De mogelijke kracht van ouderen, zo bleek in hoofdstuk 2, ligt in het vermogen om met complexiteit om te gaan, van de eigen ervaringen te leren en op deze wijze initiatieven te nemen tot het ontwerpen en realiseren van situaties die zij als zingevend ervaren. Het doel van deze deelstudie is inzicht te krijgen in de veranderingen die optreden in de arbeidsrelatie, de arbeidsinhoud en de arbeidskwalificatie, -prestatie en -motivatie van oudere werknemers als bij organisatieveranderingen wordt aangesloten bij hun arbeidsvermogens. De vraag waarop dit deel van het onderzoek een antwoord geeft, is:
“Welke kenmerken van de arbeidsinhoud en de arbeidsrelaties bevorderen de inzet van de arbeidsvermogens van oudere werknemers?”
Model 7.1: ouder worden in de arbeidsorganisatie: de samenhang tussen arbeidsvermogen, -inhoud en -relatie
Ter beantwoording van deze vraag wordt gekeken naar de veranderingen die optreden in de arbeidsrelatie en de arbeidsinhoud van oudere werknemers als wordt aangesloten bij hun vermogens. Met behulp van een leerprogramma dat hierop inspeelt wordt gepoogd een leerproces op gang te brengen dat positieve gevolgen heeft voor hun arbeidskwalificatie, -prestatie en -motivatie. Voordat de bovenstaande vraag wordt beantwoord moet derhalve worden vastgesteld wat de gevolgen van dat leerprogramma zijn voor het functioneren van de oudere werknemers. In de vorm van een subdeelvraag:
“Welke gevolgen voor de arbeidskwalificatie, -prestatie en –motivatie heeft een interventie in de vorm van een leerprogramma dat aansluit bij de wensen en arbeidsvermogens van oudere werknemers?”
Met dit actieonderzoek wordt de aandacht verlegd van het formuleren van algemeen naar gedifferentieerd beleid, dat specifiek is gericht op de oudere werknemers met al hun onderlinge verschillen. Beleid dat zich richt op de creatie van condities waaronder een leerprogramma in de praktijk leidt tot oudere werknemers die zich ontwikkelen. Er is sprake van een nog onontgonnen terrein (Van Roekel-Kolkhuis Tanke, 2001). Aan de vergroting van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van oudere werknemers heeft Van Roekel-Kolkhuis Tanke (2008) de afgelopen jaren met haar onderzoek bijgedragen. Maar waar zij zich heeft gericht op hoger opgeleide ‘professionals’, richt deze casus zich op lager tot middelbaar geschoolde vakvrouwen.
Organisatiebeleid
Arbeidsrelatie
Arbeidsinhoud Arbeidsvermogen van oudere werknemers
Veranderingen in arbeidskwalificatie, arbeidsprestaties en arbeidsmotivatie van oudere werknemers
In de zorginstelling bestaat de intentie tot het voeren van een ouderenbeleid in de vorm van ‘ontwikkelen en/ of waarderen’ (zie hoofdstuk 5). Zo is het gebruikelijk om oudere werknemers in dienst te nemen en speelt leeftijd bij de opleidingen geen rol. Zowel 55 jarigen als 22 jarigen volgen de opleiding voor verzorgende. Het personeelsbeleid kenmerkt zich sedert een jaar of tien door een streven naar taakverrijking en taakverbreding voor alle werknemers. Alhoewel dit beleid nauwelijks resultaten oplevert, onderscheidt de zorginstelling zich hiermee wel van de algemene rationaliseringstendensen in de zorgsector (zie hoofdstuk 3).
De directie wil meer in de werknemers investeren, “maar willen de werknemers ook meer in zichzelf investeren” vraagt het hoofd P&O zich af. Oudere werknemers hebben moeite met leren, “zeker als het onderwerpen
betreft die geen betrekking hebben op de directe klinische zorg- en hulpverlening”. De opleidsters van de
instelling zeggen dat de ervaren werknemers, die weerstanden hebben bij organisatieveranderingen in het algemeen en leren via de thans aangeboden scholingen in het bijzonder, “zich niet serieus genomen voelen”, hetgeen tot uiting komt in uitspraken als: “ ik laat me niet als een klein kind behandelen.” Of: “Hoezo moet
ik naar cursus? Heb ik het dan twintig jaar lang niet goed gedaan?” In deze zorginstelling is het de gewoonte
veranderingen te begeleiden met scholingen. Uit de interviews met de werknemers zal echter blijken dat zij deze gewoonte niet herkennen.
