Het team dat deelneemt aan het onderzoek maakt onderdeel uit van de afdeling kleinschalig groepswonen voor psychogeriatrische patiënten. Van de twee managers begint er één op het moment dat het onderzoek start. De andere manager is dan drie maanden in functie. De ene manager is verantwoordelijk voor afdeling 3 met ongeveer twintig fte aan verzorgenden voor zes groepswoningen. De andere manager is belast met de afdelingen 1 en 2 met ongeveer 32 fte aan verzorgenden. Deze afdelingen tellen allebei vier groepswoningen. ‘Ons’ team werkt op één van deze twee afdelingen. De managers werken samen en nemen voor elkaar waar op de afdelingen.
De werknemers in verzorgende en verplegende functies in de instelling zijn op één na, allemaal vrouwen. Enkelen van hen hebben naast deze baan nog een tweede baan om voldoende inkomsten te genereren. Dit betreft veelal alleenstaande vrouwen die een gezin onderhouden. Een volledig baan is 36 uur. Verreweg de meeste vrouwen hebben een aanstelling tussen de 70 en 90 procent. Uit de personele kengetallen valt op te maken dat de drie teams bestaan uit 19 tot 26 vrouwen, al naar gelang hun aanstellingsomvang. Slechts een enkele twintiger (2) en dertiger (5) maken deel uit van de teams. De grote groep wordt gevormd door vijftigers met een uitloop naar zestigers.
Naast de zorgcoördinator (opleidingsniveau 4), die functioneert als meewerkend voorvrouw, bestaat een team voor de helft uit verzorgenden en voor de helft uit afdelingsassistenten. De verzorgenden (niveau 3) onderhouden het contact met de familie, dragen zorg voor de medicijnen en bieden klinische hulp, naast de algemene zorgtaken. De afdelingsassistenten (niveau 2) doen het zelfde werk als de verzorgenden, behalve de hiervoor genoemde specifieke taken. De meeste vrouwen zijn opgeleid in de instelling zelf. Een enkeling heeft een externe opleiding gevolgd op een ROC of diens rechtsvoorgangers. De zorghouding is “dat de bewoners
het goed moeten hebben.”
Het team dat participeert heeft de laatste jaren vooral hard gewerkt aan het op orde krijgen van de basiszorg. Dat is gelukt volgens de opleidsters, de managers en het hoofd P&O. Er kan een stap verder gezet worden bijvoorbeeld naar belevingsgericht werken, waarbij er in elk geval meer aandacht komt voor activiteiten van
verzorgen, begeleiden en ondersteunen van de bewoners, die aansluit bij de manier hoe iemand zijn situatie beleeft. Dit kan van persoon tot persoon, van ziekte tot ziekte en van dag tot dag verschillen. In de zorg wordt rekening gehouden met deze verschillen en daarmee wordt recht gedaan aan de betrokkene als persoon. De bewoner is niet een zieke met beperkingen, maar iemand met een eigen identiteit en mogelijkheden. Voor een zorginstelling betekent dit dat mensen in kleine groepen kunnen wonen in een huiselijke omgeving, waarbij rekening wordt gehouden met de individuele verschillen van de mensen in de groep. Activiteiten nemen hierbij een belangrijke plaats in, zoals bijvoorbeeld zelf koken. Dit vraagt om betrokken werknemers die in kleine vaste teams werken, want zij hebben de opdracht de bewoners te kennen en verwachtingen met de bewoners te delen. Slechts werknemers die bewust zijn van hun eigen identiteit zijn goed in staat tot dit delen van verwachtingen. Het is een hele opgave om deze zorg te bieden aan psychogeriatrische ouderen.
Het team is het oudste in de instelling. De zorg voor de bewoners is goed in klinisch opzicht, maar het team staat niet of nauwelijks open voor nieuwe ontwikkelingen is de algemene opinie, ook van de teamleden zelf. Weinig leden van het team doen mee aan vrijwillige scholingen of cursussen. De nationaliteiten van de leden van het team zijn van origine zeer divers: Surinaams (verreweg de meerderheid, met zowel creoolse, javaanse als hindoestaanse vrouwen), Curaçaos, Turks, Ghanees, Nederlands, Frans/Nederlands, Indonesisch, Brits Guyanees. Het team bestaat voor 80 procent uit migranten, waarmee zij ook voor de arbeidsmarkt in de regio Amsterdam uitzonderlijk zijn. Ze zijn bijna allemaal al 35 jaar of langer (sommigen zijn hier geboren) in Nederland, met een enkele uitzondering van rond de 25 jaar.
