het gebruik van het kennismonopolie bij het management om iedere stap van het productieproces en de

uitvoering ervan te beheersen (zie ook Mok, 1990; Braverman, 1974).

Ook Van Hoof (2007) laat zien dat de traditionele tayloristische organisatieprincipes nog steeds breed bestaan en nieuwe toepassingen hebben gevonden in de onderwijs- en zorgsector. Dit concentreert zich in de scheiding van het voorbereidende en uitvoerende werk en de standaardisering van de uitvoerende werkzaamheden. Hiermee corresponderend is de versterking van plannende staffuncties en centralisering van bevoegdheden in de dienstensector als ook bij de overheid en in de non-profit-sector. De protocollering van de arbeid om de beheersbaarheid hiervan te vergroten neemt nog steeds grotere vormen aan.

Uit onderzoek van Dankbaar en Van Amelsvoort blijkt dat ook in het kenniswerk allerlei tayloristische technieken worden toegepast om de complexe, onvoorspelbare taken, minder complex en meer voorspelbaar

routines en voorschriften. Dit proces van standaardisering op basis van tayloristische principes vertoont een grote parallel met het proces van ‘deskilling’ zoals beschreven door Braverman (1974).

Controle en beheersing

Sierksma (1991) is op zoek naar andere vormen dan de al langer bekende vormen van technische en bureaucratische controle en beheersing van de arbeid op basis van rationalisering en bureaucratisering. Hij analyseert in zijn proefschrift aan de hand van Foucault’s ‘Surveiller et punir’ de beheersing van de arbeid in de arbeidsorganisatie. Centraal in de analyse staat dat ieder individu steeds meer vrijheid krijgt in de arbeidsorganisatie, maar ook steeds meer bekeken kan en zal worden. Naar het ideale model van Bentham’s

“Panopticum” is een gevangenis niet meer een donker cachot, maar een cirkelvormig gebouw met in het

midden een bewakingstoren van waaruit elke individuele gevangene op elk moment bekeken kan worden. De naar het midden gekeerde wanden van de cellen zijn doorzichtig, de zijwanden niet. Door één bewaker in de toren, die zelf onzichtbaar is, kunnen alle gevangenen worden bekeken. De gevangenen, echter, weten niet of er een bewaker aanwezig is, maar gaan er vanuit dat ze constant worden gecontroleerd en gaan zich daar naar gedragen. Dit ‘Panopticum’ speelt een centrale rol in Foucault’s disciplineringstheorie. Het individu gaat zichzelf controleren. Deze bouwstijl, van volledige zichtbaarheid van het individu, vindt steeds meer zowel letterlijk (bijvoorbeeld glazen wanden, werkcellen zonder tussenschotten, flexibele werkplekken) als figuurlijk (hrm-instrumenten als 360 graden feedback) toepassing in arbeidsorganisaties.

Iedere werknemer is schijnbaar zichtbaar en gaat zich daar zelf-controlerend naar gedragen. De individuele (keuze)vrijheid lijkt groter te worden, maar is slechts schijn. Werknemers controleren zichzelf op basis van de ideologie van het managementdenken, maar verzetten zich daar ook tegen (Graham, 1993). Het leidt binnen arbeidsorganisaties tot tegenstellingen, conflicten, vervreemding en deloyaliteit. Het leidt tot een cultuur van wederzijds wantrouwen (Sennett, 2000). Dat roept de vraag op of in deze context werkplekken zijn te creëren waarin oudere werknemers in overeenstemming met hun arbeidsvermogens kunnen functioneren. Zoals later nog betoogd zal worden is wederzijds vertrouwen daarvoor een vereiste.

