Die veranderende struktuur van organisasies

Ten einde hierdie veranderinge en toenemende uitdagings binne ‘n uiters mededingende globale mark die hoof te bied, is talle organisasies tans besig om ingrypende veranderinge binne hul strukture aan te bring

wat, volgens Arnold (1997), Atkinson (2002), Baruch (2003), Baruch (2004b), Bates en Bloch (1996), Cartwright en Cooper (1997), Cascio (2000), Greenhaus et al. (2000), Jackson (2000), London en Stumpf (1986), Plimpton (1984), Schreuder en Theron (2002), Sherratt (2000) en Woodd (2000), noodwendig die loopbane van werknemers sal beïnvloed.

Voorbeelde van hierdie tipe veranderinge binne organisasies is die toenemende mate van afplatting en desentralisasie van strukture en die wegdoen van verskillende bestuurvlakke met die gepaardgaande toename in werksverlies. Dit lei dus tot minder gestruktureerde en formele werksgeleenthede (of loopbaanpaaie) binne organisasies, asook minder loopbaangeleenthede (Arnold, 1997; Baruch, 2004a; Feldman, 2000; Jackson, 2000; London & Stumpf, 1986; Schreuder & Theron, 2002).

Daar word verwag dat hierdie tendens in die toekoms sal voortduur. So bevat die klantgedrewe, horisontale organisasiestruktuur minder bestuursvlakke en word tussenfunksionele, selfhandhawende werkspanne gebruik om feitlik elke proses vanaf vervaardiging tot bemarking te behartig (Arnold, 1997; Bates & Bloch, 1996; Sherratt, 2000; Greenhaus et al., 2000; London & Stumpf, 1986; Schreuder & Theron, 2002; Zeffane & Mayo, 1994).

Voortspruitend hieruit sal organisasies dus toenemend meer oor minder kernwerknemers beskik en meer van kontrakteurs of deeltydse werknemers gebruik maak om aktiwiteite wat nie van kernbelang is nie, te behartig. Die toenemende gebruik van tydelike of gebeurlikheidswerkers sal dus ook die tradisionele konsep van ‘n loopbaan, wat onder meer lewenslange beroepe veronderstel het, beïnvloed (Arnold, 1997; Bates & Bloch, 1996; Cartwright & Cooper, 1997; Greenhaus et al., 2000; Jackson, 2000; Schreuder & Theron, 2002; Sherratt, 2000; Zeffane & Mayo, 1994).

Greenhaus et al. (2000) beraam dat twintig persent van nuwe werk wat gedurende die periode tussen 1991 en 1993 geskep is, deur deeltydse werknemers verrig is. Talle organisasies maak van ‘n verskeidenheid alternatiewe hulpbronne gebruik om die nodige kundigheid, hulpbronne of beide vir die afhandeling van spesifieke projekte of die vervaardiging van sekere produkte te voorsien. Sekere vakkundiges maak van die term “grenslose organisasie ” gebruik om die eienskappe wat met sulke organisasies geassosieer word, te omskryf, aangesien sulke organisasies hulle betrokke doelwitte deur middel van alternatiewe hulpbronne en verskaffers wat buite hulle grense geleë is, bereik (Greenhaus et al., 2000).

Opsommenderwys kan organisasies van die 21ste eeu heel waarskynlik oor die volgende eienskappe beskik:

• ‘n Klein, permanente arbeidsmag met grootskaalse gebruik van gebeurlikheids-, deeltydse en kontrakwerkers (Arnold, 1997; Cartwright & Cooper, 1997; Greenhaus et al., 2000; Schreuder & Theron, 2002).

1997; Greenhaus et al., 2000; Jackson, 2000; Schreuder & Theron, 2002).

• Die gebruik van ‘n verskeidenheid interne en eksterne vennote (Arnold, 1997; Greenhaus et al., 2000; Schreuder & Theron, 2002).

• Die aanwending van gevorderde tegnologie binne byna elke werkproses (Greenhaus et al., 2000; Schreuder & Theron, 2002).

