Structurele factoren die collectieve machtsposities beïnvloeden

De vraagstukken rond collectieve machtsposities en ander strategisch gedrag zullen in dit deel worden besproken.

Collectieve machtsposities

Collectieve machtspositie (collective dominance) betreft de situatie waarin concurrentiebeperkende praktijken, ook bekend als collusie, stilzwijgend of expliciet georganiseerd worden. In een dergelijke situatie zijn de acties van een onderneming alleen winstgevend doordat elke betrokken onderneming zich aanpast aan het samenwerkingsgedrag van de anderen. Om dit gedrag te kunnen ontwikkelen en handhaven zijn drie zaken noodzakelijk: er moet een overeenkomst tussen de ondernemingen gesloten kunnen worden, ze moeten elkaar onderling kunnen controleren en ze moeten een onderneming kunnen sanctioneren als die zich niet aan de overeenkomst houdt. In de praktijk betekent dit onder meer heimelijk en expliciete afspraken over prijs, niveau van dienstverlening en andere concurrentiedimensies. Het opstellen van een overeenkomst is waarschijnlijk eenvoudiger wanneer de producten homogeen zijn, wanneer wederzijdse betalingen of onderlinge begunstiging mogelijk is en wanneer er weinig informatie-asymmetrie bestaat tussen de verschillende partijen.

63

De mogelijkheid om ontduiking van een collusieovereenkomst te ontdekken en succesvol af te schrikken is van meerdere factoren afhankelijk. Ten eerste speelt de doorzichtigheid van de voorwaarden van markttransacties een rol: afwijkingen zijn gemakkelijker te bespeuren wanneer de prijs en de voorwaarden van een transactie voor de deelnemers duidelijk zijn. Ten tweede is de stabiliteit van de kosten van belang. Wanneer de kosten sterk fluctueren is het moeilijk te bepalen of een verandering in prijs een afwijking van de afspraak inhoudt. Ten derde zijn het aantal en de omvang van transacties elementen die de opsporing en het afschrikken van ontduiking beïnvloeden. Deze zijn effectiever wanneer er vaak wordt verkocht en de hoeveelheden stabiel zijn. Ten vierde is de rol van ‘multimarktcontacten’ belangrijk in het nakomen van samenwerkingsovereenkomsten.24 Wanneer ondernemingen tegelijkertijd op meerdere geografische markten of in meerdere productgroepen actief zijn, hebben zij meer mogelijkheden om vergeldingsacties uit te voeren en dus ontduiking te ontmoedigen. De stabiliteit van het afgesproken gedrag hangt ook af van de prikkels tot ontduiking. Hoe sterker deze prikkels, hoe minder waarschijnlijk het is dat de samenwerking stand zal houden. De prikkel om van de overeenkomst af te wijken is sterker als de afgesproken prijs hoger is, wanneer elasticiteit van de vraag groot is, wanneer de opsporingstijd lang is en wanneer in een sector met hoge vaste kosten de samenwerking tot overcapaciteit leidt.

Naast de hierboven genoemde factoren die een rol spelen bij het ontstaan van collusieovereenkomsten, kunnen nog drie bijkomende factoren genoemd worden: het aantal ondernemingen, het bestaan van bedrijfstakorganisaties en het verleden van participanten die reeds eerder bij een zo’n overeenkomst betrokken zijn geweest. Het is eenvoudiger om een overeenkomst te bereiken, controleren en waar te maken wanneer een klein aantal ondernemingen een groot gezamenlijk marktaandeel heeft. Op dezelfde wijze wordt de aanwezigheid van bedrijfstakorganisaties gezien als een factor die het bereiken, controleren en nakomen van een onderlinge afspraak makkelijker maakt.25

Feitelijk bieden deze organisaties een ideaal forum voor interactie tussen marktfactoren. Ervaringen uit het verleden over afgesproken gedrag geven veel informatie hoe men een concurrentiebeperkende overeenkomst kan bereiken, controleren en nakomen. Het bestaan van dergelijke overeenkomsten in het verleden geeft ondernemingen meer vertrouwen dat dergelijke overeenkomsten duurzaam nagekomen kunnen worden. Hierdoor worden ze aantrekkelijker.

