De interventie wordt vormgegeven door het in de praktijk brengen van een leerprogramma dat aansluit bij de arbeidsvermogens van oudere werknemers om te komen tot zinvolle arbeid. Vervolgens wordt bekeken wat dat betekent voor de arbeidsinhoud en de arbeidsrelatie. Het betreft een actieonderzoek van het type ‘participatory research practices’(Cassell en Johnson, 2006). In samenwerking gaan de onderzoeker en de onderzochten op zoek naar kennis, waarbij de relatie tussen de onderzoeker en alle onderzochten een subject-subject relatie is. Om tot resultaten te komen is participatie van zowel de werknemers als staffunctionarissen, management en directie noodzakelijk. Zoals gezegd wordt hier gebruik gemaakt van de fase-indeling die gebaseerd is op Boog e.a. (2005).
In schema 6.1 zijn de fases van het actieonderzoek weergegeven in combinatie met de doelen, de gebruikte methode, de output en de periode waarin de fase heeft plaatsgevonden.
Schema 6.1: Fase van actieonderzoek in de zorg
Fase Doel Methode Output Periode kennismakingsfase - wederzijdse motivatie
helder krijgen - haalbaarheid kunnen schatten - wederzijds inlevingsver-mogen in kennis en belangen - een goede
samenwerkingsrelatie november 2008- januari 2009
oriëntatiefase - verkenning van het onderwerp - overeenstemming
bereiken over doel en werkwijze
- empathie
- discussie - vorming onderzoeks- en begeleidingsgroep - gezamenlijke ideeën
over mogelijkheden
februari 2009 -april 2009
diagnostische fase -vaststellen van problematiek -beschrijving organisatie - interviews + analyse - studie van beleidsnotities en personeelsgegevens - data (voormeting) - onderwerpkeuze voor interventie mei 2009 - augustus 2009
ontwikkelingsfase - interventie ontwikkelen - literatuurstudie + discussie
- leerprogramma op maat voor oudere laaggeschoolde werknemers
april 2009 -augustus 2009
actiefase - uitvoeren van
leerprogramma - leren- observeren - data- leerontwikkeling - veranderingen in de arbeidsrelatie - veranderingen in de arbeidsinhoud - veranderingen in arbeidskwalificatie, -prestatie en -motivatie september 2009 - oktober 2009
evaluatiefase - bepalen van het effect - borging van het
onderzoek - specifieke en unieke kennis vaststellen - interviews + analyse - discussie - evaluatie - data - vaststellen van veranderingen november 2009 - januari 2010 oktober 2010
Van elke fase wordt hieronder aangegeven hoe zij in dit onderzoek zijn vormgegeven.
Fase 0 De kennismakingsfase
Een fase 0, een kennismakingsfase is als extra fase aan de fases van Boog toegevoegd, omdat aan het begin van sommige (alle?) actieonderzoeken de kennismaking van cruciaal belang is om de haalbaarheid van het onderzoek zowel voor de onderzochten als de onderzoeker vast te stellen. Het vereist van de onderzoeker en de opdrachtgever inlevingsvermogen in elkaars motivatie voor het onderzoek en in elkaars behoefte aan kennis en belangen. Tegelijkertijd met de kennismaking start de opbouw van een samenwerkingsrelatie. Een goed werkklimaat is voor een actieonderzoek een voorwaarde. Het doel van deze fase is inzicht te krijgen in de wederzijdse motivatie voor het actieonderzoek en een schatting te maken van de haalbaarheid voor beide partijen.
De kennismaking is tot stand gebracht door de Sigra, de brancheorganisatie in de zorg in de regio Amsterdam. Zij ziet de vergrijzing van de werknemers met lede ogen aan. Goede vakkrachten stromen vervroegd uit of komen terecht in functies waar zij niet meer op volle kracht meedoen aan het arbeidsproces. Het hoofd P&O van de instelling heeft die zorg concreet gemaakt door haar probleem in een reeks van gezamenlijke bijeenkomsten met een vertegenwoordiger van de brancheorganisatie en de onderzoeker steeds duidelijker op tafel te leggen. De oudere werknemers bij haar in de instelling ontwikkelen zich slechts in klinisch technische zin vanwege de BIG-registratie (de verzorgenden moeten eens in de vijf jaar aantonen dat hun kennis en vaardigheden zich op het vereiste niveau bevinden zoals vastgelegd in de wet Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg). Dit vergt veel van de (oudere) werknemers, die regelmatig gebruik maken van
herkansingsmogelijkheden. Verder ontwikkelen de oudere werknemers zich niet en ontstaat een kloof tussen wat van de (oudere) werknemers wordt gevraagd en wat zij in de praktijk brengen. Ontwikkelingen in de organisatie worden ondersteund met scholingen, maar geen enkel leidt tot resultaten. Het personeelsbeleid kenmerkt zich sedert een jaar of tien door een streven naar taakverrijking en taakverbreding, maar dit beleid levert nauwelijks resultaten op.