• Uitgebreide verantwoordelikhede (Arnold, 1997; Schreuder & Theron, 2002).

• Verhoogde individuele verantwoordelikheid teenoor kliënte vir waardetoevoeging (Arnold, 1997; Schreuder & Theron, 2002).

• Meer aanpasbare en buigsame organisasiestrukture, -strategieë, -beleide en -prosedures om vir die veranderende omgewing voorsiening te maak (Schreuder & Theron, 2002).

• ‘n Groter fokus op die belyning van organisasie - en individuele doelwitte en behoeftes (Schreuder & Theron, 2002).

Hierdie eienskappe gee, volgens Bates en Bloch (1996), Cartwright en Cooper (1997), Jackson (2000) en Wilson en Davies (1999), daartoe aanleiding dat dit wat met die loopbaankonsep vir die grootste gedeelte van die twintigste eeu geassosieer is, nie noodwendig meer geldig is nie.

Die implikasies hiervan vir die loopbaankonsep is die volgende:

• Dat die moontlikheid vir lewenslange beroepe aan die afneem is (Arnold, 1997; Bates & Bloch, 1996; Cartwright & Cooper, 1997; Cascio, 2000; Jackson, 2000; It’s the end, 2001; Lifetime employment is, 1999; Schreuder & Theron, 2002; Sherratt, 2000; Stephens, 1994; Wilson & Davies, 1999; Woodd, 2000).

• Dat loopbaanpaaie toenemend afgewissel sal word, of selfs sal verbrokkel (Arnold, 1997; Baruch, 2004a; Bates & Bloch, 1996; Cartwright & Cooper, 1997; Cascio, 2000; Jackson, 2000; Schreuder & Theron, 2002; Sherratt, 2000; Wilson & Davies, 1999).

• Dat persone toenemend meer beheer oor hulle eie beroepe sal moet neem ten einde indiensneembaarheid te verseker, wat noodwendig gepaard sal gaan met lewenslange leer en voortgesette professionele ontwikkeling (Anakwe et al., 2000; Arnold, 1997; Atkinson, 2002; Baruch, 2004a; Bates & Bloch, 1996; Cartwright & Cooper, 1997; Cascio, 2000; Jackson, 2000; Plimpton, 1984; Schreuder & Theron, 2002; Sherratt, 2000; Sturges et al., 2000; Tzabbar et al., 2003; Wilson & Davies, 1999).

3.2.4.1

Die impak van veranderende organisasiestrukture op verhoudinge tussen

werkgewers en werknemers

Die voorgenoemde veranderinge binne organisasies met spesifieke verwysing na die organisasiestruktuur het, volgens Atkinson (2002), Baruch (2004c), Cartwright en Cooper (1997), Cascio (2000), Greenhaus et al. (2000), Herriot en Stickland (1996), Pate en Malone (2000), Lifetime employment is, (1999) en Zeffane

en Mayo (1994), onder meer bygedra tot ‘n verandering in die verhouding wat daar tussen organisasies en werknemers bestaan.

Volgens Arnold (1997), Atkinson (2002), Baruch, (2004a), Baruch (2004b), Baruch (2004c), Cartwright en Cooper (1997), Cascio (2000), Feldman (2000), Herriot en Stickland (1996), Jackson, (2000), McDonald en Makin (2000) en Zeffane en Mayo (1994) is die huidige verhouding tussen werkgewers en werknemers meestal tydelik van aard, in teenstelling met ‘n verhouding wat in die verlede gekenmerk is deur ‘n groter mate van interafhanklikheid en permanensie.

Gesien in die lig van bogenoemde, word die volgende tipes verhoudings deur Rousseau en Wade- Benzoni (Schreuder & Theron, 2002) geïdentifiseer:

• Langtermyn (interne) kernwerknemers: Die organisasie funksioneer vir vanweë hierdie groep. Hierdie groep verteenwoordig en verskaf die kompeterende voordeel aan ‘n organisasie. Die groep is ook in ‘n groter mate aan ‘n organisasie verbind en is bekend met sy prioriteite en doelwitte.