De managers, opleidsters, P&O en de teamleden zelf zien de bestaande opleidingen voor oudere werknemers niet als effectief. De klinisch-technische scholingen voor de verzorgenden vormen hier een uitzondering op. Het hoofd P&O merkt op dat traditioneel opleiden niet tot resultaten leidt bij deze groep werknemers. “’Ze’
hebben weer wat bedacht, maar ‘ze’ hebben natuurlijk geen idee van de praktijk.” Traditioneel wil in de
zorginstelling zeggen eenzijdige overdracht van kennis en vaardigheden in een formele setting. De kennis wordt mondeling en schriftelijk aangeboden, waarna ervan wordt uitgegaan dat de werknemers deze kennis tot zich nemen en weten wat van hen wordt verwacht. Het blijkt dat de oudere werknemers deze nieuwe kennis niet verwerken, niet van hun oude ‘gewoontes’ loskomen en blijven functioneren zoals ze altijd hebben gedaan. De werknemers verzetten zich tegen veranderingen en leren dat hen van hogerhand wordt opgelegd. “De hakken
gaan in het zand”, is de uitdrukking die hierbij door iedereen wordt gebruikt. Niet dat de werknemers hun vak,
hun bekwaamheden niet bijhouden, want dat gebeurt wel, maar dan slechts gericht op de directe klinische hulp- en zorgverlening. De transfer van kennis wil bij de oudere werknemers maar niet op gang komen, ondanks de scholingen, aldus de managers, opleidsters en het hoofd P&O en de teamleden zelf. Bij de verklaringen die daarvoor worden gegeven kunnen drie elementen worden onderscheiden: willen, kunnen en voldoende ruimte krijgen. Ten aanzien van willen spelen wellicht processen van angst en wantrouwen. Zo wordt bijvoorbeeld de druk van buiten de organisatie om invulling aan de zorgdossiers te geven steeds groter, vooral vanuit het oogpunt van kwaliteitsbewaking. Er bestaat geen blauwdruk hoe er met de zorgdossiers moet worden omgegaan. De werknemers zijn hierop al diverse malen geschoold, maar zonder resultaat. Door de werknemers wordt nauwelijks met zorgdossiers gewerkt. Zij zien dit slechts als ballast die te ver afstaat van hun directe hulp- en zorgverlening. Ook de organisatieverandering naar belevingsgericht werken, die zoals gebruikelijk is begeleid met een scholing, heeft volgens de managers, opleidsters en het hoofd P&O en de teamleden zelf geen resultaten opgeleverd. De oudere werknemers doen er weinig mee. Ten aanzien van kunnen speelt dat belevingsgerichte zorg een manier van werken is die vraagt om overzicht. De kans bestaat dat de werknemers worden overvraagd in deze. Het hoofd P&O merkt op dat de verzorgenden (niveau 3) weinig abstraherend vermogen hebben, wat zij wel nodig hebben voor de uitvoering van de taken. Hiernaast missen de meeste verzorgenden IT-vaardigheden. “Ze hebben er ook weinig affiniteit mee”. Zo valt haar op dat de ouderen niet solliciteren via de site, zoals jongeren wel doen.
Ten aanzien van voldoende ruimte speelt zeker op de korte termijn dat er een aantal niet ingevulde vacatures zijn en tekorten in de formatie.
“Nieuwe vormen van werken brengen niet alleen een technische vaardigheid met zich mee, maar het betekent ook een andere manier van werken: methodisch werken.” “De kwaliteitscirkel: vaststellen, uitvoeren, evalueren, bijstellen, wordt als lastig ervaren”, volgens het hoofd P&O. Het vraagt om discipline en een andere manier
van kijken, zoals bij het werken met zorgdossiers. Vanuit de patiëntbesprekingen worden acties afgesproken. Alle zorghandelingen worden vervolgens vastgelegd, zoals verpleegkundigen nu al gewoon zijn. Het betekent dat de arbeid transparanter wordt, aldus het hoofd P&O. “Wellicht vinden de verzorgenden dit eng, want het
vergroot de controleerbaarheid van de arbeid.” In de zorg is het veel minder gebruikelijk dan in de verpleging
tegenover de wereld waarin zij leven. De meeste verzorgenden (en ook de afdelingsassistenten) hebben daar
“gezien hun ervaringen in hun leven (bijvoorbeeld discriminatie, JZ) ook alle reden toe”. Dat kan de weerstand
tegen de invoering van zorgdossiers begrijpelijk maken, volgens het hoofd P&O. Met andere woorden: verklaringen worden steeds gezocht in de te kort schietende attitudes en vaardigheden van de werknemers, niet in het scholingsaanbod.