In de situatie van de Nederlandse bankensector worden de drie hierboven genoemde factoren waargenomen. De mate van concentratie is hoog, in het bijzonder in bepaalde marktsegmenten. Er zijn verschillende branche-organisaties in de bankensector. Ten derde heeft Nederland een verleden van kartelpraktijken, die zeer waarschijnlijk de bankensector niet voorbij is gegaan.

24

Multimarktcontacten tussen ondernemingen bestaan wanneer zij tegelijkertijd in verschillende marktsegmenten actief zijn en in meerdere segmenten met elkaar concurreren. Het is aangetoond dat multimarktcontacten vergelding vermindert, omdat het ondernemingen afschrikt om zich agressief tegenover elkaar te gedragen.

25

Het is belangrijk om in gedachten te houden dat een daling van het aantal ondernemingen, bijvoorbeeld door fusies, kan leiden tot omstandigheden die voor stilzwijgende samenwerking minder stabiel zijn. Dit gebeurt als het ‘threat point’ (het prijsniveau dat bepaalt of het al dan niet winstgevend is om van de afspraak af te wijken), als gevolg van een daling van het aantal ondernemingen, voor de ontduikende onderneming winstgevender wordt.

Een andere reeds genoemde factor verdient verdere aandacht: het belang van ‘multimarktcontacten’. Feitelijk vertoont de financiële sector eenvoudig te onderscheiden marktsegmenten: ‘retail’ tegenover groothandel en nationaal tegenover activiteiten in het buitenland. Grote Nederlandse financiële ondernemingen zijn zich bijzonder goed bewust van deze situatie met ‘multimarktcontacten’. Interviews leidden tot uitspraken als: ‘Als onze bank een procent van het marktaandeel van een concurrent in een bepaald marktsegment weghaalt, dan verwachten we een onmiddellijke reactie van de concurrentie in de vorm van het weghalen van een procent van ons marktaandeel in een ander marktsegment’. Het besef van de consequenties van ‘multimarktcontacten’ genereert een zekere stabiliteit in de markt, omdat marktfactoren op de agressieve reacties van hun concurrenten anticiperen door geen agressieve acties te ondernemen. Een belangrijke reden voor het bewust bewaren van enige stabiliteit in de markt door middel van ‘multimarktcontacten’ is de ambitie van de grote Nederlandse banken om zich in het buitenland te ontwikkelen. De grootte van de binnenlandse markt blijkt voor hen een obstakel te zijn om een sterke positie op de wereldmarkt te verwerven. Derhalve beweegt de ambitie om internationaal uit te breiden de grote Nederlandse banken ertoe een stabiele en winstgevende positie in de thuismarkt op te zetten. Dit heeft als doel kapitaal te genereren, dat nodig is om in het buitenland te kunnen investeren en agressief te kunnen opereren.

Grote financiële ondernemingen, die multimarktcontacten met elkaar onderhouden, zijn geneigd om banken over te nemen, die actief zijn op één marktsegment. Deze (vaak kleinere) banken werden immers niet beïnvloed door de multimarktcontacten. Hun marktgedrag kan een bedreiging vormen voor de stabiliteit die grote bedrijven trachten te bewaken. Van de banken en financiële ondernemingen die slechts in één marktsegment actief zijn, zijn de grotere door hun sterkere financiële positie het meest bedreigend. Voorbeelden van dergelijke ondernemingen zijn ABP en OHRA. In zekere zin is Robeco een ander voorbeeld, maar haar gebrek aan een ‘goedgevulde buidel’ dreef haar in de armen van de Rabobank.