De vraag is of er manieren van opleiden zijn te bedenken waarbij de oudere werknemers zich wel ontwikkelen op andere terreinen dan de directe klinische hulp- en zorgverlening. Een project waarin geprobeerd wordt aan te sluiten op de arbeidsvermogens van oudere werknemers spreekt het hoofd P&O aan. Iedere verbetering ten opzichte van de bestaande situatie wordt positief gewaardeerd.
Het hoofd P&O noemt de leeftijd van vijftig jaar als indicatie om van oudere werknemers te spreken, maar eigenlijk vindt ze leeftijd niet relevant. Het komt meer tot uiting in het gedrag. Het betreft werknemers waarbij in het gedrag de ervaring zichtbaar wordt, die tot uiting komt in een vertrouwen in eigen kunnen en overzicht van de situatie.
Fase 1 De oriëntatiefase
In de oriëntatiefase staat naast de verdere verkenning van het onderwerp, het bereiken van overeenstemming over het doel en de werkwijze van het onderzoek centraal. De bestaande situatie wordt aan een eerste voorlopige analyse onderworpen. In gezamenlijkheid worden ideeën gegenereerd over de mogelijkheden van een actieonderzoek. Bij de start van de interventie is het van belang dat het probleem wezenlijk is voor de betrokkenen en van hen een actieve deelname vraagt. Een probleem is vaak onduidelijk en de betrokkenen kunnen niet precies de kern van het probleem benoemen (Boog e.a., 2005).
Waar de onderzoeker in de kennismakingsfase in eerste instantie heeft samengewerkt met het hoofd P&O, worden nu de opleidsters en de managers van de drie teams van de afdeling groepswonen voor psychogeriatrische ouderen erbij betrokken. De samenstelling van een interne onderzoeksgroep is in deze fase een belangrijke stap (Boog e.a., 2005). Het hoofd P&O, de managers, de opleidsters en de onderzoeker hebben gezamenlijk het besluit genomen om de ontwikkeling van een leerprogramma, dat past bij de arbeidsvermogens van de oudere werknemers neer te leggen bij de opleidsters en de onderzoeker, die samen de onderzoeksgroep vormen. De opleidsters functioneren ook als contactpersoon.
De opleidsters geven in de dagelijkse praktijk vorm aan de beroepsopleidingen, deskundigheidsbevordering en vaardigheidstrainingen in de organisatie. Ze begeleiden de leerlingen en verzorgen allerlei interne trainingen en opleidingen voor activiteiten waarvoor het verzorgende personeel regelmatig een proeve van bekwaamheid moet afleggen om het beroep te mogen uitoefenen. De opleidingsfunctionarissen kennen de praktijk en zijn belangrijk om de mogelijkheden voor het actieonderzoek in kaart te brengen.
Daarna komen de keuzes voor de afdeling en het team dat zal participeren en de gronden die hieraan ten grondslag liggen. Een belangrijke rol daarbij spelen de mogelijkheden en intenties van het management om ruimte te creëren voor het onderzoek. De ene manager van de afdeling waar wij voor kiezen is drie maanden in functie, de andere manager begint op dat moment. Beiden geven aan de teams meer zelfstandig te willen laten functioneren. De keuze om het team dat in de zorginstelling bekend staat als het oudste team te vragen om te participeren in het onderzoek wordt gemaakt op grond van dat zij daadwerkelijk de oudste werknemers in de instelling zijn en bekend staan als “het team waar geen beweging in te krijgen is”. Het team heeft een gemiddelde leeftijd van 52 jaar. Het bestaat uit twintig vrouwen met van origine acht verschillende nationaliteiten. De meerderheid is Surinaams. Zij worden gedurende de diagnostische fase bij het onderzoek betrokken. De voorkeur van de opleidsters, de managers en het hoofd P&O om aan de slag te gaan met dit team kent daarnaast als motivatie dat volgens hen dit team het sterkst een eigen manier van werken heeft. Het beeld dat bij hen bestaat is dat nieuwkomers zich moeten aanpassen aan deze eigen manier van werken, hetgeen een moeizaam proces blijkt te zijn. De basiszorg staat centraal en is op orde, maar is sterk gebaseerd op routinematig werken. Veranderingen die zijn begeleid met een scholing zoals werken met de zorgleefplannen of belevingsgericht werken slaan niet aan. Het beeld is dat de teamleden goed kunnen waarnemen en dat vervolgens rapporteren, maar weinig oplossingsgericht zijn en weinig initiatief nemen.
