Bij alle bedrijven geldt een standaardarbeidsdag, waarvan niet valt af te wijken. De zeggenschap over de lengte van de arbeidsdag ligt volledig bij de werkgever. Toch wordt bij de helft van de bedrijven gekeken of variatie in arbeidstijden mogelijk is en zo wordt ‘de duurzaamheidslogica’ verder uitgewerkt. Dat is vooral van belang voor oudere werknemers die wat later willen beginnen. Zo wordt gepoogd om voor hen de arbeidsdag korter te maken. Dit lukt echter alleen bij bouwprojecten in de buurt van de woonplek. In overleg worden oudere werknemers op deze projecten ingezet, zodat hun reistijd wordt verkort. Voor projecten die verder weg liggen lukt dit niet vanwege vervoersproblemen. Van en naar de bouwplaats wordt in vaste ploegen gereden. Bij de andere helft van de respondenten leeft de verwachting dat niemand behoefte heeft aan variatie in arbeidstijden.
Voor allen geldt de vraag of je met een strikte opvatting over de arbeidsrelatie het beste resultaat bereikt. In sommige gevallen wel, omdat voor iedereen de grenzen duidelijk moeten zijn, maar soms valt binnen de
gezagsdimensie de nuance te zoeken.
Vanuit ‘de kostenbatenlogica’ melden respondenten dat het bedrijf is opgericht om “financiële resultaten te
In de praktijk van de bouwplaats wordt sterk individueel omgegaan met wat mensen kunnen, waarvoor een aantal ‘vormgevers’ zich inzet. Die praktijk vraagt om “samenwerking vanuit solidariteit” en rekening houden met elkaar, naast ruimte voor vakmanschap. Dat leidt soms tot confrontaties met de uitvoerders, want zij hebben het liefst mensen die zonder voorbehoud overal kunnen worden ingezet. Het bouwproject moet voor de opleverdatum klaar zijn.
Deze ’vormgevers’ geven aan dat in de nuances de solidariteit wordt georganiseerd en de werknemers worden gemotiveerd. Het gaat om “mensen snappen en kunnen meevoelen”, “de logica en zingeving kunnen zien van
wat hen beweegt”. Dan kun je een systeem met nuances wel uitdragen. ”Het is geen panklaar antwoord, de antwoorden liggen buiten de traditionele gedachtevorming.”
Hier staat vanuit ‘de kostenbatenlogica’ de visie van een andere respondent tegenover “dit kost iemand, en
laat die persoon zelf maar kijken wat hij met dat geld wil doen, een vergaand cafetariasysteem. Ga het vooral zelf regelen. In de wereld buiten de bouw zie je steeds meer individualisering ontstaan. In de bouw zit je met zijn vieren ’s ochtends in een busje en dan kan er één niet zeggen ik ga mijn werktijden verschuiven. Een aantal elementen van de individualisering zijn in de bouw moeilijk voor elkaar te krijgen.”
Voor de onderlinge solidariteit kan teamvorming een optie zijn, aldus meerdere respondenten. Het gemengde team van mensen met verschillende achtergronden als geheel brengt het resultaat. Daartoe willen zij meer op teambasis organiseren en het team verantwoordelijk maken voor het resultaat. Het betreft resultaatverantwoordelijk werken. De pilots met dit soort teams zijn succesvol, maar verder doorvoeren in de organisatie lukt niet. Sommigen zien de werknemers hierbij als bottleneck, want zij willen duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is. Maar velen geven aan dat het niet verder doorvoeren breder ligt. In feite wil iedereen in de organisatie duidelijke richtlijnen en niet teveel eigen regelmogelijkheden. “Keuzes maken
is moeilijk. Dus hoe meer keuzes je moet maken, hoe moeilijker het wordt. Keuzes moet je kunnen uitleggen en waarom het geen ‘ja’ of ‘nee’ is en terug kunnen vallen op het boekje of de wet of een regel. Zeker het middenkader (de uitvoerder, JZ) heeft het moeilijk om zonder vastgestelde richtlijnen te werken en zelf keuzes te maken.”