De gemiddelde leeftijd is ruim 52 jaar. Bijna een kwart van de vaste krachten is ouder dan zestig jaar, ongeveer de helft van de teamleden is ouder dan 55 jaar, meer dan driekwart is ouder dan 52 jaar. Drie vrouwen hebben de leeftijd van begin tot halverwege de veertig. De uitzondering vormt een 22 jarige. Bijna de helft van de teamleden heeft een langer dienstverband dan twaalf jaar. Gemiddeld werkt het team bijna tien jaar in de zorginstelling. Hierbij geldt dat een aantal vrouwen dat nog maar net in dienst is het gemiddelde fors naar beneden haalt.
4 DE NULMETING
Dit hoofdstuk gaat dus over de ontwikkeling van de arbeidsvermogens als in het organisatiebeleid ruimte bestaat voor de waardering van de oudere werknemers en de wisselwerking die dan ontstaat met de arbeidsinhoud en de arbeidsrelatie. In hoofdstuk 6 zijn zes fases onderscheiden die in dit actieonderzoek worden doorlopen en is het verloop van het actieonderzoek beschreven. De data zijn verzameld met behulp van interviews (zie bijlage 2, 3, 5 en 6), discussies en op basis van observaties. Bij de presentatie van de onderzoeksuitkomsten in dit hoofdstuk volgt eerst een verslag van de nulmeting, -de situatie aan het begin van de interventie- waarin de ervaringen en opvattingen van de oudere werknemers worden uitgelicht. Daarna krijgt het leerprogramma alle aandacht, waarna de evaluatie volgt.
De nulmeting berust op de interviews die met de teamleden voorafgaande aan de ontwikkeling en uitvoering van het leerprogramma gehouden zijn. Met behulp van ATLAS.ti 5.2 (zie hoofdstuk 6) zijn de uitkomsten van de interviews verwerkt. Hiermee is achterhaald wat in de beleving van de ondervraagden de kernthema’s zijn in het scholingsbeleid, de arbeidsvermogens, de arbeidsrelatie, de arbeidsinhoud en de arbeidskwalificaties, -prestaties en -motivatie. Deze kernthema’s zijn geordend door te kijken naar de betekenis die de geïnterviewden geven aan de inhoud. De frequentie wordt slechts benoemd als het belangrijk is om te weten in welke mate een gezamenlijke beleving aan de kernthema’s ten grondslag ligt. In de verslaglegging worden alle betekenissen meegenomen ook als die slechts door een enkeling over een kernthema gemaakt zijn.
De interviews dienen tevens om het team te leren kennen en de eerste stap te zetten in het nieuwe leerprogramma. De opbouw van de vragenlijst (zie bijlage 4) van de interviews is afgeleid van het onderzoeksmodel.
De opzet van de interviews
De eerste vragen zijn gericht op de achtergrondkenmerken van de verzorgenden en afdelingsassistenten, hun ervaringen en gekristalliseerde vermogens. Dan wordt stilgestaan bij de wijze van leren om inzichtelijk te krijgen hoe is aan te sluiten bij de arbeidsvermogens, alvorens over te gaan tot het in kaart brengen van de (beleids)praktijk van het leren in de zorginstelling en hoe dat wordt ervaren in relatie met de arbeidsinhoud en arbeidsrelatie. De vragen over het leren van oudere werknemers vormen de opmaat voor vragen over
een behoeftepeiling naar onderwerpen voor een leerprogramma ter ondersteuning van een verandering waar het team behoefte aan heeft. Hiermee wordt tegelijkertijd invulling gegeven aan de eerste stap van het leerprogramma. Het team bepaalt het onderwerp van de verandering.
Bij meerdere leden van het team bestaat verwarring over wat leren, een scholing, een training, een cursus is. Deze verwarring is opgevangen door veelvuldig door te vragen en de proceskant van leren onder de aandacht te brengen, met de nadruk op: hoe leer jij het best? en praktijkvoorbeelden te geven en te vragen naar andere manieren dan frontaal klassikaal onderwijs. Dit is voor de grote meerderheid een ontdekking. Toch blijft het lastig omdat velen bij leren, training en scholing toch direct denken aan formeel leren met een leraar voor de klas, de leerinhoud centraal, “leer het boek of de stencils uit je hoofd en sluit het examen met een voldoende
af”. Deze vorm van leren zit diepgeworteld.