Het traject wordt ingericht en keuzes worden gemaakt in de wijze van evalueren. Kiezen we voor zowel individueel als groepsgewijs evalueren, op grond van individuele toetsen of verslagen of interviews of teambesprekingen, of voor verschillende effectmetingen? Wat is gebruikelijk in de instelling en sluiten die gebruiken aan bij dit leerprogramma? (Zie fase 5: de evaluatiefase.)
aan (de leden van) de onderzoeksgroep. Slechts die verslagen waarover eensgezindheid wordt bereikt worden als waarheidsgetrouw aangemerkt. Dit om het onderzoek betrouwbaar te maken (Boog, e.a., 2000).
Tenslotte wordt ter ondersteuning van het hele traject een begeleidingsgroep ingesteld. Hieraan nemen naast het hoofd P&O, een directielid, de opleidsters en de onderzoeker, het hoofd opleidingen, een extern lid vanuit de werkgeversorganisatie en een lid van het managementteam, deel. (Een lid van de ondernemingsraad is niet beschikbaar.) Zij hebben een klankbord- en adviesfunctie. De hoofdtaak van de begeleidingsgroep is om de opleidsters en de onderzoeker bij de doelstelling te houden. Zij draagt de (mede)verantwoordelijkheid voor de voortgang en invulling van het leerprogramma. Zowel de voornemens van de onderzoeksgroep als de analyses en mogelijkheden, vraagstukken en spanningsvelden, die tijdens de loop van het project naar voren komen, worden in deze groep bediscussieerd.
Uitgangspunt daarbij is het denken en doen vanuit deficiënties te doorbreken bij alle betrokkenen: de deelnemers zelf, de opleidsters, de directie en de managers. Het uiteindelijke doel van de interventie is de oudere werknemers aan te spreken op hun werkelijke arbeidsvermogens om daarmee een duurzame ontwikkeling bij hen te bewerkstelligen. Concreet geformuleerd: als ouderen worden aangesproken op hun daadwerkelijke arbeidsvermogens zal dat tot een meer zinvolle invulling van hun arbeid in het algemeen leiden en van het concrete onderwerp, dat de werknemers zelf uitkiezen, in het bijzonder. Ook van de bijeenkomsten van de begeleidingsgroep maakt de onderzoeker verslagen waarover eensgezindheid moet worden bereikt.
Fase 2 De diagnostische fase
In de diagnostische fase vindt een analyse van de problemen plaats: kennis over de organisatie, de betrokken afdeling (met aandacht voor de arbeidsvermogens, de arbeidsrelatie en de arbeidsinhoud) en het (scholings) beleid en de scholingspraktijk in het bijzonder vormen hierbij de kern van de onderwerpen. Op basis van schriftelijk beleidsnotities en jaarverslagen, naast gesprekken met P&O-ers, wordt een beschrijving gemaakt van de organisatie, die ter verificatie wordt voorgelegd aan de betrokkenen. Daarnaast is in kaart gebracht hoe de teamleden deze onderwerpen concreet ervaren. Deze fase vertoont deels een overlap met de oriëntatiefase omdat daar ook diagnostiek plaatsvindt en deels overlap met de ontwikkelingsfase, doordat het team ook is ondervraagd om te komen tot een gezamenlijk gedragen onderwerp voor het leerprogramma.
De kennismaking met het deelnemende team vindt plaats. Tegelijkertijd wordt de interventie aangekondigd en uitleg gegeven over de achtergronden van het project. Om een diagnose te maken van het bestaande (scholings)beleid, de arbeidsrelatie, -inhoud, -kwalificatie, -prestatie, -motivatie, de kenmerken van het betrokken team op individueel niveau (het arbeidsvermogen) en teamniveau, worden de teamleden geïnterviewd (zie bijlage 2). Ook de managers en de opleidsters worden geïnterviewd.