In enkele bedrijven is vanuit ‘de kostenbatenlogica’ het streven gericht op doorstroming om zodoende jongere werknemers met nieuwe ideeën de organisatie binnen te krijgen. Deze respondenten poneren de stelling dat de organisatie vaststelt welke expertise een werknemer moet ontwikkelen en welke ontwikkelingen de oudere werknemers moeten doormaken. Het zijn gedachten die passen bij het employabilitydenken van het ‘nieuwe’ psychologische contract. Het is niet de organisatie die leert van de ouderen. De reacties van de andere respondenten hierop zijn dan: “past dat dan wel bij die werknemer?” En, “moeten we dat wel opleggen?”
“Het zijn twee kanten van dezelfde medaille”, wat het best tot uiting komt in wat een ‘vormgever’ benoemt
als: “zorg voor werk met uitdaging en complexiteit”. Het achterliggende idee is dat werknemers worden uitgedaagd zich te ontplooien. Het bedrijf steekt daar energie in en dat leidt bij de werknemers tot binding. Andere respondenten die vooral werken vanuit ‘de duurzaamheidslogica’ onderschrijven deze gedachtegang en streven naar langdurige verbintenissen. Het zijn gedachten die meer passen bij het ‘oude’ psychologische contract.
In alle bedrijven wordt in meer of mindere mate aandacht besteed aan het op peil houden van de vereiste kwalificaties. Daarbij valt op dat bij enkele bedrijven geïnvesteerd wordt in de operationele vaardigheden, die topdown worden vastgesteld (met name vanuit ‘de kostenbatenlogica’) en bij andere bedrijven in min of meerdere mate eveneens in sociaalnormatieve kwalificaties, soms in de vorm van communicatietrainingen en elkaar aanspreken, soms in de vorm van cursussen hoe draag ik kennis over. Met name oudere werknemers staan open voor de cursus leermeester.
Een aantal respondenten meldt vanuit ‘de duurzaamheidslogica’ dat de oudere werknemers trots zijn op hun prestaties, in het bijzonder als ze een project hebben afgerond waarbij zij bouwtechnische problemen hebben opgelost. De andere respondenten melden vanuit ‘de kostenbatenlogica’ dat ze weinig trots en eigen initiatief bij de werknemers terugzien. “Nogmaals ik ben er van overtuigd dat het vanuit de werkgever zal moeten
6 DE ARBEIDSINHOUD
“We willen naar dat ’zwarte bakkie’ daar en we kunnen daar een pad voor bedenken. Het kan een heel smal paadje zijn, dichtgetimmerd door alle richtlijnen of we proberen dat pad wat breder te houden en dat mensen binnen kaders hun werk doen. Er mogen best kaders zijn, waarbinnen je je werk doet, sterker nog ik denk dat die er moeten zijn, maar die hoeven niet star te zijn. En hoe breder je dat pad met elkaar houdt, hoe makkelijker je er komt.”
Met dit citaat vallen de denkbeelden van de meeste respondenten over de arbeidsinhoud te illustreren. Zij verwachten dat als er maar voldoende bij de situatie passende autonomie aanwezig is, iedere werknemer zelfstandig kan werken. De moeilijkheden die zich voordoen om het gewenste resultaat te bereiken kunnen alleen vanuit het vakmanschap worden opgelost. Bouwen is een vorm van intensieve technologie. Bouwen is in zekere zin maar afwachten wat je tegenkomt en vervolgens naar bevind van zaken handelen. Thompson (1967) noemt dat de feedback van het object zelf. De uitkomst is vastgelegd maar hoe de werknemer daar komt wordt vormgegeven vanuit zijn vakmanschap en omgang met de zich voordoende situatie. “Het is geen
fabrieksarbeider die aan de lopende band staat.” Bij de meeste bedrijven is iedereen allround, met als voordeel
een grote variëteit aan werk.