De interviews hebben plaatsgevonden van half mei tot begin juli 2009. De plek is veelal de teamkamer geweest. In een enkel geval is uitgeweken naar de kamer van de manager of de tuin. De gesprekken zijn op een enkele uitzondering na net binnen het uur afgerond. De vragenlijst (zie bijlage 4) heeft gediend als leidraad. In totaal zijn achttien teamleden geïnterviewd, waarvan wegens langdurige ziekte twee vaste teamleden in een later stadium. Naast de teamleden zijn de opleidsters en de manager van het team geïnterviewd. Deze uitkomsten zijn niet meegenomen bij de resultaten, maar zijn gebruikt als achtergrondinformatie.
Tegen het eind van deze interviewfase komen signalen (van de manager, de arts) dat er ‘wat’ verandert in het team. Ze kunnen het niet goed onder woorden brengen. Dat ‘wat’ kan veroorzaakt worden door de interviews zelf en de terugkoppelingen (het Hawthorne- effect is in deze niet te onderschatten). Tegelijkertijd hebben een paar incidenten vlak voor het begin van de interviews ertoe geleid dat de psycholoog van de instelling, die zich normaal met de bewoners bezighoudt, met het team is begonnen aan feedbacktrainingen. Kenmerkend voor deze trainingen is dat wordt geleerd aan de hand van praktijkvoorbeelden die door de teamleden worden ingebracht. De opleidsters hebben de psycholoog tijdig op dit spoor gebracht. Het team reageert enthousiast op deze manier van trainen. Ook dit kan van invloed zijn geweest.
De resultaten
De voornaamste bevindingen die een beeld geven van de situatie voordat het leerprogramma van start ging worden nu behandeld. Alle inzichten van de vrouwen zijn meegenomen en geplaatst binnen de theoretische uitgangspunten waardoor die kleur krijgen. Achtereenvolgens komen aan de orde, veelal in samenhang met de arbeidsinhoud: de arbeidsvermogens, de arbeidskwalificatie, -prestatie en -motivatie, het beleid, de arbeidsrelatie, leren van oudere werknemers in de praktijk en de keuze van het onderwerp van het leerprogramma. Hierna volgt de afsluiting van deze fase met een terugkoppeling aan het team, de managers, de opleidsters en de zorgmanager van het team.
Arbeidsvermogens van ouder wordende werknemers
Het team ziet zichzelf niet als oud. “Je bent oud als je moet stoppen met werken omdat het fysiek niet meer
gaat” is de veel voorkomende opvatting. Een leeftijd wordt weinig genoemd. De leeftijden die toch genoemd
worden zijn 50, 55, 60, 62, 65, of “als je qua leeftijd tegen je pensioen loopt”. Naast het fysieke ongemak worden mentale problemen genoemd als kenmerk van ouder worden. Opmerkelijk is dat veel teamleden aangeven dat dit fysieke en geestelijke ongemak zeer sterk kan verschillen per individu. “We hebben er hier
ook rondlopen die zijn zestig geworden, maar die draaien nog kwiek mee.” Een enkeling merkt op dat er
geen enkel verschil is tussen een jongere en een oudere werknemer. Een aantal oudere werknemers geeft aan sommige werkzaamheden juist beter te kunnen nu ze ouder zijn vanwege doorleefde ervaringen. Zij doelen hierbij veelal op werkzaamheden die met de zin van het leven te maken hebben. Opvallend is dat de leden van het team zichzelf niet als oud zien, maar vervolgens bij de beantwoording van alle vragen telkens zichzelf als voorbeeld van een oudere werknemer geven.
Om zicht te krijgen op de ontwikkeling van de gekristalliseerde intelligentie is gebruik gemaakt van vragen uit de Finse Work Ability Index (Tuoni, e.a., 2006). De vragen zijn gebruikt om een gesprek te voeren over het arbeidsverleden van de betreffende werknemer en haar waardering van de huidige arbeid en daarover door te vragen, waarbij de werknemer wordt uitgenodigd op de vroegere en huidige arbeid te reflecteren.
