Nu duidelijk is dat het leerprogramma de gewenste werking heeft kan de aandacht worden gericht op veranderingen in de arbeidsvermogens, de arbeidsinhoud en de arbeidsrelatie.
8.1 DE ARBEIDSVERMOGENS
Vanuit de in hoofdstuk 2 besproken theoretische inzichten over de ontwikkeling van de arbeidsvermogens van de oudere werknemers is het een kernpunt of het leerprogramma erin slaagt de verrijkte arbeidsvermogens van de oudere werknemers en de gekristalliseerde intelligentie in het bijzonder te mobiliseren en of dit de resultaten beïnvloedt. Al eerder is geconstateerd dat de werknemers zich meer richten op reflectie op en herinterpretatie van ervaringen. Een aantal oudere werknemers geeft aan sommige werkzaamheden juist beter te kunnen nu ze ouder zijn. Dit betreft veelal werkzaamheden die met de zin van het leven te maken hebben en met hun doorleefde ervaring, bij onderwerpen als stervensbegeleiding of de opvang van de familie. Bijna alle teamleden geven aan dat ze hun kwaliteiten beter tot hun recht kunnen laten komen in het werk op de afdeling. Ze ervaren nieuwe uitdagingen die ze aan het onderzoeken zijn. Dit alles wijst op een toenemende benutting van hun gekristalliseerde vermogens. Maar dit geldt niet voor iedereen. Op grond van de theorie is een spreiding in vermogens te verwachten, wat in de praktijk blijkt te kloppen.
Zoals tijdens het leerprogramma wordt gesignaleerd door de opleidsters en de onderzoeker, en ook tijdens de interviews naar voren komt: bij enkelen lijkt de interventie weinig effect te hebben. Wellicht sluit de uitgeprobeerde manier van leren niet aan bij hun manier van leren en hebben zij juist behoefte aan theoretische kennisoverdracht of hebben zij met ervaringsconcentratie te kampen of kunnen zij hun ervaringen niet onder woorden brengen. Voorafgaand aan de interventie in de interviews is bij enkele vrouwen geconstateerd dat ze weinig arbeidservaring (in de zorg) hebben. Zoals eerder gemeld kunnen sommigen, zowel afdelingsassistenten als verzorgenden autochtone en migranten vrouwen, niet of met moeite reflecteren en hebben moeite om de zin van hun arbeid te duiden. De gekristalliseerde intelligentie lijkt bij hen niet sterk ontwikkeld (zie paragraaf 5). Het jongste teamlid compenseert haar tekort aan ervaring door extra informatie elders, met name internet, te verwerven en daarmee te experimenteren. Zij geeft aan geleerd te hebben dat zij in haar werk situaties kan realiseren die zij als zingevend ervaart. Deze jongere kan goed meekomen en leert volop van de ervaringen van anderen. Ze waardeert haar werk na het leerprogramma hoger dan er voor. De anderen leren volop van haar experimenten en moedigen haar aan. Ze nemen niet haar wijze van leren over.
Bij de teamleden van rond de 45 jaar zijn bij één vrouw de verrijkte vermogens nauwelijks waar te nemen. Zij toont geen initiatieven en ontwikkelt zich niet, hetgeen lijkt te passen bij de in de eerste interviews gemaakte constatering dat ze nauwelijks kan reflecteren. Tijdens de bijeenkomsten en de evaluaties lukt het haar niet te reflecteren en neemt volgens de zorgcoördinator ook geen nieuwe initiatieven op de woningen.
De andere vrouwen van rond de 45 jaar kunnen in het algemeen meedoen met het leerprogramma en bij hen lijken de gekristalliseerde vermogens aanwezig te zijn, maar nog niet sterk ontwikkeld. Dit geldt voor de één meer dan voor de ander. De ene vrouw neemt nieuwe initiatieven. De andere vrouw benoemt wel nieuwe mogelijkheden, maar komt (nog?) niet tot initiatieven. Ze heeft moeite om op haar eigen ervaringen te reflecteren. Soms lukt het wel, soms niet.
De rest van de vrouwen, op één na, maken gebruik van de vermogens. Zij, allemaal ouder dan 54 jaar, hebben de interventie aangegrepen om nieuwe initiatieven te ontplooien. De één meer dan de ander, maar dat heeft vooral te maken met de mogelijkheden op de werkvloer, zoals de bezettingsgraad, calamiteiten en de aanwezige materialen.