Het beeld is dat binnen de ploegen op de bouwplaats veel autonomie bestaat. Sommige bedrijven, waarvan de ‘vormgevers’ ‘een duurzaamheidslogica’ schetsen, nemen bijvoorkeur bouwprojecten aan waarvan “de architect
niet weet hoe gebouwd moet worden”. Dat geeft uitdagend werk met veel ruimte voor intensieve technologie. “Architecten verzinnen bouwwerken die op tekening eigenlijk al niet uitgevoerd kunnen worden, maar die dan wel gemaakt moeten worden. Dat geeft wel een uitdaging op de bouwplaats.” De schatting van een
respondent is dat 20 a 30 procent van het werk improviseren is.
In de praktijk zien alle respondenten dat de arbeidsinhoud beperkter wordt. Wellicht zit de bouw in een overgangsfase. ”Het gaat van alles op de bouw maken naar prefab.” “Er komt een verdieping aan met
leidingen erin. Je hoeft het alleen maar in elkaar te schuiven en dan binnen afwerken.” Sommigen vragen zich
af of het vakmanschap niet heel hard wordt uitgehold, ”waarbij je je moet afvragen of de vakman nog een
vakman is? Of alleen een sleutelaar?”
Schema 8.1: De logica’s
Dimensie Kostenbatenlogica Duurzaamheidslogica Beleid - Oudere werknemers wijken in negatieve
zin af van de normwerknemer.
- Afbouw van het beschermingsbeleid biedt mogelijkheden voor demotie of ontslag. - Personeel inhuren (zzp’ers).
- Topdown vormgegeven beleid.
- Vanuit beschermingsbeleid beweging naar negeren en/of problematiseren.
- Oudere werknemers zijn waardevolle arbeidskrachten met vakmanschap. - Het vertrouwen in vakmanschap biedt
mogelijkheden voor langdurige arbeidscontracten.
- Zoveel mogelijk werken met vaste arbeidskrachten.
- Dialoog wordt gebruikt bij vormgeving van het beleid.
- Vanuit beschermingsbeleid beweging naar ontwikkelen en/of waarderen.
Arbeidsvermogens - Deficiënties.
- Op maat ingerichte arbeid is onmogelijk, want te duur.
- Inzet van arbeidsvermogens eenzijdig door benut door werkgever.
- Gemengde teams maken diversiteit werkbaar.
- Samenstelling van de teams vraagt om maatwerk.
- Benutten van arbeidsvermogens tweezijdig met ruimte voor zingeving.
Arbeidsrelatie - Ruildimensie staat centraal. - ‘Nieuw’ psychologisch contract. - Strakke gezagsrelatie. - Beperken intensieve technologie
- Samenwerkingsdimensie staat centraal. - ‘Oud’ psychologisch contract. - Genuanceerde gezagsrelatie. - Behouden/uitbreiden intensieve
technologie
Arbeidsinhoud - Veel autonomie die wordt ingeperkt door prefabricage.
- Scholing vooral technisch instrumenteel gericht.
- Veel autonomie waarvoor uitdagende arbeid wordt gezocht.
- Scholing zowel bedrijfsgericht als sociaal normatief gericht op onderlinge communicatie en rolverandering met leermeesteropleiding.
Arbeidskwalificatie, arbeidprestaties
en arbeidsmotivatie - Afname wordt gepercipieerd.
- Weinig vakmanschap, met weinig trots. - Vanwege relatief veel vreemd personeel
verzakelijking bouwplaats, ondanks familiare omgangsvormen.
- Kan groeien bij voldoende uitdagingen. - Vakmensen met trots.
- Saamhorigheid vanwege langdurige arbeidsrelaties in familiare omstandigheden.
Context arbeidsrelatie - Meegaan met algemene ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, in de
arbeidsverhoudingen en organisatieontwikkelingen.