Meer dan de helft van het team (allemaal oudere teamleden) waardeert het huidige werk als het meest zinvolle dat ze ooit heeft gedaan. Met name de ene jongere, de veertigers en de teamleden die nog maar kort in dienst zijn (zowel bij de instelling als in de zorgsector als geheel) scoren lager bij de waardering van het huidige werk.
jongere zijn de ervaringen (nog) niet aanwezig. Bij de veertigers valt het op dat de ervaringen veelal aanwezig zijn, maar ze moeite hebben met de analyse ervan. Slechts met één van de veertigers is een gesprek over haar reflecties mogelijk. Met een ander lukt dat met moeite, bij de derde niet.
Bij de oudere werknemers is een grote spreiding te zien. Enkelen vinden het werk maar nauwelijks zinvol of ze vinden het wel gaan, maar het houdt niet over. Zij kunnen hun ervaringen nauwelijks beschrijven, laat staan analyseren. Op een uitzondering na zijn deze respondenten nog maar kort in de zorg werkzaam en hebben ze nog maar weinig beroepsgerichte ervaringen.
Hiertegenover staan vele oudere teamleden die hun werk uitermate zinvol noemen en enkelen die het werk hun “passie” noemen. “Ik kom erachter dat dit eigenlijk het werk is dat ik leuk vind.” “Je hebt natuurlijk
wel veel levenservaring enne ja, dan botst het nog wel eens met jongere mensen.” “Ja, het werk is geen 10, maar dat ligt meer aan de omstandigheden.” “Ik wil het wel een 8 geven maar het heeft te maken met de probleemsituatie waarin ik zelf zit.” “Ik heb nog steeds plezier in mijn werk….. Het is gebleven. Het is gewoon iets dat ik, waarvan ik hou. Oudjes verzorgen, eigenlijk alles er omheen.” Vele oudere verzorgenden en afdelingsassistenten blijken goed in staat hun ervaringen in het werk te overzien en een samenhangende analyse te geven van de zin van hun werk en keuzes die ze maken en gemaakt hebben. “…wanneer je ouder wordt je veel meer zicht krijgt op wat werken inhoudt en wat je er mee wil.” “Een team dat moeilijk draaide, heb ik leren begrijpen en het draait weer en we hebben lol onder mekaar.” “Ik werk met collega’s die eigenlijk hun best willen doen, maar dan zijn de middelen niet aanwezig.”
In het team bestaat een motivatie om onzekerheid te onderzoeken en op te lossen. Dit is zeker bij een groot aantal van de oudere werknemers het geval en sluit aan bij hun verrijkte arbeidsvermogens. “Die combinaties
maak ik dan en dan ga ik opzoeken hoe het dan precies zit omdat ik dan wel eens tegenstrijdige dingen hoor.” “Gisteravond bijvoorbeeld was ik bezig met koffie uitdelen. Ik zocht naar theelepels en maar 2 gevonden. Ik zocht naar schotels, echt koffieservies: 8 stuks, 12 bewoners. Nu begrijp ik dat er 1 bewoner is die het verzameld.” Zo komen ze er op dat afdeling achter dat er “iemand is met een dwangneurose om bestek te verzamelen.”
De leeftijd lijkt de ontwikkeling van de gekristalliseerde intelligentie te beïnvloeden (bijvoorbeeld de jongere), maar een belangrijk kenmerk is zeker ook de (beroepsgerichte) arbeidservaring. Daarbij speelt het functie (en/ of opleidings)niveau nauwelijks een rol, want tussen de verzorgenden en de assistenten zijn amper verschillen te constateren. Ook de etniciteit lijkt nauwelijks een rol te spelen.
De (beroepsgerichte) arbeidservaring lijkt veel belangrijker dan de leeftijd en verschilt sterk. Dat werkt door. Sommige vrouwen hebben een ‘rijk’ verleden. Soms omdat ze al veertig jaar in de zorg werken, soms omdat ze vanuit beroepen uit het welzijnswerk of het onderwijs op latere leeftijd zijn ingestroomd. Juist de vrouwen met een ‘arm’ verleden geven nauwelijks blijk van ontwikkeling van de gekristalliseerde intelligentie. Zij zijn op latere leeftijd ingestroomd vanuit productie- of schoonmaakwerk. Dit betreft enkele vrouwen van Nederlandse en Surinaamse afkomst.