De verwachting van de onderzoeker en de opleidsters is dat het huidige scholingsaanbod van de instelling en de wijze waarop de arbeidrelatie en de arbeidsinhoud wordt vormgegeven onvoldoende aansluit op de arbeidsvermogens van de oudere werknemers. De interviews zijn afgenomen om inzichtelijk te krijgen hoe volgens de oudere werknemers het organisatiebeleid, de arbeidsinhoud en de arbeidsrelatie eruit zien en waarom de gebruikelijke scholingsprogramma’s niet aanslaan. Tegelijkertijd wordt nagegaan in hoeverre zij over gekristalliseerde vermogens beschikken. Op grond van de uitkomsten van de interviews wordt door de betrokkenen in gezamenlijkheid een oordeel geveld over de huidige situatie en een scholingsonderwerp gekozen.
Om op een valide manier zicht te krijgen op de ontwikkeling van de gekristalliseerde intelligentie is gebruik gemaakt van vragen uit de Finse Work Ability Index (Tuoni, e.a., 2006). De vragen zijn gebruikt om een gesprek te voeren over het arbeidsverleden van de betreffende werknemer en haar waardering van de huidige arbeid en daarover door te vragen waarbij de werknemer wordt uitgenodigd op de vroegere en huidige arbeid te reflecteren. Naast de concrete antwoorden op de vragen zijn de gesprekken geanalyseerd met behulp van
ATLAS.ti 5.29 op de arbeidsvermogens van oudere werknemers, de arbeidskwalificatie, -prestaties en -motivatie
van oudere werknemers, de arbeidsrelatie, de arbeidsinhoud, het organisatiebeleid en de achtergrondgegevens (zie bijlage 3). De data vormen tezamen de voormeting.
Het team reageert in eerste instantie afwachtend, niet afwijzend, enigszins argwanend. “Wat willen ze nou
weer?” “Om jou te betalen hebben ze zeker wel geld?” Alle teamleden op de langdurig zieken en de vaste
nachtdienst na zijn vervolgens geïnterviewd. Gedurende de interviewfase heeft de onderzoeker twee keer een tussenrapportage verzorgd tijdens het werkoverleg. De reacties uit het team worden steeds enthousiaster.
De afwachtende houding van de teamleden tijdens de eerste interviews verandert in de loop van de tijd naar openheid en enthousiasme. De aanwezigheid van de onderzoeker op de afdeling wordt gewoner, de interviews vinden ze leuk om te doen. Diegenen die nog niet geweest zijn en nog een interview krijgen, worden aangemoedigd onder het motto: “het is een leuk gesprek.”
Alle interviews zijn opgenomen en letterlijk uitgewerkt. De geïnterviewden hebben een samenvatting van het gesprek gekregen en die direct na lezing of na bijstelling goedgekeurd. Er is bewust gekozen de geïnterviewden een samenvatting voor te leggen en niet een letterlijk uitgewerkt verslag om zodoende te toetsen of de interviewer de essentie van het gesprek heeft begrepen.
De oudere werknemers hebben ruimte nodig om zelf aan te geven tegen welke problemen zij aanlopen, zodat het initiatief en de sturing tot leren vanuit hen zelf kan komen. De eigen motivatie van de lerende is de essentiële voorwaarde voor zinvolle en effectieve leeractiviteiten. Daarom is de onderwerpkeuze voor de interventie gemaakt in samenspraak met de werknemers van het betrokken team, de opleidsters, de managers en de onderzoeker.
De onderzoeker bevraagt de teamleden over de onderwerpkeuze, als onderdeel van de interviews en legt zijn bevindingen meerdere malen in een werkoverleg voor aan het team. Op deze manier wordt gewerkt aan een onderlinge vertrouwensband. Daarbij worden enkele uitgangspunten die voor het leren van ouderen van groot belang zijn (zie hoofdstuk 2) geconcretiseerd. Besloten wordt in aansluiting op de wens van het team het leerprogramma te richten op de activiteitenbegeleiding. Het gaat daarbij om de activiteiten die dagelijks aan de dementerende bewoners worden aangeboden ter bevordering van het sociale, emotionele en cognitieve welbevinden en die worden ondersteund door de teamleden.
Het management wordt geacht zich terughoudend op te stellen en mee te werken om van buiten de organisatie komende opdrachten te vertalen naar een gezamenlijk probleem voor de gehele organisatie - dan wel een gezamenlijk probleem voor het management, de opleidingsfunctionarissen en de betreffende afdeling - en niet topdown op te leggen wat er moet gebeuren.
Belangrijke keuzemomenten liggen aan het eind van deze diagnosefase als zicht is verkregen op de
aanwezigheid van vaardigheden, het opleidingsniveau, de achtergronden van de groepsleden en de verschillen en overeenkomsten in het team. Door kennis van hoe er al gewerkt wordt met het onderwerp van het leerprogramma kan worden aangesloten bij de arbeidsvermogens. Deze keuzes vallen uiteen in mogelijke werkvormen voor het praktische leerprogramma en tegelijk de implementatie (de transfer).
