Definitie van middenmanagers Leiders en managers

Als onderdeel van de aandacht op leiderschap, is ook de middenmanager veelvuldig onderwerp van onderzoek. Verschillende bronnen in de literatuur maken een tweedeling tussen de manager en leider (o.a. Zaleznik, 1992; Aardema, 2004; Kotter,2001; Kotterman, 2006). Kotter (1988) maakt daarbij expliciet onderscheid tussen managen en leidinggeven. Managers zijn daarbij met name bezig met plannen, budgetteren, benoemen, organiseren, probleem oplossen en controleren. Leiders zijn bezig met richting vaststellen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren. Samengevat volgens Kotter zijn managers gericht op dingen goed doen en leiders op de goede dingen doen. Ook Aardema maakt een verschil tussen een manager en leider, waarbij de manager consolideert, onderhoudt en wanorde voorkomt. En leiderschap het vermogen is om anderen op ingrijpende wijze te veranderen (Aardema, 2004).

Von der Dunk (2002) gaat in zijn typering van managers (ten opzichte van leiders) nog een stap verder. ‘Want wat is een manager? Een manager is iemand die niets weet, niets kan en niets doet en bij dat geregel iedereen die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor de voeten loopt’. Een organisatie heeft uiteindelijk wel beide nodig (Kotter, 2001). En het is lastig voor juist een middenmanager dat hij beide veelal in zijn rol en taak moet verenigen. Mintzberg (2004) wijst het onderscheid van de hand ‘simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen’. In aansluiting op Mintzberg (2004) wordt in het vervolg van deze literatuurstudie geen expliciet onderscheid gemaakt tussen leiders en managers. De focus is gelegd op de leiders en managers die geduid worden als middenmanager. Daarbij wordt in dit onderzoek de term manager

36

aangehouden, omdat dit aansluit bij het taalgebruik in de praktijk. In theoretisch perspectief worden zowel de managementhandelingen als de leiderschapshandelingen van de middenmanager beschreven.

Definitie van middenmanager

In de sector dienstverlening wordt de middenmanager of het middenkader veelal gebruikt om een brede groep managers te beschrijven. Dit heeft dan betrekking op iedere manager die zich bevindt in de hiërarchie tussen directie en de werkvloer. Maar ook in de literatuur kan geen eenduidig antwoord worden gevonden op de vraag wat iemand tot een middenmanager maakt. Huy (2001) wordt met zijn beschrijving het meest geciteerd als het gaat om het definiëren van wat onder de middenmanager wordt verstaan. Hij benadert de middenmanager vanuit een structuurperspectief. Huy (2001) omschrijft de middenmanager als de manager, die twee echelons onder de CEO (chief executive officer) en direct boven de uitvoerende medewerkers/professionals is geplaatst. Daarbij gaat Huy uit van een organisatie die qua omvang veel managementlagen bevat. Een probleem bij deze definitie doet zich voor bij zeer grote organisaties (met meer dan vijf echelons) en bij zeer kleine organisaties (met minder dan twee echelons). De definitie van Huy is dan niet eenduidig in het vaststellen van de midden-manager.

In het definiëren van (midden)managers maakt Stoker (2000) maakt een onderscheid binnen het middenkader door te spreken over hoger en lager management. In kleinere organisaties zal vaker sprake zijn van een combinatie van hoger en lager management en zullen de taken en verant-woordelijkheden in een rol of functie worden gecombineerd. Stoker hanteert een driedeling bij de beschrijving voor de beschrijving van management:

-

hoger management, de hoogste managementlaag in de organisatie (onder andere: de raad van bestuur, directie)

-

middenmanagement, die rapporteert aan de hoogste managementlaag en leidinggeeft aan het lager management

-

lager management, die direct leidinggeeft aan de medewerkers in de uitvoering.

Zowel Stoker als Huy starten hun definitie vanuit een top-down structuurperspectief. Ook Mintzberg (1983) definieert de middenmanager vanuit de structuurbenadering. Het is volgens hem de manage-mentlaag onder de ‘strategic apex’ en boven de ‘operating core’ (twee van de door hem onderscheiden vijf basiselementen van elke organisatie). Dus in stuctuurtermen de groep managers tussen de top (strategie) en de werkvloer (uitvoering). De Rooij en Vink (2009) kiezen ook een structuurbenadering, maar starten bottom-up. Zij definiëren middenmanagement als die laag in de organisatie die

rechtstreeks een team van medewerkers aanstuurt.