Volgens de theorie (zie hoofdstuk 2) valt bij de werknemers met een lage onzekerheidstolerantie op dat ze zich onttrekken aan scholing en zich verzetten tegen verandering. Zij houden vast aan hun eigen referentiekader, aan wat ze gewend zijn te weten en te doen. Dit past bij oudere werknemers met ervaringsconcentratie. Dit kan zeker bij enkelen van de deelnemers het geval zijn, die niet in staat zijn te reflecteren op de eigen ervaringen.
Arbeidskwalificatie, -prestaties en -motivatie van oudere werknemers
Alle teamleden zijn gediplomeerd. Het merendeel waardeert het huidige werk als uitermate zinvol en plezierig. Het hoge werktempo wordt genoemd als factor die afbreuk doet aan de arbeidsmotivatie. Ze vinden het werk fysiek zwaar en de grote meerderheid heeft fysieke ongemakken. De waardering voor het werk hangt samen met de collega’s waarmee gewerkt wordt of: “hoe het team functioneert”. In het algemeen heerst er in het team een tevreden stemming over de collega’s, maar met name de samenwerking en afstemming van het werk in het team kunnen beter. Meerderen missen een echt teamgevoel en “sommige collega’s willen de baas
spelen”, hetgeen de samenwerking belemmert en daarmee de arbeidsprestaties en -motivatie drukt. Met name
de jongere, de veertigers en teamleden die nog maar kort in dienst zijn hebben een lagere waardering van de arbeidsprestatie en -motivatie.
Het scholingsbeleid in de praktijk
In de praktijk blijken de leden van het team niet of nauwelijks op de hoogte te zijn van het scholingsbeleid. In de beschrijvingen die zij geven van de scholingen, waarvan sommige verplicht zijn en andere vrijwillig, komt ‘leren op de werkplek’ als methode niet voor. De scholingen die zij krijgen zijn allemaal gebaseerd op het leren
van theorie, met een leraar voor de groep en een afsluitend examen. De opleidsters die zelf een deel van deze scholingen verzorgen, bevestigen dit. De scholingen die extern worden ingekocht vertrekken allemaal vanuit het principe van leren door theorie.
Als aan de leden van het team wordt gevraagd wat weet je van scholing in de instelling, dan is het eerste antwoord: “geen idee”. Na aandringen geven velen het antwoord dat er al tijden weinig scholing is of dat ze daar al jaren niets van gehoord hebben. De laatste tijd zijn er weer meer scholingen, valt hen op. Ze doelen hierbij op de feedbackcursus, die geroemd wordt en in hetzelfde tijdvak plaatsvindt als de interviews zijn afgenomen. De teamleden brengen in deze cursus zelf praktijksituaties naar voren. Een enkeling vindt dat er juist regelmatig trainingen, cursussen, scholingen plaatsvinden, maar het is allemaal vrijwillig. De werknemers moeten zich ervoor opgeven en dat doen ze niet. Behalve voor de BIG-registratie, die is verplicht.
Volgens de teamleden staat de leerinhoud en de docent centraal bij een scholing. De docent geeft uitleg. Boeken en stencils dienen ter ondersteuning. Na een vragenrondje is er soms gelegenheid tot oefenen, maar dat verschilt per leerinhoud. Meerdere teamleden geven aan dat de externe scholingen er mooi uitzien, maar dat niemand er iets mee doet. Dit wordt “zondegeld” genoemd. Uit boeken en stencils wordt nauwelijks geleerd. Tegelijkertijd vindt iedereen leren zinvol, want “daarmee ontwikkel je jezelf” en “je bent nooit te oud
om te leren”. Enkele kanttekeningen worden er wel bij gemaakt, zoals dat een scholing pas zinvol is als het
team daar zelf invulling aan kan geven. Een andere kanttekening is dat ze zich wel willen ontwikkelen, maar dan praktisch en zonder huiswerk.
Een aantal teamleden merkt op dat het onderwerp voor een leerprogramma feitelijk niet belangrijk is. Veel belangrijker vinden zij het proces van “met elkaar omgaan”, “van elkaar leren”, “elkaar beter leren kennen” en “de
ervaringen uitwisselen”. Dit komt de sfeer in het team ten goede en dan “komt het leren vanzelf op gang”. De arbeidsrelatie
De teamleden leggen de nadruk op de gezagsdimensie. In het team wordt heel verschillend gedacht over