Dataverzameling en aanpak casus

In de totale onderzoeksaanpak, is het verzamelen van de data een belangrijk onderdeel. Uit de literatuurstudie en de eerste verkennende onderzoeken is immers gebleken dat er geen bruikbare data beschikbaar is, voor het beschrijven van het handelingsrepertoire van de middenmanager. Daarmee is tevens de positionering van de dataverzameling geduid. Want de casus studies zijn uitgevoerd nadat een literatuurverkenning en een praktijkverkenning zijn uitgevoerd (zie figuur 1.1). En is gebaseerd op de methodologische aanpak, zoals in paragraaf 4.2 is beschreven.

Casuselectie en voorbereiding met deelnemers

Als voorbereiding op het selecteren van de casus, is een korte samenvatting gemaakt van de ver-kennende studies (literatuurstudie en veldstudie) en is de aanpak van de case study beschreven. Deze samenvatting (opgenomen in bijlage I) is vervolgens gebruikt om met een Bank en een Verzekeraar in gesprek te gaan over de deelname aan het onderzoek. Voor het uitvoeren van een case study is medewerking van degenen die ‘onderzocht worden’, immers een belangrijke voorwaarde. In de praktijk betekent dit dat mensen hieraan mee willen werken, maar ook mee kunnen werken, in de zin van voldoende tijd hiervoor vrijmaken.

Voorafgaand aan de selectie van de deelnemende middenmanagers is allereerst een keuze gemaakt voor een Bank en een Verzekeraar, waarbij als criterium geldt dat de Bank en Verzekeraar in Nederland werkzaam zijn, maar niet onderdeel zijn van eenzelfde concern. De eerste contacten voor het onderzoek zijn gelegd op directieniveau, om daar de medewerking aan het onderzoek te verkrijgen. Daarbij zijn als eerste een Bank en een Verzekeraar benaderd die hadden meegewerkt aan het verkennend onderzoek en waar dus al contacten lagen op directieniveau. In beide gevallen is in een afspraak het onderzoek besproken en is de samenvatting van het onderzoek nagezonden. Beide partijen zijn akkoord gegaan met het zoeken naar een aantal beschikbare teammanagers in hun organisatie (de directieleden hadden hiervoor al een organisatieonderdeel voorgesteld). Om deze reden zijn geen andere banken en verzekeraars benaderd en zijn er dus geen partijen geweest die medewerking aan het onderzoek hebben afgeslagen.

Op voorstel van de directieleden is een vervolggesprek gehouden met de hogere manager. In een een-op-eengesprek is wederom de opzet en aanpak van het onderzoek toegelicht. Ook deze hogere managers gaven hun medewerking aan het onderzoek. Voor hen was belangrijk om de uitkomsten uit het onderzoek te verkrijgen, maar ook zagen zij de meerwaarde van een aantal interventies die onderdeel van het onderzoek zal vormen (zoals de bijeenkomst met klanten en medewerkers). Met name het aspect van het actieonderzoek, was voor hen interessant. Vervolgens is aan de hand van een aantal criteria, bekeken welke middenmanagers geschikt zouden zijn om mee te werken. De criteria zijn gehanteerd om antiselectie van de deelnemende middenmanagers (bewust of onbewust door de hoger managers en de middenmanager zelf) te voorkomen, waardoor de beschrijvingen van het handelingsrepertoire niet volledig en gevalideerd onderzocht zou kunnen worden. Door voor alle middenmanagers dezelfde criteria te hanteren is tevens een cross casus-analyse mogelijk tussen de middenmanagers en tussen de Bank en de Verzekeraar. De gehanteerde criteria zijn:

- het team waaraan de middenmanager leidinggeeft, heeft contact met klanten

- het team verricht voor het merendeel routinewerkzaamheden met een repetitief karakter (conform definitie Weggeman, 1997) om daarmee gelijkvormigheid en volume in de werkzaamheden van de medewerkers te verkrijgen en de kleuring van een improvisatie door medewerkers op het

handelingsrepertoire van de middenmanagers te voorkomen - klanten zijn daarbij natuurlijke personen

- de middenmanagers zijn vrijgesteld van uitvoerende werkzaamheden en geven direct leiding aan het team medewerkers

- het team van medewerkers is minimaal acht mensen groot

- de middenmanagers vormen samen een team (of onderdeel van een groter team) met de hogere manager

156

- elke middenmanager en hoger manager heeft een overleg waarbij de onderzoeker kan aansluiten - elke middenmanager en hoger manager heeft tijd beschikbaar om mee te werken aan het

onder-zoek en kan dat (naar verwachting) ook voor langere tijd doen (geen geplande verloven of detachering elders)

- er zijn geen lopende adviesopdrachten van Twynstra Gudde in het team.

