In deze paragraaf worden de deelnemers aan het onderzoek die werkzaam zijn bij de Verzekeraar geïntroduceerd. Als eerste wordt daarvoor de Verzekeraar zelf beschreven, gebruikmakend van de zeven elementen zoals die zijn onderscheiden door Porter en McLaughlin (2006). Na deze beschrijving van De Verzekeraar, worden de deelnemers voorgesteld. Van ieder wordt in paragraaf 5.3.2 een kort profiel weergegeven. In 5.3.3 wordt ingegaan op de verandervoorkeur van de deelnemers en zal ook, aan de hand van een verandergame, een eerste inventarisatie van de voorkeur voor
veranderinterventies worden weergegeven.
5.3.1 Beschrijving van de Verzekeraar
Bij verzekeraars wordt veelal onderscheid gemaakt in ‘direct writers’ en verzekeraars die werken met tussenpersonen. Een ander onderscheid is te maken gebaseerd op de type verzekering die wordt aangeboden (onder meer zorg, leven, schade, rechtsbijstand en begrafenis). De Verzekeraar biedt een volledig spectrum aan verzekeringen aan klanten en maakt daarbij gebruik van tussenpersonen. Maar uiteraard kunnen klanten ook rechtstreeks met de Verzekeraar contact opnemen. De middenmanagers die deelnemen aan het onderzoek, zijn werkzaam in het klantcontactcentrum waar deze klanten terecht komen voor vragen over schadeverzekeringen en levensverzekeringen.
Het motto van dit onderdeel van de Verzekeraar is door hen verwoord als ‘de kortste lijn naar de juiste oplossing’. Dat betekent dat de oplossing zoveel mogelijk in het eerste contact moet worden geleverd, dat daarvoor de klantkennis noodzakelijk is, er geen dingen dubbel gedaan worden en er duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden binnen de Verzekeraar worden gemaakt. De doelstelling wordt samengevat in meer (klant- en product) kennis, hogere kwaliteit en een alles wat ze doen gaan meten. Het is een organisatieonderdeel die nieuw is binnen de Verzekeraar. Daarmee is veel van de activi-teiten gericht op bouwen en groei. Daarbij hoort ook de ondernemende, innovatieve en mensgerichte cultuur. En die is er volop in dit bedrijfsonderdeel. De mensen die dit onderdeel gestart hebben, vormen nu een deel van het management van dit onderdeel. Er is een groot saamhorigheidsgevoel, wat zich soms vertaald in het ‘wij-zij’-denken ten opzichte van de rest van de Verzekeraar. Het personeel is zeer jong veelal schoolverlaters of aan hun tweede baan begonnen. Er werken evenveel mannen als vrouwen in dit onderdeel. Werving van medewerkers en van managers is een continue uitdaging, er is zelden sprake van een complete bezetting. De processen van dit onderdeel zijn veelal nieuw ontworpen, maar dat is niet altijd met voldoende kennis van zaken gedaan. Ook zijn de systemen die gebruikt worden, overgenomen uit de Verzekeraar. Maar het primaire proces (gericht op service van bestaande polissen) is grotendeels op orde. De besturingsprocessen (management-informatie, rapportages) zijn nog nauwelijks ontwikkeld en daar gaat de nodige tijd in zitten. De organisatie staat onder grote druk en is niet optimaal bezet, maar de groei en de behaalde successen zorgen ervoor dat de medewerkers zeer gemotiveerd aan het werk zijn. Het is een vitaal onderdeel van de Verzekeraar. De structuur is primair gebaseerd op een functionele indeling. Elke middenmanager stuurt een team aan wat een deel van de operationeel workload voor haar rekening neemt. Daarbij wordt op basis van werkaanbod de verdeling over de teams gedaan, waarbij rekening wordt gehouden met het kennisniveau van de medewerkers. De structuur is nauwelijks dominant in dit onderdeel, het is met name een manier om de aandacht voor de mensen te verdelen. Dit organisatie-onderdeel is qua volwassenheid te positioneren tussen storming en norming. Het is een organisatie-onderdeel wat in ontwikkeling is en waarbij de norming (hoe doen wij hier dingen), al werkenderwijs door de
177
5.3.2 Even voorstellen: de deelnemers aan het onderzoek
Net als bij de beschrijving van de deelnemers van de Bank, zijn de beschrijvingen van de deelnemers van de Verzekeraar gebaseerd op de start van het onderzoek. Tussentijdse wijzigingen in de persoonlijke situatie zijn hierin niet meegenomen.