Nonaka (1994) omschrijft de middenmanager niet vanuit de (top-down) structuur, maar juist vanuit de aard van de functie zelf ‘what makes middle managers unique is their access to topmanagement coupled with their knowledge of operations. It is this combination that enables them to function as mediators between organization’s strategy and day-to-day activities (Nonaka, 1994). Hij sluit hierbij aan bij de beschrijving van Likert (1961). Likert beschrijft middenmanagers als de “linking pin” van de organisatie waarbij zij de algemene richting die wordt gegeven door het topmanagement verbinden met de realiteit van de dag van managers op het onderliggende niveau. Wooldridge (2008) bouwt voort op Nonaka door te stellen dat deze functionele benadering, leidt tot een breed spectrum aan diverse type middenmanagers. Hij onderscheidt daarbij onder meer ‘general line managers (e.g. divisional or strategic business unit heads), functional line managers (e.g. vice presidents of marketing) and team- or project-based executives (e.g. leaders of strategic initiatives)’

Een definitie die niet op een top-downbenadering zoals Huy voorstelt, maar juist voorkomt uit en een bottomupbenadering, wordt geformuleerd door Elfferich (2008, blz 207): ‘Een middenmanager is een manager die direct leidinggeeft aan uitvoerende werkzaamheden en verantwoording aflegt aan het

37

hoger management. Hij houdt toezicht op de uitvoering en zorgt ervoor dat problemen ter plekke worden opgelost. Het is dus de manager die zich één laag boven de uitvoerenden bevindt. In de ogen van medewerkers zijn ze de echte bazen. Het hogere management is voor medewerkers veelal weinig zichtbaar. De middenmanager functioneert dus op het drukke knooppunt van bedrijfsprocessen, op het snijvlak tussen strategie en uitvoering, waar zij leidinggeven aan een steeds complexere werkvloer’. Dit onderzoek gebruikt deze definitie om de te onderzoeken groep middenmanagers te lokaliseren. De uitspraak dat middenmanagers ‘ervoor zorgen dat problemen ter plekke worden opgelost’, wordt daarin niet meegenomen. Dit is immers een uitspraak over het handelingsrepertoire en dat gaan we juist onderzoeken.

Diversiteit in middenmanagers

Naast een onderscheid in het middenkader op basis van structuur stelt Stoker (die daarbij managers en leiders als een groep beschouwt) dat in zijn algemeenheid leiderschap primair gericht is op beweging en het veranderen van anderen. Leiderschap in een context van organisatieverandering is dus het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers om doelen te bereiken, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten (op basis van Stoker en Kolk, 2003).

Generaliserend kan gesteld worden uit het onderzoek dat het ‘lager management’ bezig is met het begeleiden van de ontwikkeling van individuen en de afdeling en gericht is op de klant.’ (Stoker 2003, 89).

Deze generalisatie kan ertoe (ver)leiden om de managers als een homogene groep te beschouwen. Damen (2007) stelt terecht ‘Eenheidsworst in managementland bestaat niet’. Hij waarschuwt daarbij voor het maakbaarheidsprincipe. Ook al is er in elke organisatie sprake van middenmanagement, de wijze van invullen en uitvoeren van de functie is sterk afhankelijk van de context waarin de midden-manager opereert.

In het onderzoek van Elshout (2006) komt de diversiteit in (rollen van) middenmanagers ook naar voren. Elshout schrijft over de middenmanagementfunctie dat rollen afgeleid behoren te worden van de toegevoegde waarde van de middenmanagementfunctie. Hij concludeert dat in de management-literatuur hier weinig aandacht voor is. De concepten van Quinn en Mintzberg gelden niet exclusief voor de middenmanagementfunctie. Elshout heeft in zijn promotieonderzoek een theoretisch denk-kader ontworpen voor de veranderende rol en positie van de middenmanagementfunctie en de invloed daarvan op de effectiviteit van die functie. Daarbij maakt hij gebruik van het contingentiemodel van Mintzberg (1973). Mintzberg analyseerde voor de ontwikkeling van het contingentiemodel de door hem gevonden verschillen in het werk van managers, door in de analyse een aantal variabelen constant te houden. Hij ontdekte op deze manier dat het feitelijke werk van de manager vooral wordt bepaald door de invloed van vier “nested” (ingenestelde) variabelen, te weten: omgevingsvariabelen, jobvariabelen, persoonsgebonden variabelen en situationele variabelen. Deze vier variabelen beïnvloeden de tien basisrollen die Mintzberg voor de managementfunctie onderscheidt en die het gedrag van managers bepalen.