Het hoofd P&O verwoordt de vraag vanuit de zorginstelling als volgt: “is het mogelijk dat de oudere
werknemers zich in andere onderwerpen dan de directe klinische zorg- en hulpverlening op een zodanige wijze scholen dat een leereffect optreedt?” De effecten waar het hoofd P&O op doelt zijn veranderingen in de wijze
waarop de arbeid is georganiseerd, waarbij gebruik gemaakt wordt van nieuwe ontwikkelingen die het werk plezieriger kunnen maken, maar waar nu door de oudere werknemers niet aan wordt toegekomen.
Deze vraag ligt ten grondslag aan de interventie, die erop is gericht te komen tot organisatieverandering, met behulp van een leerprogramma dat op maat van de oudere werknemers is toegesneden. Het in de instelling gebruikelijke leren door theoretische scholing, individuele verwerking en transfer naar de werkplek wordt vervangen door ervaringsgericht leren, dat past bij de doelgroep. Het leerprogramma wordt vormgegeven en specifiek gericht op de vermogens die bij de oudere werknemers in meer of mindere mate ontwikkeld zijn. Het uitgangspunt hierbij is dat de oudere werknemers zelf vaststellen welke veranderingen zij willen vormgeven.
leeswijzer
In paragraaf 1 volgt een beknopte schets van de zorgsector met in het bijzonder aandacht voor de regio Amsterdam. Vervolgens wordt een beeld geschetst van de organisatie en het beleid in paragraaf 2, waarna in paragraaf 3 de afdeling en het team dat participeert in het actieonderzoek worden geïntroduceerd. De opzet van de studie wordt besproken in paragraaf 4 waarna in paragraaf 5, in de nulmeting, de vrouwen uit het team aan het woord komen. In paragraaf 6 volgt het leerprogramma. De evaluaties in paragraaf 7 vormen de opmaat voor tussentijdse conclusies in paragraaf 8 over het leerprogramma. De betekenis van het actieonderzoek voor de arbeidsvermogens, arbeidsinhoud en de arbeidsrelatie volgen in paragraaf 9. In paragraaf 10 wordt de stand van zaken opgemaakt een jaar na beëindiging van het leerprogramma, zodat in paragraaf 11 de onderzoeksvraag kan worden beantwoord. Het hoofdstuk sluit af met een aantal indicaties voor de wijze waarop de inzet van de arbeidsvermogens van de ouder wordende werknemers in de praktijk gestalte kan krijgen.
1 DE ZORGSECTOR
De gegevens over de zorgsector zijn verzameld door de Sigra, de organisatie van samenwerkende instellingen in de gezondheidszorg in de regio Amsterdam. Regelmatig brengt de Sigra rapporten uit over ontwikkelingen in de zorgsector in de regio, zoals een rapport over de arbeidsmarkt (2010), waarvan voor deze paragraaf gebruik is gemaakt.
Ongeveer 16 procent van de beroepsbevolking in de regio Amsterdam werkt in 2009 in de zorg, waarmee de sector de tweede in grootte is, na de zakelijke dienstverlening. De sector groeit nog steeds. Ruim 54.000 mensen vervullen gezamenlijk ongeveer 38.000 fte. Ongeveer tweederde werkt als verpleegkundige, verzorgende, of in een andere patiënt- of cliëntgebonden functie. In de sector Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT) werken ruim 20.000 mensen waarbij de gemiddelde (deeltijd)aanstelling met 60 procent, 5 procent boven het landelijke gemiddelde ligt. In vergelijking met de landelijke kengetallen (15 procent) werken er in de regio opvallend veel mannen in de zorg (22 procent). In de VVT-sector is dit aandeel met 16 procent het geringst. De gemiddelde leeftijd van het personeel is 42 jaar; landelijk is dat 41 jaar. Bijna de helft van het zorgpersoneel is 45 jaar of ouder. De piek ligt bij vijftig jaar. De gemiddelde leeftijd van de bevolking in de regio ligt op 37 jaar. Het zorgpersoneel gaat met een gemiddelde leeftijd van 61 jaar relatief vroeg met pensioen. Het beleid om mensen langer te laten doorwerken heeft in de zorg weinig effect. Met name de werkdruk en de mentale- en fysieke belasting worden genoemd als belangrijke redenen om rond het zestigste jaar uit te stromen met gebruikmaking van de prepensioenregeling of ten gevolge van arbeidsongeschiktheid.