- Eigen koers varen ten aanzien van de algemene ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, in de arbeidsverhoudingen en organisatieontwikkelingen.
Algemene context - Meegaan met algemene ontwikkelingen als individualisering, rationalisering. - Winst centraal.
- Eigen koers varen ten aanzien van de algemene ontwikkelingen. - Continuïteit centraal.
7 DE SCENARIO’S
In grote lijnen kan ik op basis van ‘de kostenbatenlogica’ en ‘de duurzaamheidslogica’ twee scenario’s onderscheiden. Meerdere respondenten zoeken in ‘het oudere werknemers als vakmanscenario’ naar mogelijkheden in de arbeidsrelatie (met name de samenwerkingsdimensie), het organisatiebeleid en de arbeidsinhoud om de oudere werknemers ruimte te geven hun verrijkte vermogens te gebruiken, met name in uitdagende projecten met veel ruimte voor intensieve technologie. Zij zien vanuit ‘de duurzaamheidslogica’ mogelijkheden in een individuele benadering van werknemers om los te komen van de stereotiepe denkbeelden over oudere werknemers. Zij lopen daarbij wel tegen de context aan waarbinnen zij opereren zoals de huidige economische recessie, die zorgt voor een ruimere arbeidsmarkt, waardoor speciale eisen zoals afwijkende werktijden als lastig worden ervaren. Voor jou tien anderen lijkt de redenering. Dat zet de samenwerking onder druk. Tegelijkertijd melden zij dat zzp’ers niet hoeven te solliciteren, “die verzieken de arbeidsmarkt en komen
er niet in”. Zij willen ook met het nieuwe personeel een langdurige arbeidsrelatie opbouwen. “Binnen een paar weken zie je of iemand past of niet.”
De ‘vormgevers’, die vooral werken vanuit ‘het oudere werknemers als probleemscenario’, opereren meer op de korte termijn, ze huren altijd al meer personeel in dan de anderen en investeren minder in de lange termijn. Deze ingehuurde zzp’ers zijn als eerste zonder werk gekomen met de recessie. Deze deelnemers vinden een (afgedwongen) in- en uitstroom van 10 procent per jaar het nastreven waard. Deze ‘vormgevers’ zien vanuit ‘de
kostenbatenlogica’ oudere werknemers toch vooral als kostenpost en merken met name de deficiënties op. Deze
opvatting biedt weinig ruimte voor het vertrouwen in de vermogens van de oudere werknemers. Er valt wellicht een subscenario van ‘het oudere werknemers als vakmanscenario’ te onderscheiden in de vorm van ‘oudere werknemer als vakmanscenario, mits de mogelijkheden daartoe zich voordoen’. Een aantal ‘vormgevers’ ziet wel de positieve kanten van het ontwikkelde vakmanschap, maar lopen tegen de grenzen aan van de mogelijkheden van oudere werknemers en van de bouwplaats. De werkzaamheden bieden niet altijd de ruimte om het vakmanschap uit te oefenen. Deze ‘vormgevers’ willen wel, maar het uitdagende werk is er niet. Tevens melden zij dat lang niet alle oudere werknemers zich weten te ontwikkelen. Zij zien ook mannen
“die hun tijd uitzitten”. Een ‘vormgever’ ziet bij sommige oudere werknemers “starrigheid (……) in hun eigen ontwikkeling. Als er een andere bouwmethode is dan heb je jongens die het altijd op de oude manier blijven doen. Want we hadden al een wiel, daar hoeven geen kogellagers in. We doen gewoon een potje vet. Draait ie ook.”
De bedrijven houden allemaal vast aan een beschermingsbeleid. De cao biedt zekerheden, maar ook weinig speelruimte voor maatwerk. In de bedrijven wil iedereen duidelijkheid en willen de meeste werknemers, directies en managers zich niet afhankelijk maken van ongewisse uitkomsten.