Bij zijn onderzoek naar de middenmanagementfunctie baseert Elshout zich op Kluytmans c.s. (2001). Die definieert het begrip functie als "... het geheel van door een of meer mensen te verrichten taken en te dragen verantwoordelijkheden." Naast deze (in zijn ogen te operationele definities), voegt Elshout hier aan toe dat een functie ook een positie element in zich heeft: ‘een functie is vanuit mijn optiek: een positie op een horizontaal en verticaal knooppunt in een organisatie, met de daarbij behorende toege-voegde waarde ten aanzien van het primaire proces, die tot uitdrukking wordt gebracht in rollen en competenties, die het verwachte gedrag beschrijven van degene die de functie gaat uitvoeren.’ Vanuit deze redenering komt Elshout tot een typologie van middenmanagementfuncties. In zijn proefschrift

38

vertaalt hij de algemene managementrollen naar een typologie van de middenmanage-mentfunctie. De typologie gaat uit van enerzijds de mate van openheid ten opzichte van de omgeving en anderzijds de complexiteit van de te managen werkprocessen. In de matrix die dan ontstaat, definieert hij vijf typen middenmanagementfuncties. In onderstaande figuur is de typologie weergegeven.

Figuur 2.2: Typologie van (midden)managers (Elshout, 2006)

Elshout beschrijft de typen in termen van de toegevoegde waarde van de functie, de rollen (Quinn 1988) die verwacht worden en de competenties die nodig zijn om die functie effectief in te vullen. Type 1: de operationele middenmanagementfunctie: De toegevoegde waarde van de operationele middenmanager moet vooral gezocht worden in het zorg dragen voor de sociale functie van de organisatie en in het coördineren van het primaire proces.

Type 2: de specialistische middenmanagementfunctie: De toegevoegde waarde van de specialistische middenmanager is primair het coördineren van het primaire proces dat ten gevolge van een hoge mate van complexiteit veel afstemming behoeft, met name door overleg en leiderschap.

Type 3: de integrale middenmanagementfunctie: De integrale middenmanager is een echte 'manus-van-alles'. Zijn toegevoegde waarde levert hij op alle vier onderscheiden besturingsgebieden: het coördineren van het primaire proces en het invulling geven aan de sociale functie van de organisatie. Type 4: de netwerk middenmanagementfunctie: De toegevoegde waarde van de

netwerkmiddenmanager ligt vooral op het gebied van de horizontale afstemming met klanten en leveranciers binnen én buiten de organisatie.

Type 5: de laterale middenmanagementfuntíe: De laterale middenmanager is een integrale midden-manager die extra toegevoegde waarde levert op het gebied van de externe horizontale contacten, vergelijkbaar met de netwerkmiddenmanager, en op het gebied van het coördineren van complexe werkprocessen, vergelijkbaar met de specialistisch middenmanager. Tevens draagt hij bij aan de realisatie van de sociale functie van de organisatie.

Daarbij wordt het begrip integraal manager (type 3 in de typologie van Elshout) ook door andere onder-zoekers gehanteerd en besproken. In de context van provincies, komen Dubbeldam en Goedmakers (2003) tot een definitie van integraal management die hierbij aansluit, namelijk: integraal management is de totale verantwoordelijkheid van een organisatorische eenheid voor beleid en uitvoering en aanwending van de beschikbare middelen bij het verlenen van een product of dienst. Deze totale verantwoordelijkheid geeft daarmee ook aan dat de middenmanager een breed werkterrein bestrijkt n zijn handelen. En dat op voorhand feitelijk niets wordt uitgesloten.

Een type manager met potentieel veel toegevoegde waarde vanuit een middenplek. Maar het is tevens een veeleisende plek voor dit type manager. Land schrijft hierover ‘de eenzijdige afhankelijkheid van de kapitein, die allang geen goed zicht meer heeft op de risico’s in de complexe en dynamische werkelijkheid, speelt veel organisaties steeds vaker parten. Door het huidige beheersingssysteem mist

39

de leiding steeds vaker beschikbare cruciale informatie alsook de benodigde expertise om deze informatie op waarde te schatten en vervolgens een goede beslissing te nemen’ (Land 2003, 49). Volgens Van der Weide en Wilderom (2004) hebben middenmanagers te maken met een gebrek aan macht en invloed door de bureau-cratische regels, politiek en door uitsluiting van belangrijke

overleggen. De strenge functie-eisen, beperkte interpersoon-lijke mogelijkheden en de minimale groeikansen maken het uitvoeren van de functie nog moeilijker’. Buelens en DeVos (2004) schrijven hierover ‘Als de omgevingsonzekerheid hoog wordt, erodeert de toch al beperkte macht van

bestuurders en managers in kennisorganisaties snel, omdat ‘zij het ook niet weten’. Knallenburg (2007) benoemt dat de positie van de middenmanager complex is door de druk die de verschillende

managementlagen uitoefenen op de middenmanager. Daarbij laat hij de omgevings-druk en de rol van klanten, nog buiten beschouwing.