Gedurende de bijeenkomsten valt op dat de vrouw die een uitzondering vormt (zie paragraaf 6), in de discussie met enige regelmaat de essentie mist en andere interpretaties maakt dan de rest van de groep. Zij heeft pas op latere leeftijd de overstap gemaakt naar de zorg en heeft daardoor weinig ervaringen. Bij haar valt geen reflectie waar te nemen, niet tijdens de bijeenkomsten en ook niet tijdens de interviews. Diverse malen hebben collega’s iets gezegd over haar wijze van handelen op de werkvloer, waarbij ze zich niet aansluit bij de beleving van de bewoners, geen rekening houdt met verschillen en daarmee geen recht doet aan de bewoners als personen. Een opleidster merkt na afloop op: “Ze heeft het geen eens door dat
het over haar gaat.” Het lukt haar niet belangrijke onderdelen van een situatie te onderscheiden en naar
een samenhang te zoeken, ook niet met hulp van de opleidster. Ze kan derhalve ook geen alternatieven ontwikkelen of herkennen. Menig teamlid heeft moeite om met haar samen te werken, omdat overleg en onderlinge afstemming met haar niet mogelijk is. Zij verricht iedere dag op dezelfde wijze dezelfde werkzaamheden. Dit leerprogramma lijkt bij deze oudere werknemer niet het effect te hebben dat zij zich ontwikkelt.
Het team staat open om onzekerheid te onderzoeken en op te lossen. Een meerderheid van de vrouwen geeft aan de ontwikkelingen in de zorg op de voet te volgen en met andere vormen van werken te willen experimenteren. De vrouwen, die niet in staat blijken te reflecteren hebben geen interesse in veranderingen. Zij houden vast aan hun eigen zekerheden. Dit past bij oudere werknemers met ervaringsconcentratie of bij werknemers met een lage onzekerheidstolerantie (Bolhuis & Simons, 2001), doordat ze zich onttrekken aan scholing en verzetten tegen verandering. Op basis van deze gegevens kan van generalisatie natuurlijk geen sprake zijn. Toch valt op dat de combinatie van weinig relevante ervaringen, weinig reflectie en desinteresse voor veranderingen past bij een type (oudere) werknemers dat ervaringsconcentratie en een lage onzekerheidstolerantie kent.
8.2 ARBEIDSRELATIE EN ARBEIDSINHOUD
De veronderstelling, dat de uitvoering van een op zelfsturing gebaseerd leerprogramma gevolgen zal hebben voor de arbeidsrelatie en de arbeidsinhoud blijkt te kloppen. Hierbij valt op dat de drie centrale variabelen in het model (de arbeidsvermogens, -inhoud en -relatie) elkaar wederzijds beïnvloeden. Alvorens de ontwikkelingen te schetsen die de teamleden in de interviews noemen volgt een beknopte opsomming van de veranderingen die zij constateren:
1. meer eigen initiatief (meer autonomie);
2. meer samenwerking en onderlinge afstemming (meer ‘losse koppelingen’); 3. meer planning (meer autonomie);
4. betere sfeer in het team;
5. meer afstemming met de teamleiding (veranderingen in de samenwerkingsdimensie); 6. meer coachende opstelling van de leiding (veranderingen in de gezagsdimensie); 7. meer initiatieven vanuit het team (meer een semi-autonoom team).
Dat het team de ruimte heeft gekregen om zelf het onderwerp te bepalen wordt door bijna iedereen gewaardeerd als erkenning van de aanwezige kennis en kunde op de werkvloer. Ze zijn verbaasd dat het leerprogramma (dat aansluit op hun vermogens) is uitgevoerd en ook nog eens in een kort tijdsbestek. Zij ervaren de zorginstelling allemaal als hiërarchisch en daar past deze opzet niet bij, die uitgaat van eigen initiatief en samenwerking.
Het leerprogramma verloopt totaal anders dan het team gewend is: “je mocht over je eigen ervaringen praten
en iedereen doet mee.” Velen zien dat van elkaar veel te leren valt en dat juist de uitwisseling van ervaringen
tijdens de bijeenkomsten ertoe leidt dat tegelijkertijd de inhoud van het werk, collegialiteit en samenwerken (de arbeidsrelatie) goed aan de orde komen. Een organisatieverandering, al is het maar op een beperkt terrein als activiteitenbegeleiding, grijpt in op het hele werkproces.
Het leerrendement wordt door iedere deelnemer hoog geschat. Ze zijn zich bewust geworden wat de activiteitenbegeleiding voor de bewoners betekent (“hoe je activiteiten met de bewoners doet en wat voor
activiteiten er mogelijk zijn”) en voor de invulling van hun eigen werk. Ze denken na over wat wel kan en
niet kan en hoe daarop in te spelen, als een (natuurlijk) onderdeel van de verzorging. Ze hebben geleerd dat samenwerking hierbij belangrijk is, zowel in de planning als de daadwerkelijke uitvoering. De ruimte die geboden wordt aan intensieve technologie maakt de ontwikkeling van hun arbeidsvermogens mogelijk op zodanige wijze dat dit direct zichtbaar wordt in de arbeidsinhoud.