De behoefte aan beheersbaarheid en zekerheid, niet in de laatste plaats aangemoedigd door wet- en regelgeving vanuit de overheid en de sector, en het korte termijn denken, leiden ertoe dat in de praktijk weinig gebruik gemaakt wordt van de werkelijke vermogens van oudere werknemers. De deelnemers hebben de denkbeelden over de verrijkte arbeidsvermogens opgepakt en denken op een positieve manier over de oudere werknemers en streven ernaar om die elementen verder uit te bouwen. Op hoofdlijnen denken de deelnemers vanuit een organisatiebeleid, gebaseerd op de cao, dat gericht is op de bescherming van de oudere werknemers. Dit beschermende karakter wordt in de praktijk versterkt door bij de (oudere) werknemers te bevestigen dat het bedrijf een sociale werkgever is. Alle respondenten vinden dat de verscheidenheid onder de oudere werknemers te groot is voor de algemene beschermingsmaatregelen en de harde leeftijdsgrenzen in de cao. Toch scheppen deze grenzen helderheid, waaraan in de bouwbedrijven behoefte bestaat.
Waar in ‘het probleemscenario’ dan vervolgens de nadruk wordt gelegd op beheersing en sturing, en oplossingen worden gezien in bijvoorbeeld demotie, wordt in ‘het vakmanscenario’ meer de nadruk gelegd op overleg, samenwerking en de waardering van ervaringen van de oudere werknemers.
In ‘het probleemscenario’ wordt aangesloten bij de tendens om de nadruk te leggen op de deficiënties van de ouder wordende werknemers en het benadrukken van de kostenbatengedachte op de korte termijn. Oudere werknemers zijn vooral een kostenpost. Ze kunnen in de bouw blijven functioneren, maar de verwachting is dan wel dat ze loon inleveren. In dit ‘oudere werknemers als probleemscenario’ wordt gezocht naar mogelijkheden om meer sturing te geven aan het arbeidsproces van de oudere werknemers, zoals de vaststelling van de scholingsonderwerpen en -inhoud voor de (oudere) werknemers, als ze al hieraan deel mogen nemen. De gezagsdimensie wordt in dit ‘oudere werknemers als probleemscenario’ strak topdown vormgegeven ondanks
In dit scenario past ook de constatering dat oudere werknemers niet uit zichzelf willen leren.
De (oudere) werknemers opvatten als kostenpost biedt weinig ruimte voor het vertrouwen in de vermogens van de oudere werknemers. Waar in dit ‘probleemscenario’ de nadruk wordt gelegd op beheersing en sturing, en oplossingen worden gezien in bijvoorbeeld demotie, wordt in ‘het vakmanscenario’ onderzocht welke mogelijkheden in het arbeidsproces bestaan om de oudere werknemers andere rollen te geven, veelal in de gedaante van leermeester. Ook wordt naar mogelijkheden gekeken om de ervaringen en het vakmanschap van de oudere werknemers de ruimte te geven in de samenwerkingsdimensie van de arbeidsrelatie. In deze scenario’s klinkt het vertrouwen door dat nodig is voor de duurzame arbeidsrelatie. Het valt op dat in deze scenario’s de nieuwe mogelijkheden niet worden gezocht in opgelegde verdergaande regelgeving of (demotie)maatregelen, maar in overleg ”met de benen op tafel”. (Hierbij past de opmerking van een ‘vormgever’ dat het niet uitmaakt wat de oudere werknemers leren, “als het leerproces maar gaande is”.) Het personeelsinstrumentarium wordt naast beheersingsgericht ook ontwikkelingsgericht ingezet. In de gezagsdimensie wordt ruimte gezocht voor de ervaringsdeskundigheid van de oudere werknemers, bijvoorbeeld door met uitdagende projecten de inventiviteit voorop te stellen en doorlopend ervaringsuitwisseling en reflectie te laten plaatsvinden. Dus taken met mogelijkheden voor intensieve technologie. Het werken met gemengde teams, die een zekere mate van autonomie kennen, past bij deze scenario’s. Teams waarin mensen meer zelf uitzoeken en niet alles voor hen geregeld wordt. Het voordeel van deze teams is dat werknemers onderling het werk verdelen en het niet wordt opgelegd. Zo kan het talent of de creativiteit meer zichtbaar worden die ten goede komen aan de productie en ruimte bieden voor uitdagende arbeid. Door de teamvorming vanuit ‘de duurzaamheidslogica’ te benaderen in plaats van ‘de kostenbatenlogica’, ontstaat meer ruimte tot initiatief. Deze teams kunnen de traditionele systemen doorbreken, mits aan deze teams geen resultaatverantwoordelijkheid wordt gekoppeld en zij daardoor binnen de ruildimensie worden getrokken, want dan wordt binnen de teams onderhandeld en het wantrouwen opgeroepen.