Fase 3 De ontwikkelingsfase
Met alle betrokkenen wordt de verkregen kennis gedeeld. Op deze wijze komen aandachtspunten en ideeën aan de orde die verwerkt worden in het uitdenken van verbeteringen in de vorm van een leerprogramma dat aansluit bij de arbeidsvermogens van de oudere werknemers. Voor dit leerprogramma bestuderen de opleidsters en externe onderzoeker tevens door de onderzoeker aangedragen recente literatuur over het leren van oudere werknemers. In gezamenlijkheid kiezen de opleidsters en de onderzoeker voor de ontwikkeling van een leerprogramma op basis van ervaringsleren, waarbij wordt aangesloten op de meest recente kennis over leren van oudere werknemers (zie hoofdstuk 2). Daarbij dient aangetekend te worden dat de beschikbare kennis in de literatuur vooral gericht is op hoger opgeleide ouderen en in dit geval sprake is van lager en middelbaar opgeleide oudere werknemers. De evaluaties worden gericht op reflectie op de leervorderingen en de mate waarin zij plezier hebben in hun eigen ontwikkeling.
De opleidsters en onderzoeker hebben op grond hiervan gekozen voor ervaringsleren binnen een sociale context waarmee de aandacht wordt gericht op de praktijk van de vrouwen. Dat het uitvoerende werk volledig in teams wordt verricht, biedt perspectieven. Niet het individu, maar het collectief dient centraal te staan bij het leren, zeker als het oudere werknemers betreft.
Al naar gelang hoe homogeen of heterogeen het team is samengesteld kan worden gekeken naar verschillen in de wijze waarop de werknemers zich ontwikkelen. Hierbij is zeker van belang of de deelnemers worden gezien als oudere werknemers of niet. Ook bij een homogeen samengesteld team kunnen de werknemers vergeleken worden op hun leervorderingen en de mate waarin zij plezier hebben in hun eigen ontwikkeling. Duidelijk moet zijn wanneer en op welke momenten het leerprogramma wel aanslaat en wanneer niet en op welke wijze het organisatiebeleid, de arbeidsrelatie en de arbeidsinhoud daarin een rol speelt.
Dit kan met behulp van observaties en op basis van individuele evaluaties (verslagen en interviews) en groepsevaluaties gebeuren.
We kiezen ervoor om reflectie -zoals gebruikelijk in actieonderzoeken- een belangrijk element te laten zijn van ons onderzoek en met name van het leerprogramma. Reflectie is een vermogen dat zich met het ouder worden steeds verder kan ontwikkelen (zie hoofdstuk 2). We gebruiken reflectie door de betrokkenen verslag te laten uitbrengen over hun ervaringen met het in de praktijk brengen van het geleerde.
Hebben de opleidsters en de onderzoeker gezamenlijk het leerprogramma voorbereid, de uitvoering hebben de opleidsters voor hun rekening genomen. De onderzoeker is observator. Voor de beleidsmatige verankering is het vanaf het begin belangrijk draagvlak te scheppen voor de interventie en het borgen van de resultaten. Een belangrijk element hierbij kan de transfer van het leervermogen zijn.
Bolhuis & Simons (1999) geven aan dat transfer van het leervermogen wordt gestimuleerd als het werk en de arbeidsorganisatie een beroep doen op het leervermogen. Dit is het geval als: “werknemers moeten zoeken
naar relevante informatie en die moeten toetsen op bruikbaarheid, moeten overleggen met diverse anderen in en eventueel buiten de organisatie en zo nodig moeten experimenteren of in elk geval stapsgewijs – met voortdurende gelegenheid tot bijstelling – naar oplossingen moeten zoeken” (Bolhuis & Simons, 1999; p.163).
Vanuit het management moet in het zoekproces de creativiteit worden gewaardeerd en niet als kostbaar oponthoud worden gediskwalificeerd. We moeten dus gedurende de scholing (en ook erna) de ruimte bieden om te experimenteren.
Fase 4 De actiefase
In de actiefase gaat het om de interventie: het uitproberen. Het leerproces van de betrokkenen staat bij actieonderzoek centraal in deze fase. Nieuwe handelingen of acties worden geoefend in de praktijk, waarna de praktijkervaringen onder woorden worden gebracht, zowel de feitelijke gebeurtenis, als gedachten, gevoelens, opvattingen en overtuigingen. De ervaringen worden met elkaar uitgewisseld en bediscussieerd naast de reflectie