Voor de Bank is daarbij uiteindelijk gekozen voor een groep van vijf middenmanagers die tezamen met de hogere manager één team vormen. Voor de Verzekeraar zijn dat vijf middenmanagers at random geselecteerd uit een totaal van negen, die lid zijn van het team van de hogere manager. Bij de Verzekeraar zijn vijf middenmanagers geselecteerd, omdat een deelname van alle negen midden-managers een te hoge tijdsbelasting van het managementteam zou inhouden.

In beide gevallen is het onderzoek toegelicht in een managementteamvergadering en zijn de vragen van de deelnemers beantwoord. Aan het einde van het overleg is een finaal akkoord gevraagd en van alle deelnemers verkregen. Waarbij bij de Verzekeraar ook de vier niet deelnemende middenmanagers akkoord waren met het aansluiten in het managementteamoverleg (note: en deze vier gaven ook aan dat zij het jammer vonden dat ze niet deel konden nemen). Aan het einde van elk managementteam-overleg (hierna: MT) is toegezegd om nog een praktische uitwerking van het onderzoek (wie doet wanneer wat) op te sturen en zijn praktische afspraken gemaakt voor de waarnemingsmomenten en de vervolgstap in het onderzoek.

Kennismaking en voorgenomen handelingsrepertoire

Met elke deelnemende middenmanager is aan de start een individuele afspraak gemaakt. In dit gesprek stond het wederzijds kennismaken op de agenda, maar ook werd de (vooraf ingevulde en naar de onderzoeker opgestuurde) verandervoorkeurtest besproken. Deze gevalideerde test (De Caluwé en Vermaak, 2016) is gebaseerd op de vijf verandervoorkeuren (gekoppeld aan vijf kleuren). Het betreft een ipsative test waarbij de middenmanagers acht punten kunnen verdelen over vijf alternatieven. De test bevat in totaal twaalf vragen. De uitkomst geeft de deelnemers inzicht in hun eigen verandervoorkeur. Tevens is de eerste afspraak gebruikt voor een semi gestructureerd (diepte) interview om het voorgenomen handelingsrepertoire te beschrijven. Voorafgaand aan het interview hebben de deelnemers een aantal open vragen beantwoord en teruggestuurd. De vragen uit de vragenlijst waren:

A. Dienstverlening naar klanten:

1. Wanneer ben je tevreden over de dienstverlening van jouw team4? 2. Waarom kiezen klanten voor jullie?

B. De richting:

1. Welke doelen heb jij voor de komende 12 maanden?

2. Wat zie jij als de belangrijkste verandering/veranderopgave voor je team? Waar ga je aan werken?

3. Hoe ga jij deze verandering realiseren? Wat heb je daarbij nodig? C. Het team:

1. Wanneer doet jouw team het goed?

2. Wat verwachten jouw medewerkers van <naam Bank/Verzekeraar>? 3. Wat verwacht jij van jouw medewerkers?

D. De middenmanager:

1. Wanneer ben je een goede manager? Wat doet een goede manager?

2. Hoe wil je het team aansturen? Welke keuzes en besluiten maak je en hoe communiceer je die?

3. Wat zijn de belangrijkste acties of interventies die je wilt doen voor de komende 12 maanden? 4. Geef in de matrix aan, welk gedrag je wilt behouden, stimuleren, verdwijnen of afscheid van

wilt nemen.

157

Van elk interview is een verslag gemaakt als aanvulling en verdieping op de vragenlijst en de verander-voorkeurtest. Voor de context van het onderzoek zijn de verandervoorkeurtest en de vragenlijst ook in een interview met de hogere manager besproken. De uitkomsten hiervan zijn gebruikt als context voor de beschijving van het handelingsrepertoire van de middenmanagers uit het onderzoek.