Opvallend is dat het gemiddelde salaris in de zorg nauwelijks toeneemt na het 35e levensjaar. Dat is des te opvallender omdat bij de berekening geen onderscheid is gemaakt tussen verplegend en verzorgend personeel en ander personeel (doktoren, directeuren, managers en staffunctionarissen). Wel wordt in het rapport van de Sigra opgemerkt dat op instellingsniveau met het toenemen van de leeftijd de verschillen in salaris toenemen. Hoe zich dat precies manifesteert wordt in het rapport niet uitgewerkt.
Voor de verpleegkundigen en verzorgenden kent de sector vijf niveaus: zorghulp (1), helpende zorg en welzijn, afdelingsassistent (2), verzorgende (3), verpleegkundige (4), HBO-V (5). De opleidingen scholen de leerlingen in meer dan de helft van de gevallen voor niveau 2, waarin met ongeveer tweederde de allochtone bevolkingsgroepen een groot aandeel hebben. Niveau 3 en 4, waar grote vraag naar is, worden in geringe mate opgeleid. De allochtone bevolkingsgroepen hebben hier een geringer aandeel in met respectievelijk 37 en 17 procent. In vele instellingen bestaan leerprogramma’s om de doorstroom van leerlingen van niveau 2 (assistent) naar niveau 3 (verzorgende) te stimuleren. In de praktijk werken deze programma’s nauwelijks omdat volgens de werkgevers de meeste leerlingen op het niveau 2 de capaciteiten ontberen om door te groeien.
De Sigra verwacht op korte termijn grote tekorten aan verpleegkundigen en verzorgenden op niveau 3, 4 en 5 vanwege de pensionering van grote groepen en de afwezigheid van jongeren. In 2011 bestaat er in de regio een tekort van ongeveer 500 verzorgenden op niveau 3. De verwachting is dat in 2015 dat tekort oploopt naar 1500 en in 2018 naar 2500. Dezelfde tekorten worden verwacht voor de verpleegkundigen op niveau 4. In de wetenschap dat de modale werknemer in de zorgsector in 2008 50 jaar is en in 2015 57 jaar, maakt dat de tekorten aan personeel na 2015 naar verluidt nog sterker worden.
In hoofdstuk 3 en 4 zijn de ontwikkelingen in de zorg als illustratie van allerlei rationaliseringsprocessen reeds aan de orde gekomen, dikwijls in combinatie met de invoering van marktwerking en verdergaande bureaucratisering. Hier volgt slechts een korte samenvatting van de richting waarin processen zich lijken te ontwikkelen. De beheersing van de zorg (en de verzorgenden) is in de loop der tijd belangrijker geworden dan de zorg zelf. Het managen van de zorgverlening gaat steeds meer op tayloristische wijze in de bureaucratische vorm van regels en protocollen. Zo worden ervaren beroepskrachten ontdaan van hun kennis en moeten zij toezien dat hun ervaringen worden omgezet in protocollen van eenvoudige handelingen waarlangs ze moeten werken (Van Noort, 2002). De inbreng van zorgpersoneel in de zin van inzicht en ervaring is gedevalueerd, want dat is niet controleerbaar/meetbaar. Hieruit spreekt wantrouwen of onverschilligheid jegens het vakmanschap.
Ingegeven door externe controle bronnen (overheid, aandeelhouders, toezichthouders) of interne controle bronnen (zorgkoepels ten opzichte van instellingen, stafafdelingen) is er dikwijls sprake van een algemene risico- en onzekerheidsvermijding vanuit het management die de drang tot beheersing voedt. Het relatief duurder worden van de zorg wordt onder andere verhaald op het zorgpersoneel zelf. Ze worden gedwongen harder te werken, of sneller of kostenbewuster. De gremia die deze regels en protocollen ontwerpen zijn soms binnen de organisatie gesitueerd, maar vaker extern georganiseerd zoals bij ISO-kwaliteitsnormen of indicatiestelling. Doordat iedereen elkaar op grond van meetbare resultaten controleert, moet zowel de arbeid zelf als de output ervan kwantificeerbaar zijn. De werknemers in de zorg kunnen hun creativiteit niet positief inzetten of gebruiken voor de kwaliteit van de zorgtaken. Zij richten deze creativiteit op het ontduiken van de protocollen om toe te komen aan hun vakmanschap. Bij uitstek in een sector waar intensieve technologie de aangewezen wijze is om de arbeid te organiseren, is sprake van vergaande risico- en onzekerheidsvermijding hetgeen leidt tot structurering van losse koppelingen tot opeenvolgende koppelingen en nog verder tot strakke samenvoegende koppelingen. Hiermee wordt taakdifferentiatie en verlaging van de arbeidskosten mogelijk, maar het gaat ten koste van het vakmanschap en plezier in het werk.