• Korttermyn (interne) loopbaangeorïenteerde werknemers: Volgens hierdie groep geniet ‘n loopbaan binne ‘n bepaalde industrie voorkeur bo ‘n loopbaan in ‘n bepaalde organisasie.

• Langtermyn (eksterne) kontrakwerkers: Werknemers binne hierdie groep mag vir ‘n lang tydperke as plaasvervangers binne organisasies funksioneer.

• Korttermyn (eksterne) deeltydse werkers: Verwys na ‘n groep werknemers wat vir kort tydperke eenmalig aangewend word om sekere behoeftes binne organisasies te bevredig .

Hierdie veranderend e verhouding wat daar tussen ‘n organisasie en ‘n werknemer bestaan, word in die huidige literatuur aan die hand van ‘n sielkundige kontrak beskryf (Atkinson, 2002; Baruch, 2004b; Cascio, 2000; Greenhaus et al., 2000; Hall & Mirvis, 1995; Hirsh, et al., 1995; Jackson, 2000).

Volgens Atkinson (2002), Hall en Mervis (1995), Hind, Frost en Rowley (1996) en Stanz, Slabbert en Scheepers (1999) bestaan daar verskeie definisies van die begrip, maar verwys die sielkundige kontrak tussen ‘n werkgewer en werknemer in die breë na al die wedersyds aanvaarbare ongeskrewe verwagtinge wat daar tussen die twee partye bestaan.

So mag ‘n sielkundige kontrak verwys na die verwagte insette en organisasieverbintenis van ‘n werknemer aan ‘n organisasie, asook die belonings, sosiale ondersteuning, bevorderingsgeleenthede en werkstevredenheid wat die betrokke werknemer vanaf die organisasie ontvang in ruil vir sy of haar bydraes (Atkinson, 2002; Greenhaus et al., 2000; Hind et al., 1996; Hirsh, et al., 1995; Jackson, 2000).

Die mees algemene aspekte wat, volgens Hirsh et al. (1995), tydens ‘n sielkundige kontrak vanuit ‘n werkgewer- en werknemerinvalshoek beklemtoon word, is die volgende:

• Dat die werknemer in ‘n groot mate met die doelwitte van die betrokke organisasie sal identifiseer.

• Dat die werknemer aanpasbaar genoeg sal wees om nuwe rolle en take op te neem.

• Dat die werknemer oor die vermoë sal beskik en bereidwillig sal wees om opgelei te word.

• Dat die werknemer oor die vermoë sal beskik om ‘n ander betrekking te bekom, sou hy of sy nie meer nodig wees nie.

Vanuit ‘n werknemersperspektief:

• Groter beheer oor die uitoefening van keuses met betrekking tot loopbaanpaaie, beroepe en rolle.

• Die geleentheid om vir eie finansiële sekuriteit te beplan.

• Die beskikbaarheid van inligting rakende beroepsmoontlikhede.

• ‘n Beter balans tussen werk en nie-werk aangeleenthede.

• Die versekering van indiensneembaarheid deur middel van deurlopende ontwikkeling.

• ‘n Proses wat deurlopende onderhandeling verseker.

In die tradisionele verhoudingsgebaseerde kontrak wat kenmerkend van die verlede was, het ‘n werknemer werksekuriteit ontvang in ruil vir bevredigende prestasie en lojaliteit teenoor ‘n organisasie (Arnold, 1997; Atkinson, 2002; Baruch, 2004a; Baruch, 2004b; Baruch, 2004c; Cartwright & Cooper, 1997; Cascio, 2000; Greenhaus et al., 2000; Hirsh et al., 1995; Jackson, 2000; McDonald & Makin, 2000; Smithson & Lewis, 2000).