De andere elementen die collectieve machtsposities beïnvloeden, zoals markttransparantie, producthomogeniteit, vraagelasticiteit etc. variëren afhankelijk van de relevante markt.

De factoren die een rol spelen bij collectieve machtspositie kunnen als volgt in een tabel worden samengevat.

65

Tabel 3.2 Collectieve machtpositie

Factoren die collectieve machtsposities bevorderen

Relevant voor de Nederlandse bankensector

In het algemeen Klein aantal ondernemingen

Overeenkomst in ondernemingsgrootte

Bestaan van branche-organisaties Collusie in het verleden

Klein aantal zeer grote ondernemingen Ja

Ja Ja Om een overeenkomst te sluiten Homogeen product

Symmetrische informatie Onderlinge betalingen mogelijk

Afhankelijk van het segment Afhankelijk van het segment Ja

Om ontduiking op te sporen Doorzichtigheid van markttransacties

Stabiliteit van kostenstructuur Omvang en frequentie van de verkopen

Afhankelijk van het segment Ja²⁶

Afhankelijk van het segment27

Er zijn tevens factoren die collectieve machtsposities moeilijker maken. Een belangrijke factor is de ontwikkeling van nieuwe distributiekanalen en de nieuwe toetreding die hierdoor mogelijk is. Ondernemingen gebruiken ook nieuwe distributiekanalen als een middel om nieuwe marktsegmenten binnen te dringen. Dit is in het bijzonder zichtbaar bij de ‘callcentres’ en het Internet. Voorbeelden van toetreders zijn de Bank of Scotland in de hypotheekmarkt –door het Internet- en Spaarbeleg in de beleggings- en spaarmarkt door middel van een ‘callcentre’. Toetreders hebben drie soorten consequenties voor collectieve machtsposities. Ten eerste kunnen zij elke bestaande concurrentiebeperkende overeenkomst instabiel maken, omdat zij waarschijnlijk de marktomstandigheden zullen veranderen en het daardoor moeilijk wordt om ontduikers van de overeenkomst op te sporen. Ten tweede maken zij het proces van het komen tot een nieuwe afspraak moeilijker, omdat het aantal participanten stijgt.

Ten laatste maken zij het sanctioneren van ontduiking moeilijker, omdat toetreders meestal maar op één segment tegelijk toetreden en daardoor ongevoelig zijn voor vergelding via ‘multimarktcontacten’.

Overige strategische kwesties

Een andere strategische gedraging in de Nederlandse banksector is de prijsvorming. Die lijkt te wijzen op de aanwezigheid van een leider-volger-patroon. De grote banken zijn meestal de leiders en de kleine banken de volgers. Een financiële onderneming verklaarde dit tijdens een interview met de volgende woorden: ‘Grote banken hebben veel ervaring met het volgen van de ontwikkeling van de rente; kleine banken kunnen alleen winnen door hen te volgen’. Dit argument zou in twijfel getrokken kunnen

26

Traditioneel was de kostenstructuur stabiel. Met de komst van nieuwe technologieën en distributiekanalen zijn de kosten (eenmalig?) verschoven naar een nieuw niveau.

27

Bijvoorbeeld voor ‘retail payments’ diensten zijn de afgesproken prijzen laag. In de sectoren voor hypotheken en beleggingsfondsen lijkt het deze prijzen hoog waren, maar de onafhankelijke ondernemingen hebben ze doen dalen.

worden. Belangrijker zou het feit kunnen zijn dat de kleinere marktspelers gebrek hebben aan de ‘diepe buidels’ –die de grotere wel hebben- en niet te maken willen krijgen met prijsoorlogen of andere consequenties.

