deel van het een onderwerp van dit onderzoek

-

de veranderingen niet alleen door middenmanagers geleid worden, maar dat middenmanagers (daardoor) ook zelf in verandering (moeten) komen. De middenmanager is leider van verandering en subject van verandering. Beide zijn onderwerp van dit onderzoek

-

bij het beschrijven van de activiteiten van middenmanagers wordt gebruikgemaakt van observaties als onderdeel van de onderzoeksopzet.

Nadat in deze paragraaf is stilgestaan bij middenmanagers en verandering, wordt in de volgende afsluitende paragraaf ingegaan op de samenvatting van de literatuurstudie naar sturing geven aan veranderen en ontwikkelen. En wordt de betekenis van dit deel van de literatuurstudie voor het onderzoek weergegeven.

2.3.3 Samenvatting en betekenis voor het onderzoek

Als derde onderwerp van de literatuurstudie is in paragraaf 2.3 stilgestaan bij sturing geven aan veranderen en ontwikkelen. In deze paragraaf worden de belangrijkste uitkomsten en conclusies van

In document VU Research Portal (pagina 83-90)