Die groter behoefte aan aanpasbaarheid binne ‘n uiters mededingende omgewing het egter daartoe bygedra dat verskeie organisasies die transaksioneel gebaseerde vorm van ‘n sielkundige kontrak aangeneem het. Kenmerkend van hierdie tipe verhouding is dat dit van korter duur is en laer vlakke van verbintenis vanaf beide partye veronderstel. In plaas daarvan om prestasie en lojaliteit vir werksekuriteit te verruil, word daar toenemend van werknemers verwag om meer aanpasbaar in die aanvaarding van werksopdragte te wees en om gewillig te wees om nuwe vaardighede te ontwikkel ten einde aan die organisasie se behoeftes te voldoen. In ruil daarvoor, bied ‘n organisasie nie noodwendig beloftes van toekomstige indiensneming nie, maar eerder een van indiensneembaarheid (by die huidige werkgewer of ‘n ander organisasie) deur die verskaffing van geleenthede vir voortdurende professionele groei en ontwikkeling. Hierdie skuif in die sielkundige kontrak, wat oorspronklik op indiensneming gefokus het, na ‘n tipe verhouding wat meer indiensneembaarheid beklemtoon en veronderstel, hou grootskaalse gevolge vir organisasieverbondenheid en per implikasie werknemers se loopbane in (Arnold, 1997; Atkinson, 2002; Baruch, 2004a; Baruch, 2004c; Cartwright & Cooper, 1997; Greenhaus et al., 2000; Hall & Mervis, 1995; Hirsh et al., 1995; McDonald & Makin, 2000; Schreuder & Theron, 2002).

Die belangrikheid van hierdie kontrak word weerspieël in die volgende negatiewe gevolge wat met die verbreking van hierdie kontrak verband hou:

Smithson & Lewis, 2000).

• ‘n Afname in organisasieverbondenheid (Cassar, 2001; Hind et al., 1996; Smithson & Lewis, 2000).

• ‘n Toename in werksontevredenheid (Cassar, 2001).

• Werknemer-ontrekkingsgedrag (Hind et al., 1996).

Wanneer daar wel ‘n indruk bestaan dat ‘n werkgewer die kontrak verbreek, is daar, volgens Baruch (2004b) en McDonald en Makin (2000), ‘n skuif vanaf ‘n verhoudingsgebaseerde kontrak na ‘n meer transaksioneel gebaseerde kontrak. Ook Atkinson (2002), Cassar (2001), Hind et al. (1996) en Pate en Malone (2000) is van mening dat die verbreking van ‘n sielkundige kontrak of die persepsie dat ‘n kontrak verbreek is, bydra tot ‘n verhoging in negatiewe emosies, houdings en gedrag onder werknemers.

Indien die volgende aspekte wat as die mees algemene oorsake verantwoordelik vir die verbreking van die sielkundige kontrak soos geïdentfiseer deur Baruch (2004b) en Pate en Malone (2000) nie aangespreek word nie, mag dit, volgens Hall en Mervis (1995), daartoe aanleiding gee dat ‘n persoon ‘n organisasie sal verlaat.

Die mees algemene oorsake verantwoordelik vir die verbreking van die sielkundige kontrak is hoofsaaklik die volgende:

• Distribusionele skending: Dit beteken dat werknemers van mening is dat uitkomste soos finansiële belonings onregverdig verdeel word.

• Prosedurele skending: Dit verwys na die persepsies wat daar heers dat prosedures soos bevordering nie konsekwent toegepas word nie.

• Interaksionele skending: Dit verwys na werknemers se waargenome vertroue teenoor bestuur en die organisasie in die geheel.

Dit wil dus voorkom of daar ‘n groter beweging is na die loopbaankonsep, eerder as na dié van ‘n beroep, aangesien ‘n beroep onder meer geografies, tyds- en situasioneel gebonde is, terwyl ander realiteite en behoeftes onder beide werknemers en organisasies bestaan, wat nie noodwendig deur ‘n beroep bevredig word nie (Arnold, 1997; Hirsh et al., 1995; Schreuder & Theron, 2002).

Hierdie voortdurende veranderinge en die meegaande fluktuasies wat binne byna alle aspekte van organisasies blyk voor te kom, beïnvloed noodwendig alle s wat met ‘n loopbaan gepaardgaan (Hirsh et al., 1995; Schreuder & Theron, 2002).