Een aantal geeft aan dat ze door dit leerprogramma is gaan inzien dat ze zichzelf als werknemers onderschatten en dat ook de directie de werknemers onderschat. De wijze waarop het leerprogramma is opgezet wordt algemeen gezien als een grote vernieuwing die er in gehouden moet worden als permanent onderdeel van het werk. De arbeidsrelatie verandert.
“Eindelijk wordt er eens geluisterd naar de werkvloer.” En dat wordt gewaardeerd. “Er spreekt uit dat het team eindelijk als een groep volwassen vrouwen wordt behandeld.” Zo benoemen ze een verandering in de
gezagsdimensie. Maar een flink deel van de groep geeft aan na de eerste bijeenkomst nog argwaan gehad te hebben. Die is minder geworden, maar een aantal vrouwen heeft die argwaan ook na afloop nog steeds. Het psychologisch contract lijkt versterkt, maar is in het verleden (herhaaldelijk?) geschonden. Ze zijn verbaasd en vinden het nog steeds bijzonder dat zijzelf tijdens het leerprogramma de ruimte krijgen om hun ervaringen en ideeën in te brengen. Daardoor is ook de werkdruk besproken en hoe daarmee om te gaan.
De samenwerkingsdimensie is verder versterkt, wat verband houdt met de toename van de autonomie in het team en minder gezagsuitoefening door de leiding. Bijna iedereen geeft aan dat er ook na de bijeenkomsten meer wordt samengewerkt tussen collega’s en afstemming en planning plaatsvindt over de te ondernemen activiteiten. Velen vinden het opmerkelijk dat ze elkaar in positieve zin vertellen over de activiteiten die ze hebben ondernomen. Alhoewel het vooralsnog in kleine clubjes gebeurt zien meerderen dat ze een band met elkaar ontwikkelen en steeds meer een team vormen waarvan de teamleden elkaar meer waarderen en meer aanspreken, wat de sfeer ten goede komt. Waar de uitwisseling van ervaringen vroeger niet veel verder kwam dan “ik heb gewerkt”, worden nu enthousiaste verhalen verteld.
Het valt op dat de zorgcoördinator minder stuurt en dat er veel meer initiatief uit het team komt. Een aantal teamleden heeft het idee dat zij langzaamaan meer aan coachen toekomt, hetgeen de zorgcoördinator bevestigt.
In de omgang met de zorgmanager is weinig veranderd. De manager staat redelijk ver van het team af. Wel geeft een aantal teamleden aan haar beter en sneller te kunnen vinden en allerlei zaken steeds beter “onderling
op te lossen”. Daar hebben ze de manager niet meer voor nodig. De manager bevestigt deze bevindingen.
De onderlinge conflicten komen nog steeds voor, maar worden minder in aantal. Ze krijgen meer begrip voor elkaar waardoor conflicten niet meer zo groot worden als wel het geval is geweest.
Meerderen geven aan dat door de opzet van het leerprogramma de werknemers meer regelruimte hebben gekregen om zelf te verwoorden hoe ze het werk willen en kunnen inrichten. Die ruimte willen ze benutten
“omdat eindelijk de baas eens niet bepaalt hoe we het werk moeten uitvoeren”. “Er spreekt ook waardering uit voor hoe het team het werk aanpakt.” Doordat de werkgever niets heeft opgelegd ontstaat er spontaniteit
op de werkvloer, hetgeen kansen biedt om mogelijkheden te ontdekken voor activiteiten, waarover weer met collega’s gediscussieerd kan worden. Dit eigen initiatief wordt door verreweg de meeste teamleden ingevuld. In de ontstane ruimte experimenteren ze vrijuit.
Teamleden geven aan dat ze geleerd hebben dat activiteiten voor een deel niet te plannen zijn. “Je moet
simpelweg inspelen op de mogelijkheden die zich voordoen”. Dat kan een potje dammen zijn of een bewoner
betrekken bij het bedden opmaken, enzovoort. “Het is vooral belangrijk de mogelijkheden te zien.” Enkelen geven aan dat ze geleerd hebben dat afstemmen of samenwerken met collega’s van belang is om activiteiten te kunnen uitvoeren, of anders geformuleerd “hoe je collega’s erbij kunt betrekken” of “een beroep op ze kan doen”.
De dimensies van de arbeidsrelatie
De veranderingen in de arbeidsrelatie hebben betrekking op alle drie dimensies. De asymmetrie van de gezagsdimensie neemt af, doordat de organisatie door de opzet van het leerprogramma meer afhankelijk wordt van de prestaties van de werknemers dan voorheen. Werknemers worden minder gemakkelijk vervangbaar.