VMM 1
Na zijn studie heeft deze manager eerst gewerkt als specialist en projectleider, in totaal voor een periode van vijf jaar. Daarna is hij gestart als manager van een team van 15 medewerkers (NB: aan het einde van de observatieperiode bestaat dit team uit 30 mensen). Daarbij is dit het eerste team waaraan hij leidinggeeft. Hij streeft ernaar om ‘veranderingen gezamenlijk te bereiken’. De teams die hij aanstuurt zijn verspreid over twee locaties dus het delen van informatie is een belangrijk item voor deze manager. Hoe minder er “zweeft” hoe minder onduidelijkheid er is. Ik wil dat men op de hoogte is van de doelen die wij hebben gesteld zodat we hierop kunnen sturen.
VMM 2
Deze manager is sinds medio 2013 lid van het managementteam. Hij stuurt een flexteam aan die bestaat uit tussen de 10 en 25 mensen. ‘Dat zijn geen ‘tweederangsmedewerkers’, maar moeten wel flexibeler zijn (in hun uren) dan de anderen. Hij heeft hiervoor bij verscheidene andere bedrijven gewerkt, ook buiten de financiële dienstverlening. Naast eigen ondernemer te zijn geweest is hij nu ruim 15 jaar manager. Hij ziet het managementteam als zeer collegiaal, maar ‘soms mag het wel iets zakelijker en niet te veel alleen op gevoel.
VMM 3
Na zijn studie is deze manager eerst werkzaam geweest bij een andere verzekeraar, alvorens hij de overstap maakte naar de huidige werkgever. Komend uit een ondernemersgezin is hij bij de start van de afdeling (3 jaar terug) betrokken geweest als manager van zijn huidige team. Dat team is
18 mensen groot. Hij omschrijft zichzelf als ‘ik ben niet competitief ten opzichte van collega’s’, maar hij is juist zeer gedreven om ‘met elkaar eruit te halen wat er in zit’. Daarbij houdt hij van hard werken, maar hij ervaart dit niet als een grote werkdruk ‘zolang er vertrouwen is’.
VMM 4
De scheidslijn tussen projectmanagement en lijnmanagement is zeer dun voor deze manager. Na zijn studie is hij gestart bij een bank en in 2005 is hij als manager in dienst gekomen bij de Verzekeraar. Vanaf die tijd is hij projectmanager als lijnmanager bij de Verzekeraar geweest. Voor hem is het ‘is het van essentieel belang dat we weten wat klanten van ons willen.’ Naast zijn functie als manager van een team van 15 mensen, is hij ook projectleider van een implementatie van een belangrijke wets-wijziging. Hij heeft een drukke agenda en geeft aan ‘voor ons is het belangrijk dat we ons werk op een efficiënte manier doen.’
VMM 5
De huidige functie als manager van het team, is de eerste leidinggevende baan van deze manager. Hij heeft in totaal vier jaar werkervaring, waarvan nu twee jaar als manager. Deze manager is vanuit het team als leidinggevende benoemt, hij heeft eerst een aantal jaren zelf als medewerker en senior ge-functioneerd. Desondanks vindt hij inhoudelijke kennis geen must ‘In het geval dat jij geen inhoudelijke kennis hebt dan is het juist belangrijk om vertrouwen te hebben op de kennis van de medewerker.’ In de aansturing is hij verantwoordelijk voor twee teams, van elk 13 mensen groot. Voor hem is leiding-geven ‘Hard werken en laten zien dat je gemotiveerd bent om te leren en vooral in staat bent om persoonlijk te ontwikkelen’.
178 VMM 6
Op een inhousedag in 2008 heeft deze manager direct een klik met de Verzekeraar ‘omdat het zo’n platte organisatie is’. Hij is gestart als trainee en heeft op meerdere plekken gewerkt. Hij heeft ook een korte periode als projectmanager gewerkt, maar miste daar ‘het gaan voor de mensen en de cultuur, en minder het (eind)product’. Sinds 2011 is hij manager van het huidige team bestaande uit 19 mensen. Hij omschrijft zichzelf als straight en duidelijk ‘mensen moeten weten waar ze aan toe zijn, het mag geen verrassing zijn voor de medewerkers’.
VMM 7
Na een duale studie waarin hij studeren combineerde met werken bij een bank, is deze manager 7 jaar werkzaam bij de Verzekeraar. Sinds 2011 is hij manager van zijn huidige team met 17 medewerkers. Hiervoor is hij ook projectleider geweest bij de Verzekeraar, maar hij ‘stuurt graag op beleving en bouwt graag aan een 9+ organisatie met mijn mensen’. Binnen de totale afdeling ziet hij de werkdruk als een belangrijke factor, zeker in combinatie met de hoge betrokkenheid die hij ziet ‘we hebben risico om onszelf op te blazen, we missen gezond egoïsme om de eigen grenzen te bewaken’.