Waarnemen van handelingsrepertoire

Vanuit de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak is eveneens een game beschikbaar, genaamd het Kleuren INterventie Game (KING). In dit game werken de deelnemers vanuit drie verschillende rollen aan het maken van een veranderplan. Hierbij is continue aandacht nodig voor tevreden klanten, voortgang van de verandering en draagvlak bij de medewerkers. Die game is met de vijf midden-managers en de hoger manager van respectievelijk de Bank en de Verzekeraar gespeeld. Dit game is begeleid door een collega van Twynstra Gudde, zodat de onderzoeker wederom in de rol van participerende waarnemer kon optreden (en tevens als benodigde tweede technisch spelleider kon optreden). De game bood de deelnemers zicht op hun verandervoorkeur en leverde voor het onder-zoek een eerste relevante set aan waarnemingen voor het handelen van de middenmanagers op. Zowel in de vorm van de gekozen interventies in de game, als in het onderlinge samenwerken en handelen. De waarnemingen van de spelbegeleider, zijn eveneens meegenomen in de data-verzameling van het onderzoek.

De grootste hoeveelheid waarnemingen is echter verkregen uit het aanwezig zijn bij het overleg van de deelnemende middenmanagers. Per middenmanager is viermaal een overleg met zijn team bijge-woond. Gemiddeld duurde elk overleg daarbij twee uur. Het betreft reguliere overleggen, geen over-leggen die voor dit onderzoek zijn geïnitieerd, om een zo getrouw mogelijk beeld te verkrijgen. Ook is zesmaal een overleg van de hogere manager met zijn team van middenmanagers (het MT-overleg) bijgewoond.

Tijdens elke overleg is gebruikgemaakt van opname apparatuur (audio). Om daarbij zo min mogelijk verstoring te veroorzaken, is dit gedaan met behulp van een Livescribe pen. Deze pen bevat een gevoelige microfoon. Tevens koppelt de pen de gemaakte veldaantekeningen, direct aan het tijdstip van opnemen. Daarmee zijn geluid en aantekeningen eenvoudig te koppelen en terug te vinden. Bij de kennismaking van elk nieuw gezelschap is het gebruik van deze pen expliciet toegelicht en akkoord gevraagd op het gebruik hiervan. Het leverde tevens de bijnaam ‘de man met de pen’ op, wat tegelijk een zeker lichtheid aan het onderzoek en wat de acceptatie van het onderzoek en de onderzoeker heeft geholpen.

Bij waarnemingen en observaties, is het van belang om de observaties zo snel mogelijk vast te leggen. Deels werd hierin voorzien doordat de waarnemingen werden opgenomen (audio-opnamen), maar ook werden directe notities gemaakt tijdens de overleggen die werden geobserveerd. Daarbij werd onder-scheid in verschillende soorten notities. Bij observatienotities (zo feitelijk mogelijk weergeven wat er gebeurt, wat er wordt waargenomen, zonder interpretatie of inkleuring). Daar waar door de onder-zoeker interpretatie en eerste reflecties werden gegeven, werden deze notities onderstreept. Ook werden koppelingen aan de theorie opgeschreven, daarmee nogmaals benadrukkend dat dataver-zameling en theorieverdieping een interactief proces betreft. Boeije (2005) spreekt hierbij over cirkels, waarbij ‘een continue afwisseling plaatsvindt tussen analyse en de verzameling van en confrontatie met gegevens’. Aan het einde van elke observaties werd het logboek van het onderzoeksproces bijgewerkt, waarin voortgang van het aantal observatiemomenten en verloop van het proces werden vastgelegd.

Na enkele observatiemomenten, werd helder dat de deelnemende middenmanagers behoefte hadden aan een gezamenlijke reflectie op hun handelen in het betreffende overleg. Daarom is dit na verloop van tijd actief aangeboden aan de deelnemers, om daarmee een gelijke aanpak per middenmanager te verkrijgen. Niet elke middenmanager heeft van de mogelijkheid gebruikgemaakt. De feedback door de

158

onderzoeker is daarbij gericht geweest op het terugkoppelen van enkele observaties, feitelijke gebeur-tenissen en citaten en door het stellen van vragen. De interpretatie is bij de middenmanager zelf gelaten. Ook dit onderdeel is vastgelegd in verslagen per deelnemer.

Verzamelen van sleutelmomenten

Het verzamelen van waarnemingen in de overlegmomenten geeft zicht op het daadwerkelijk handelen van de middenmanager in een specifieke praktijksituatie, namelijk de overlegmomenten. Daarnaast leverde de inhoudelijk gemaakte keuzes ook inzicht in het beoogde effect van het handelen, breder dan de overlegsituatie.