Stoker (2000) gaat zelfs zover om te stellen dat de term ‘integraal management’ verboden moet worden. ‘De middenmanager krijgt hierdoor te veel petten op. Hij moet op basis van gelijkwaardigheid zijn medewerkers stimuleren, vervolgens moet hij resultaatgericht leidinggeven en hij moet in toe-nemende mate ook allerlei werkgeverstaken op zich nemen. Hij beslist bijvoorbeeld of iemand een loonsverhoging krijgt, hij verdeelt de bonussen’. Daarmee stelt zij niet zozeer de positie van de middenmanager ter discussie, maar wel de wijze waarop deze functie effectief kan worden vervuld. Hetgeen aansluit bij de doelstelling en onderzoeksvraag van dit onderzoek.

Effectieve middenmanagers

Waarbij zelfs Van Dale geen eenduidigheid geeft over het begrip 'effectiviteit'. Effectiviteit wordt in Van Dale omschreven als 'doeltreffendheid', maar de betekenis die vervolgens aan het woord 'doeltreffend' wordt gegeven is: 'efficiënt'. En als Van Dale vervolgens het woord 'efficiënt' definieert, dan worden daaraan de betekenissen 'doeltreffend' én 'doelmatig' toegekend. In het dagelijks spraakgebruik vinden we deze verwarring vaak terug: effectief en efficiënt, doeltreffend en doelmatig worden gemakkelijk door elkaar gebruikt. Het is dus in het kader van het onderzoeksdoel en de onderzoeksvraag van belang om het begrip effectiviteit eenduidig te definiëren en te onderscheiden van efficiëntie. In dit onderzoek wordt effectiviteit gedefinieerd als ‘doeltreffend, gericht op het bereiken van vastgestelde doelen’ en efficiëntie als ‘doelmatig, met zo min mogelijk middelen en energieverlies’.

Effectiviteit van de middenmanagers kan volgens Stoker (2003) worden uitgedrukt in harde en zachte indicatoren. Daarmee voortbouwend op een gehanteerde definitie van In ‘t Veld (1992), die stelt dat effectiviteit in de enge betekenis beschreven wordt als de verhouding tussen het bereikte en beoogde resultaat. In spreektaal worden de harde en zachte indicatoren die daarbij gebruikt worden, meestal uitgedrukt in ‘meetbaar en merkbaar’, maar dat dekt niet de volledige definitie. Een hard criterium is omzet of klantwaarde. Als zacht wordt meestal tevredenheid als voorbeeld gebruikt. Stoker hanteert drie criteria voor het beoordelen van de effectiviteit van de organisatie, die zij benoemt als ‘zachte indicatoren’ (1) Betrokkenheid bij de organisatie, de mate waarin een individu zicht betrokken voelt bij de eigen organisatie (2) Arbeidstevredenheid, de mate waarin werk van een individu zorgt voor tevredenheid en ten slotte (3) Burn-out/stress, de mate waarin een individu uitgeput raakt door het werk. De ‘ideale manager’ volgens Stoker (2003, blz. 86) delegeert, ontwikkelt medewerkers en stuurt op resultaten. Een effectieve manager, geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers (participatief leiderschap), beschikt over zelfvertrouwen en een opvallende persoonlijkheid (charismatisch leiderschap) en staat open voor gevoelens van medewerkers (sociaal ondersteunend leiderschap). Ook Kanter (1982) beschrijft de kenmerken van een effectieve middenmanager. In haar onderzoek beschrijft zij het belang van middenmanagers voor innovatie in een organisatie. Zij ontdekt bij effectieve middenmanagers de volgende karakteristieken:

1. ‘Comfort with change’: zij zijn vol vertrouwen dat onzekerheden verduidelijkt worden en zien onvervulde behoeften als kansen.

40

2. ‘Clarity of direction’: zij kiezen doelbewust bepaalde projecten en zien tegenvallers slechts als korte termijn vertraging.

3. ‘Thoroughness’: zaken worden goed voorbereid en zij hebben inzicht in de organisatiepolitiek. 4. ‘Participative Management Style’, zij betrekken en stimuleren medewerkers tot participatie en

komen beloften na.