VMM 8
Met zijn 50 jaar, is deze manager veruit de oudste van dit MT. Hij heeft een lange ervaring in de ver-zekeringsbranche (ruim 25 jaar) waarvan bijna 10 jaar als manager bij meerdere verzekeraars. Sinds 2010 is hij in dienst bij de Verzekeraar en is sinds 2012 manager van het huidige team wat bestaat uit 14 mensen. Hij zit met zijn team op een bijkantoor en dat geeft een ‘dubbel gevoel, want op het hoofd-kantoor gebeurt het’. Vanuit zijn verzekeringsachtergrond (acceptatie en commercie), is hij op zoek naar inhoudelijke diepgang. Hij omschrijft zichzelf als ‘daadkrachting, maar niet directief’ en heeft een hekel aan protocollen, maar ‘je leert er mee omgaan’.
VMM 9
Deze manager is vanaf de start van deze nieuwe afdeling betrokken geweest. Dat was in eerste instantie als projectmanager, een functie die hij vervulde nadat hij in 2005 begonnen is bij de Verzekeraar. Vanaf 2011 is hij manager van een team van 23 mensen. Deze manager wil ‘eruit halen wat erin zit’, en ook ‘zorgen dat we plezier hebben met elkaar’. Ook voor hem is de werkdruk en de balans tussen energie erin stoppen en er energie van krijgen, een belangrijk thema. Zijn huidige leefwijze omschrijft hij als ‘work hard and play hard’.
VHM 1
Als hoger manager is hij verantwoordelijk geweest voor de start en groei van deze afdeling. Hij stuurt in totaal 9 middenmanagers aan. Hij heeft een achtergrond in communicatie en is daarin ook werkzaam geweest, voordat hij in 2006 de overstap maakte naar de Verzekeraar. Na een periode als trainee, is hij in 2008 manager geworden bij een operations team en is hij sinds 2011 werkzaam bij de huidige afdeling, die hij mee heeft opgebouwd. En het ontwikkelen van de afdeling is voor hem nog steeds de belangrijkste prioriteit ‘Mijn team moet ook voor hun medewerkers een ontwikkelingscultuur creëren waarbij we het beste bij iedereen eruit halen.’
VHM 2
Deze hoger manager is gedurende het laatste deel van het veldonderzoek, de voorzitter geweest van het managementteamoverleg en heeft de aansturing van de middenmanagers overgenomen van de VHM 1 na diens vertrek. Hij omschrijft zich als ‘Ik ben zelf een taakgericht iemand en ik weet dat mensgericht moet zijn om een beter resultaat te krijgen‘. Hiervoor was hij de directe leidinggevende van de VHM 1 en in die rol ook betrokken bij de middenmanagers. Hij heeft een ruime ervaring in de financiële dienstverlening (onder meer bij een bank en ook als zzp’er) en heeft meer dan 15 jaar ervaring als manager.
179
5.3.3 Voorkeur voor de wijze van veranderen
Ook bij de Verzekeraar hebben de deelnemende managers een verandervoorkeurtest ingevuld. De uitkomsten hiervan zijn in tabel 5.2 weergegeven.
Tabel 5.2: Uitkomsten van de verandervoorkeurtest van de Verzekeraar
Naam Geel (13) Blauw (19) Rood (18) Groen (20) Wit (26)
VMM 1 5 9 18 38 26 VMM 2 8 11 14 32 31 VMM 3 31 25 18 8 14 VMM 4 8 13 11 33 31 VMM 5 9 16 18 27 26 VMM 6 8 18 14 29 27 VMM 7 16 23 16 21 20 VMM 8 12 26 17 20 21 VMM 9 0 10 18 36 32 VHM 1 12 22 18 14 30
De laatste hoger manager (VHM2) heeft geen verandervoorkeurtest ingevuld, maar heeft zelf aange-geven dat hij hoog scoort op blauw en groen voor de veranderkleuren. In het groepsprofiel valt op dat er sprake is van een spreiding over de verschillende kleuren/voorkeuren. Opvallend is de voorkeur van VMM 3 op de gele veranderkleur. Gecombineerd met de hoge score op blauw, levert dit een vergelijk-baar profiel op die door De Caluwé en Vermaak (2006) wordt beschreven als een ‘oorlogsmetafoor’ waarbij winnen en verliezen centraal staan. Of, zoals de manager het zelf stelde: ‘ik vind geel heel eerlijk, want ik heb er geen zin in om te gaan wachten tot we met zijn allen een besluit nemen, als we weten dat één iemand toch de knoop gaat doorhakken. Laat hem dat dan maar doen’. In de dynamiek van de groep managers wordt VMM 3 zeer gewaardeerd door de andere managers. Men ziet hem als iemand waarvan de anderen veel kunnen leren. Een score die bij de groene verander kleur past, waar zes managers de hoogste persoonlijke score op behalen. Opvallend is verder dat er wisselingen in de bezetting hebben plaatsgevonden gedurende het onderzoek, waarbij de nieuwe middenmanagers (1, 4, 5 en 9) allen hun hoogste score hebben op groen veranderen. En allen die zijn vertrokken (de middenmanagers 3, 6, 7, 8 en de hoger manager 1) geen voorkeur hebben voor groen veranderen. Het lijkt te passen in een nieuwe fase van dit bedrijfsonderdeel waarbij leren en ruimte voor zelfsturing belangrijker zijn geworden. Het feit dat geen enkele middenmanager de voorkeur heeft voor rood veranderen is ook opvallend. Het eerder beschreven saamhorigheidsgevoel lijkt dus minder gekoppeld aan motivatie en bestraffen/belonen (waarvoor een duidelijk normenkader aanwezig moet zijn), maar eerder aan het samen bouwen en ontwikkelen van een nieuwe afdeling.