Een andere dimensie van strategische interactie betreft het ontwikkelen van niet op prijs gerichte strategieën, die concurrentie moeilijker maken. Een voorbeeld van een dergelijke strategie is het combineren van een product en distributiekanaal voor een vast tarief. Dit kan worden waargenomen in uitgebreide productpakketten, zoals contracten die leasing en factoring combineren. Een ander voorbeeld betreft investeringsbanken die een combinatie van privé-banktransacties en een persoonlijke adviesrelatie aanbieden. Het onderzoek naar de oorzaken van situaties met ‘multimarktcontacten’ lijkt te wijzen op een ander onderdeel van strategisch gedrag. Het is onwaarschijnlijk dat ondernemingen meerdere marktsegmenten hebben betreden teneinde een omgeving voor ‘multimarktcontacten’ te creëren. Het actief zijn in meerdere segmenten is het resultaat van diversificatiestrategieën, die door ondernemingen zijn gekozen om het hoofd te bieden aan onzekerheid. Niet wetend welke sectoren in de toekomst winstgevend zullen zijn, proberen ondernemingen in vele segmenten een voet aan de grond te krijgen en te houden. ‘Multimarktcontacten’ zouden derhalve een indirect effect van een diversificerende, risicominimaliserende strategie kunnen zijn.

3.2.9 Winstmarge

Hoge toetredingsdrempels en overschakelingkosten, het gebrek aan countervailing power, een geringe transparantie van de markt, het vermogen om technologische veranderingen effectief aan te wenden en het bestaan van collectieve machtsposities zullen leiden tot winstmarges die boven het gebruikelijke niveau in de branche liggen. Een analyse van de hoogte en het verloop van de winstmarges is daarom belangrijk bij de beoordeling van de marktmacht van partijen. In de praktijk is het vaak moeilijk om winstmarges te bepalen voor de afgebakende relevante markten. Naast de terughoudendheid om deze vertrouwelijke informatie te verstrekken, is de administratie van partijen niet ingericht langs deze product-afbakening.

3.2.10 Conclusies

Dit overzicht van de zes factoren die een rol spelen in marktdominantie leidt tot de volgende conclusies:

De cruciale toetredingsdrempels zijn reputatie en persoonsgebonden informatie.

Persoonsgebonden informatie en reputatie spelen vooral een belangrijke rol als toetredingsdrempel in de segmenten waarin kleine en middelgrote ondernemingen actief zijn. Feitelijk maakt de combinatie van lokale expertise en een laag verwacht rendement per klant deze sector tot een minder aantrekkelijk gebied voor buitenlandse toetreders.

67

Derhalve is de verwachte intensiteit van potentiële concurrentie laag en de segmenten in de banksector die hieraan gerelateerd zijn, zijn moeilijk aan te vallen. Een concentratie in dit segment bijzonder aandacht.

Het niet kunnen meenemen van het betaalrekeningnummer bij overstap naar een andere bank is een serieuze overschakelingkosten. De oplossing hiervan lijkt niet meer op technische problemen te stuiten.

Toetreding tot de markt voor huishoudens is eenvoudiger, omdat dit segment, door het lage risicoprofiel van huishoudens en de standaardisatie van producten, minder kennis en ervaring vereist. Daarom lijkt persoonsgebonden informatie als toetredingsdrempel in dit marktsegment een minder belangrijke rol te spelen.

‘Multimarktcontacten’ bieden ruimte voor allerlei vormen van concurrentiebeperkend strategisch gedrag, zoals ‘predatory pricing’ tussen marktsegmenten. Ondernemingen die slechts in één marktsegment actief zijn kunnen de concurrentie bevorderen door collusie of afspraken te bedreigen. Zij zijn ongevoelig voor vergeldingsacties via multimarktcontacten.

Ook kunnen kleine ondernemingen een belangrijke rol in de Nederlandse markt spelen door met innovaties druk uit te oefenen op de marktdominantie van grote spelers.

Daarom is het bij de beoordeling van een concentratie tussen een grote marktspeler en een kleinere van cruciaal belang om verder te kijken dan het marktaandeel