Om een beeld te krijgen van het handelen buiten de overlegmomenten, is aan de middenmanagers gevraagd om zelf hierop data aan te leveren. Deze aanpak is afgeleid van de ‘critical

incident’-methode. Deze methode is door Flanagan in 1954 geïntroduceerd in de sociale wetenschap en is in de loop der jaren verder ontwikkeld. Chell (1998) geeft de volgende omschrijving van de ’critical incident’-techniek:

The critical incident technique is a qualitative interview procedure which facilitates the investigation of significant occurrences (events, incidents, processes, or issues) identified by the respondent, the way they are managed, and the outcomes in terms of perceived effects. The objective is to gain under-standing of the incident from the perspective of the individual, taking into account cognitive, affective, and behavioral elements. (p. 56)

Een ‘critical incident’ is daarbij omschreven als een moment dat een significante bijdrage heeft (positief of negatief) op het te onderzoeken fenomeen (Grove & Fisk, 1997) Daarbij kunnen de ‘critical incidents’ op vele manieren worden verzameld, maar wordt de voorkeur gegeven aan een beschrijving door de deelnemers aan het onderzoek, zodat zij in hun eigen woorden en eigen beleving het verhaal van de gebeurtenis kunnen weergeven. Dit levert voor het onderzoek de meeste informatie op. De verhalen gaan daarbij over gebeurtenissen, en niet over abstracte of generieke verschijnselen. Net als in de narratieve methode zijn niet de meningen daarbij van belang, maar de beschrijvingen van deelnemers aan het onderzoek en hun (perceptie van) de werkelijkheid (Czarniawska, 2004).

Naar de deelnemende middenmanagers is ervoor gekozen om de term ‘kritieke incidenten’ te ver-vangen door ‘sleutelmomenten’. Bij een aantal voorbereidende gesprekken met middenmanagers, die niet aan het onderzoek deelnamen, kwam naar voren dat zij de incidenten gelijkschakelden aan conflictsituaties of escalaties. En ondanks de neutrale definitie in de methodiek zelf, werd de term geassocieerd met negatieve gebeurtenissen. Daarmee zou de data zich te veel richten op dit type situaties en handelen in die situaties. Terwijl in dit onderzoek juist het handelen in de volle breedte aan situaties wordt beschreven. De term ‘sleutelmomenten’ werd door een testgroep als neutraler gezien en gaf meer ruimte aan de deelnemers om zelf te bepalen welk moment zij zouden kiezen. De instructie die naar de deelnemers is gegeven, bevatte een definitie van een sleutelmoment, namelijk ‘Het is een moment die voor jou de afgelopen periode kleurt. Dus waar je trots op bent of vaak aan terugdenkt, waar je van wakker ligt, die je puzzelt of waar je lang mee bezig bent geweest. Het is een sleutelmoment geweest voor jou als middenmanager’.

Om de deelnemers enig houvast te geven, maar toch ruimte te laten voor de verhalen, is een format met vier onderdelen naar de middenmanagers opgestuurd om de sleutelmomenten te kunnen beschrijven. Deze is gebaseerd op de STAR-methode, aangevuld met een aantal (open) hulpvragen. In tabel 4.3 is het format weergegeven.

159

Tabel 4.3: De onderdelen van het invulformat voor de sleutelmomenten

Casus

Situatie: Wat is de aanleiding en setting van dit moment? Wat is het probleem of de gevraagde keuze?

Waarom is het een sleutelmoment, wat maakt het betekenisvol?

Taak: Wat was jouw rol en taak?

Welke keuzes had je?

Actie: Wat deed je?

Wat besloot je? Hoe communiceerde je?

Resultaat: Wat was de uitkomst van de situatie?

Wat merken klanten en medewerkers van je Actie?

Het aanleveren van de sleutelmomenten en het nakomen van de afspraken hierover, werden gedurende het onderzoek een interessant onderzoeksthema in zichzelf. In hoofdstuk 8 wordt hier diepgaander bij stilgestaan. Hier wordt volstaan met de procesmatige beschrijving. Bij de start van het onderzoek was afgesproken dat de deelnemers maandelijks twee sleutelmomenten zouden aan-leveren. In de praktijk bleek dit voor veel deelnemers een lastig na te komen afspraak. In het onderzoek is hier meerdere malen op teruggekomen door de deelnemers. Waarbij steeds de intentie om aan te leveren werd bevestigd en er ook verontschuldigingen werden gemaakt voor het niet aanleveren. Na verschillende interventies naar de deelnemers hebben zij allen sleutelmomenten aangeleverd. Uiteindelijk bleek dat een heldere taakstelling in aantal sleutelmomenten en een procedurele afspraak (maandelijks een mail ter herinnering) ervoor zorgden dat elke deelnemer sleutelmomenten aanleverde en zijn de sleutelmomenten gespreid over de onderzoeksperiode verzameld. Daarmee geven zijn de sleutelmomenten representatief voor de ‘critical incidents’ voor de middenmanagers die deelnamen aan de case study. De deelnemers hebben de sleutelmomenten ook kunnen gebruiken in de bijeenkomst met klanten en medewerkers.