5. ‘Persuasiveness, Persistence and Discretion’: zij beseffen dat succes een lange adem vereist. In hetzelfde jaar doet Boyatzis (1982) bij verschillende organisaties in de publieke en private sector onderzoek naar de relatie tussen management competenties en leiderschapseffectiviteit. Hij con-cludeerde dat verschillende kenmerken differentieerden tussen effectieve en niet-effectieve managers. Effectieve managers beschikten over een sterke oriëntatie op efficiency, waaronder inbegrepen een sterke prestatiemotivatie, duidelijke normen en waarden met betrekking tot het werk en een grote aandacht voor task objectives. Naast de focus op efficiency hebben effectieve middenmanagers volgens Boyatis een sterke socialized power orientation, die werd gekenmerkt door een sterke machts-motivatie, aandacht voor machtssymbolen, pogingen om het gedrag van anderen te beïnvloeden en aandacht voor de reputatie van de organisatie. Aanvullende hebben de middenmanagers veel zelf-vertrouwen, zoals bleek uit een sterk geloof in het eigen kunnen en de eigen ideeën, het gemakkelijk nemen van besluiten en het doen van voorstellen op een stevige, niet-aarzelende manier, met bij-passende houding en gebaren. En ten slotte beschrijft Boyatis dat effectieve middenmanagers een sterke interne focus of control en een sterk geloof in self-efficacy, zoals bleek uit het nemen van initiatief, het omzeilen van obstakels, het zoeken naar informatie uit verschillende bronnen en het nemen van verantwoordelijkheid voor successen en mislukkingen.

Zoals Damen (2007) in het kader van effectief management aangeeft, ligt in de meeste literatuur het accent op competenties en competentiemanagement. En hoewel het belang van een goed com-petentieprofiel voor managers niet mag worden onderschat, is het in zichzelf volgens hem niet voldoende. Volgens Damen (2007) is de motivatie van de middenmanagers een extra aspect dat van belang is en dat tot dusver in de wetenschap én in de praktijk in zijn ogen is onderschat. Voor een effectieve middenmanager is kúnnen alleen, niet genoeg. Damen stelt dat het minstens zo belangrijk is (en misschien wel belangrijker), dat potentiële topmanagers het wíllen. Daarmee betrekt hij ook de drijfveren en beweegredenen van de middenmanagers in het onderzoeksveld.

Ook Elshout (2006) gaat uit van wat middenmanagers doen, en combineert dat met de motivationele opvatting zoals ook beschreven door Damen. Elshout stelt daarbij ‘Het gaat bij effectiviteit dus niet alleen om het realiseren van gestelde doelen en toegevoegde waarde, maar juist óók om het gedrag van de betreffende persoon, dat leidt tot de beoogde resultaten. Ik voeg daaraan toe dat het bij effectiviteit gaat om 'bewust' bekwaam gedrag. Onbewust bekwaam gedrag kan op toeval berusten en leidt minder snel tot een lerende houding. Effectiviteit wordt daarom in dit onderzoek gedefinieerd als: bewust doeltreffend gedrag op de onderscheiden besturingsniveaus’. In zijn omschrijving benoemt Elshout ook het beoogde effect van het gedrag. In zijn termen de ‘doelen en de toegevoegde waarde’. Waarmee, naast het wel of niet bewust ingezette gedrag, ook de mate waarin deze het beoogde doel treft, onderdeel wordt van de zienswijze op effectief middenmanagement.

Stoker en Kolk (2003) betrekken eveneens het gedrag van middenmanagers in hun definitie. Zij onder-scheiden 4 elementen in leiderschap en betrekken daarbij tevens de motieven van de leidinggevenden. Zijn benoemen achtereenvolgens als elementen: de stijl waarmee leidinggegeven wordt (het hoe), de eigenschappen van een leidinggevende (het waarmee), de motieven die een leidinggevende heeft om leiding te willen geven (het waarom) en ten slotte de activiteiten waar een leidinggevende zich mee bezighoudt (het wat). Daarmee sluiten zij aan bij Argyris (1996) die effectiviteit definieert in termen van ‘bekwaam gedrag vertonen’. Zijn stelling is dat effectiviteit niet blijkt uit wat iemand wil, weet, kan, moet, mag of durft, maar uit wat iemand doet. De consequentie hiervan voor dit onderzoek (het handelingsrepertoire van de middenmanagers) wordt verder uitgewerkt in paragraaf 2.4.

41 Conclusie

In deze paragraaf is ingegaan op de beschikbare literatuur over de definitie van (effectieve)

In document VU Research Portal (pagina 36-43)