Op grond van dit onderzoek valt de volgende hypothese te poneren:
Voor de zinvolle inzet van oudere werknemers is nadruk op de gezags- en samenwerkingsdimensie van groot belang. Als de arbeidsrelatie alleen inhoud krijgt door de nadruk te leggen op de ruildimensie dan zullen oudere werknemers niet voor de sector behouden blijven.
‘Het oudere werknemers als probleemscenario’ zoekt de mogelijkheden voor het behoud van oudere
werknemers in de versterking van het huidige korte termijn beleid en onderhandelingen binnen de
arbeidsorganisatie. De ruilrelatie krijgt steeds meer de economische verschijningsvorm van een marktrelatie, wat ook het inhuren van zzp’ers begrijpelijk maakt. Uit onderzoek (Nauta, e.a., 2007) blijkt dat de uitkomsten van onderhandelingen in de ruildimensie op bedrijfsniveau meestal leiden tot minimale of suboptimale resultaten. Het personeelsinstrumentarium wordt vooral beheersingsgericht ingezet. In ‘het oudere werknemers als
vakmanscenario’ verschijnen nieuwe mogelijkheden die nog niet zijn onderzocht en juist inspelen op de verrijkte
vermogens van oudere werknemers, waarbij het personeelsinstrumentarium ook ontwikkelingsgericht wordt ingezet. Wel past de opmerking dat volgens sommige van deze ‘vormgevers’ sommige (oudere) werknemers daar geen behoefte aan hebben. Zij prefereren directe aansturing, precieze taak/functiebeschrijvingen, uitvoering van de beschermingsmaatregelen van de cao en hebben vooral geen behoefte aan eigen initiatief. Voor de onderhandelingen verwijzen deze ‘vormgevers’ vanuit ‘het oudere werknemers als vakmanscenario’ naar de werkgevers- en werknemersorganisaties. De onderhandelingen houden zij liever buiten de organisatie. Bij wijze van samenvatting volgt nu een schematische weergave van de twee scenario’s.
Schema 8.2: De scenario’s
8 CONCLUSIES
De deelvraag luidt:
“Welke bruikbare scenario’s zijn te bedenken voor de inzet van de arbeidsvermogens van de oudere wordende werknemers?”
In algemene zin valt op dat daar waar ‘de vormgevers’ voorzichtig afscheid proberen te nemen van het bescher-mingsbeleid de ontwikkelingen in feite twee kanten opgaan, die in het ‘probleem-‘ en ‘het vakmanscenario’ zijn uitgewerkt. Alleen het tweede scenario probeert de verrijkte vermogens van oudere werknemers in te zetten en beweegt zich in de richting van ‘ontwikkelen en/of waarderen’. Maar het eerste scenario is in de bouw zeker niet minder actueel dan het tweede. Staat het beleid op een tweesprong?
Alleen ‘het vakmanscenario’ gaat in op de verrijkte arbeidsvermogens van de oudere werknemers, maar kennelijk is ‘het probleemscenario’ hoogst actueel. Waar de oudere werknemers regelmogelijkheden nodig hebben om hun