Collectieve betekenisgeving met middenmanagers, klanten en medewerkers

Een belangrijk onderdeel van het onderzoek vormde het betrekken van klanten en medewerkers. Het klantperspectief op het handelen van de middenmanager van dienstverlenende organisaties ontbreekt in de beschikbare wetenschappelijke onderzoeken (zie paragraaf 2.1.4 en paragraaf 2.4.5). Daarom is op twee momenten in het longitudinaal onderzoek een bijeenkomst gehouden waarbij klanten, medewerkers en middenmanagers met elkaar in gesprek zijn gegaan over de betekenis van drie sleutelmomenten en het handelen van de middenmanagers. Het eerste was halverwege het onderzoek (na 10 maanden) en het tweede aan het einde van het onderzoek na 19 maanden.

Het ontwerp van de bijeenkomst is eerst uitgetest door een middenmanager, klant en medewerker van een niet-deelnemende organisatie. Hier kwam een aantal lessen uit die zijn gebruikt bij het definitief ontwerp van de bijeenkomst:

- een inleiding over het onderzoek en de opzet van de bijeenkomst is noodzakelijk voor de deel-nemers om de context te begrijpen

- de klant voelde zich in de minderheid ten opzichte van de medewerker en manager. Daarom is een bijeenkomst met twee klanten, een medewerker en een manager passender

- de klant had moeite om op voorhand de meerwaarde voor hemzelf te zien. Een goede toelichting hierop is nodig

- naast het bespreken van de sleutelmomenten, was er ook behoefte om nog in ‘eigen groepen’ na te bespreken

- de klanten gaven het advies om de bijeenkomst bij de Bank en Verzekeraar te houden, dus niet in een hotel of bij Twynstra Gudde. Klanten worden daarmee echt in huis toegelaten en mogen ‘een kijkje in de keuken nemen’.

160

Voor de bijeenkomst was het uitnodigen van de klanten, het meest arbeidsintensief. Uiteindelijk is ervoor gekozen om de klanten telefonisch of face-to-face uit te nodigen en daarna een bevestigings-brief te sturen. De klanten kregen hiervoor een reisvergoeding (en op de dag zelf een presentje, zonder dat dit als vergoeding vooraf voor deelname is gemeld). De opbouw van de bijeenkomst (die een halve dag duurde) bestond uit vier delen:

1. Plenair introductie van het onderzoek, de doelstelling en programma van de dag.

2. In subgroepen bestaande uit één middenmanager, één medewerker en twee klanten bespreken van de betekenis van drie sleutelmomenten van de middenmanager. Deze sleutelmomenten zijn door hemzelf geselecteerd.

3. In subgroepen bespreken van vier vragen. Voor dit deel waren de subgroepen homogeen voor wat betreft de perspectieven. Dus de middenmanagers waren één groep, de klanten vormden één groep en de medewerkers vormden één groep. De hoger manager was op deze dag wel als gastheer aanwezig, maar heeft niet deelgenomen aan de bijeenkomsten.

4. Een gezamenlijke plenaire afsluiting waarbij laatste vragen werden beantwoord, beelden werden gedeeld en de hogere manager de deelnemers bedankte.

Onderdeel 2: Betekenisgeving van de sleutelmomenten

Voorafgaand aan de start van onderdeel 2, zijn in de introductiepresentatie de werkwijze en de belang-rijkste spelregels voor dit deel van de bijeenkomst toegelicht:

- de gesprekken zijn gericht op het uitwisselen van beelden, van reacties, van indrukken en ervaringen

- u hoeft dus niet gezamenlijk tot één beeld of een besluit te komen. Elke mening is van waarde voor het verbeteren van de dienstverlening

- leg zoveel mogelijk vast, schrijf per casus op wat u belangrijk vindt.

Het bespreken van de sleutelmomenten in stap 2 gebeurde aan de hand van een instructie, die vooraf met de middenmanagers is afgestemd en toegelicht. De deelnemers legden hun beelden en uit-komsten zelf vast in een A3-placemat die op de tafels lagen. Op deze placemat stond ook de instructie

In document VU Research Portal (pagina 156-163)