De gezagsrelatie komt tot uiting in de beheersing en besturing van het werknemersgedrag met behulp van allerlei beheerssystemen ter ondersteuning van de gezagsacceptatie door de werknemer. De gezagsfunctie is verminderd (de leidinggevenden sturen en controleren minder) en de samenwerkingsrelatie is versterkt. Daar draagt het leerprogramma -als ontwikkelingsgericht personeelsinstrument- zeker aan bij, maar ook de andere interventies (andere managers, feedbacktraining, de aandacht door de onderzoeker) spelen een rol.
De samenwerkingsrelatie komt het sterkst tot uitdrukking in het taak- en organisatieontwerp. Het blijkt dat met de interventie meer ruimte en vrijheid is gekomen voor de werknemers om invulling te geven aan hun functie. In horizontale en verticale zin valt meer coördinatie waar te nemen en minder arbeidsdeling. Vooral op collegiaal niveau wordt veel meer samengewerkt, daar wordt aan geappelleerd. Van de kant van de leiding op de afdeling is meer samenwerking op gang gekomen met het team in plaats van de gezagsfunctie weer aan te roepen. Bij het begin van een dienst, zowel in de ochtend als in de middag vindt direct (informeel) overleg plaats over “hoe staan we vandaag”. Aan de hand van de personeelsbezetting wordt onderling besloten welke activiteiten die dag mogelijk zijn.
De ruilrelatie wordt sterk economisch ervaren (“hard werken, voor weinig geld”), maar is aan het schuiven. Het leerprogramma wordt gezien als een bevestiging (herstel?) van het ‘oude’ psychologische contract, want er wordt in het ‘oudste’ team geïnvesteerd. Velen op de afdeling leveren een extra inspanning, doordat ze de eigen regelruimte invullen, maar halen daar ook voldoening uit. Door de ruil van dit door de werkgever aangeboden leerprogramma en oudere werknemers die daar in investeren treedt er een verschuiving op in de dimensies van de arbeidsrelatie: meer samenwerking, minder gezag.
De vraag is wat het management en de directie met die verschuiving willen doen en wat de teamleden willen. Als de directie en het management deze ontwikkeling willen continueren en misschien zelfs verbreden in de organisatie, moet er nog meer gebeuren. Dan is zeker nog meer regelruimte nodig voor eigen initiatief en verder invulling geven aan organiseren op basis van intensieve technologie (arbeidsinhoud). De ruimte bestaat nu slechts in een enkel onderdeel van het werk. En die ontwikkeling staat misschien wel haaks op ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg, die juist veel meer op beheersing aansturen en de samenwerking en het eigen initiatief uitsluiten. Het zijn ontwikkelingen die gericht zijn op doen wat je opgedragen wordt en vooral: houd je aan de regels, ook al belemmeren die je functioneren.
Arbeidsinhoud en beleid grijpen in elkaar
Het initiatief tot het leerprogramma is genomen op beleidsniveau in de organisatie. Het programma past in het beleid dat er op is gericht de arbeid van de (oudere) werknemers te verrijken met meer ruimte voor eigen initiatief. Het door de werknemers gekozen onderwerp: de activiteitenbegeleiding, past binnen het beleid van de organisatie.
Ook vanuit de directie komen plannen om een groot deel van de activiteitenbegeleiding neer te leggen bij de teams op de afdelingen zelf. Dit betekent voor de teamleden dat hun functie breder wordt: naast de zorgtaken ook meewerken aan de ontspanning voor de dementerenden. Er vindt functieverrijking plaats, omdat de planning en organisatie van deze activiteiten meer dan voorheen bij de teamleden komen te liggen. De bewoner kan niet meer alleen als patiënt worden opgevat, die zorg nodig heeft.
Uit de interviews blijkt dat de teamleden zien dat er meer eigen initiatief van hen wordt verwacht bij het verrichten van activiteiten. Het beleid laat meer regelruimte en vrijheid over aan het eigen initiatief en is minder sturend. De teamleden zien het als een breuk ten opzichte van het strak hiërarchische klimaat, waarin ze jarenlang hebben gefunctioneerd. Zij nemen dit eigen initiatief, maar zoals eerder gemeld, meerdere vrouwen geven te kennen dat ze voorzien dat dit zo maar weer ingeperkt kan worden, vooral omdat zij met hun specifieke ervaringen meer zichtbaar worden, wat mogelijkheden biedt voor ingrijpen.
In het algemeen geven de teamleden aan van dit leerprogramma te hebben geleerd hoe je activiteiten met de bewoners doet en wat voor activiteiten er mogelijk zijn. Maar ook zijn ze zich er van bewust geworden wat dat voor de bewoners betekent en voor hun eigen werk. Ze geven aan na te denken over wat wel kan en niet kan aan activiteiten met deze bewoners en hoe daar op in te spelen. En hoe dat een (natuurlijk) onderdeel kan zijn van de verzorging. Ze geven ook aan dat ze geleerd hebben dat samenwerking hierbij belangrijk is, zowel in de planning als de daadwerkelijke uitvoering.