Uitkomsten van KING
Aan de start van het onderzoek is met vijf middenmanagers en de hogere manager het veranderspel KING gespeeld. Wederom met een spelleider (dezelfde adviseur als bij de Bank) en een co-spelleider voor de score berekening en de observatie. De zes deelnemers benaderden de dag als een gezellige bijeenkomst. Er werd veel gelachen, veel gesproken en veel gevraagd. Open, waarderende vragen om het te doorgronden. In de eerste ronde werd al direct tussen de twee teams gecommuniceerd, tips gegeven en werd men onderling aangemoedigd. Ook hierbij werden veel vragen gesteld en het leren (weliswaar over de speltechniek) stond centraal. De gekozen interventies in de eerste ronde lieten zien dat zij op zoek zijn naar zekerheid als er een nieuwe complexe situatie optreedt. Er werden veel blauwe interventies gekozen en (bij het team met VMM 3) ook veel geel, wat te koppelen is aan zijn verandervoorkeur. De reflectiemomenten tussen de spelrondes werden volop gebruikt en daarbij werden de geleerde lessen gedeeld over beide teams, van competitie was geen sprake. Opvallend is
180
verder dat in elke ronde, door elke team een interventie naar de klant werd gedaan. Hierover was ook geen discussie ‘zo werkt dat nu eenmaal in een klantgerichte organisatie’. De medewerkers daaren-tegen werden iets strenger behandeld in het spel. Mensen die in de weerstand zaten ‘moesten niet zo moeilijk doen’. Die strengheid werd in de eindreflectie met name vertaald naar de houding ten opzichte van de rest van de Verzekeraar. Daarbij werd door de managers verschil gemaakt tussen hun ‘eigen mensen’ en de rest van de organisatie. Mensen kennen elkaar al langer en hebben veel meegemaakt, dat is tijdens het spel te merken. Tussendoor blijft er inderdaad bij de managers onderling veel zorg voor elkaar ‘hoe gaat het met je?’. De spelleider geeft aan dat het voor hem lastig te achterhalen is, wie de hoger manager is. De afstand tussen de twee managementlagen is op persoonlijk vlak gering. Ondanks alls de leerinspanningen tijdens, blijven zij tot de laatste ronde aan toe willekeurige
interventies kiezen. Er zit nauwelijks analyse en planning in de handelingen van de middenmanagers tijdens KING. Het spel wordt uiteindelijk niet begrepen tijdens het spelen, maar wel in de reflectie daarna. Vooral de koppeling van de (blauwe) opgave die binnen De Verzekeraar ligt, en de blauwe en groene interventies die daarbij kunnen helpen, zijn een waardevol inzicht voor de managers. Daarin ontstaat veel diepgang en herkenning, waarmee ook zij het belang van ‘onthaasten’ aangaven. Daarbij wordt niet zozeer van elkaar geleerd, maar met elkaar geleerd: men onderzoekt samen het probleem, maar er worden niet veel tips of feedback aan elkaar gegeven. In de nabespreking wordt ook duidelijk dat het handelen van de middenmanagers sterk wordt beinvloed door wat zij zelf als waardevol en motiverend beschouwen. Medewerkers worden door deze middenmanagers minder in hun afweging meegenomen, maar de klant is voor deze groep middenmanagers een belangrijk perspectief. En ook zij geven, net als de middenmanagers van de Bank, aan dat de klant meer meegenomen zou moeten worden in de afwegingen die zij maken in hun handelen. Daarmee wordt voor hen het belang van de bijeenkomst met medewerkers en klanten (zie hoofdstuk 9) nogmaals onderstreept.