Voorspelbare arbeid

De wet van Baumol (Tonkens, 2003a) leert dat met elke procent economische groei de publieke sector relatief duurder wordt ten opzichte van de marktsector. Hierbij komt dat de groei van de arbeidsproductiviteit bij veel arbeidsintensieve diensten aanmerkelijk geringer is dan bij het productieproces in de marktsector waar goederen geproduceerd worden die zich lenen voor mechanisering en diensten worden verleend die zich lenen voor automatisering. Een auto assembleren kan in steeds kortere tijd, haar knippen, een schoen lappen of een patiënt wassen niet. (Zie Tonkens, 2003a voor de publieke sector, Korver, 2007 of Van Haperen, 2007 voor de onderwijssector.) Er is sprake van een algemene risicovermijding vanuit het management die de drang tot beheersing voedt, dikwijls ingegeven door externe controle bronnen (overheid, aandeelhouders, toezichthouders) of interne controle bronnen (centrale concern ten opzichte van werkmaatschappij, college van bestuur ten opzichte van scholen, zorgkoepels ten opzichte van instellingen.) Deze controles worden ingegeven door het relatief duurder worden van de dienstverlening, hetgeen wordt verhaald op de dienstverleners zelf. Ze worden gedwongen harder te werken of sneller of kostenbewuster. Het resultaat is meer bureaucratische controle. De werkzaamheden zijn gerelateerd aan voorgeschreven regels en protocollen vooraf en verantwoording achteraf (Tonkens, 2003a). De stafafdelingen die deze regels en protocollen ontwerpen zijn soms binnen de organisatie gesitueerd, maar soms ook extern in het geval van bijvoorbeeld ISO of accreditatie of indicatiestelling.

Doordat iedereen elkaar op grond van meetbare resultaten controleert, moet zowel de arbeid zelf als de output ervan kwantificeerbaar zijn. Het gaat niet meer om de reële arbeid, maar om de controleerbare arbeid. Waar vroeger bij georganiseerde arbeiders de stiptheidsactie werd gebruikt als actiemiddel, organiseert het management nu die stiptheidsacties onder het mom van kwaliteit waar de klant recht op heeft (klantvriendelijkheid, klantgerichtheid of in de zorgsector, zorg op maat). Uitkomsten van onderzoek naar klanttevredenheid worden gebruikt om wederom de dienstverlening te beperken. Alles staat immers in dienst van de kostenbatengedachte op de korte termijn. De schaalvergroting in de onderwijs en zorgsector, de nieuwe vormen van bekostiging en de nieuwe kwaliteitseisen die van buiten de organisatie aan de organisatie worden opgelegd, leiden tot de aanscherping van de interne procedures, verscherpt toezicht en groei van het aantal staffuncties gericht op het ontwikkelen en controleren van procedures en protocollen (Van Hoof, 2007).

Het ‘format’ denken als uitvloeisel van het taylorisme

In de VS zijn werknemers steeds meer geconditioneerd niet over macht te beschikken (Calahan, 2006). Deze ‘geleerde’ machteloosheid blijkt onder andere uit het gegeven dat anderen, én niet de werknemer, de richting van de emoties bepalen, het zogenaamde ‘format’ denken. Je kunt en mag als werknemer je slechts uitdrukken binnen het voorgeschreven ‘format’.

Een goed voorbeeld van het ‘format’ denken valt te herkennen in het onderwijs in Nederland. Het pedagogisch klimaat dat docenten verplicht in termen van competenties te spreken, wil het onderwijs efficiënter maken. Het gaat niet meer om de kwaliteit van het onderwijs, maar om de efficiëntie. De ‘formats’ van competenties maken het onderwijs formaliseerbaar (Vande Veire, 2006). Het gedrag van de afgestudeerden staat al bij voorbaat vast, want is vastgelegd in de te behalen competenties. Na de scheiding van conceptie en uitvoering in het onderwijs met de komst van het studiehuis (de ontwerpers van de onderwijsprogramma’s zijn niet langer de docenten die de onderwijsprogramma’s geven), is met het denken in competenties de volgende stap gezet in de taylorisering van het onderwijs (zie ook Van Haperen, 2007.)

Studenten en leerlingen worden gesocialiseerd tot een calculerend consument. Daarbij wordt voor het gemak vergeten dat onderwijs een interactief proces is. De klant in het onderwijs is tegelijkertijd het object dat geproduceerd wordt. Dit geeft gelijk de idiotie aan van het denken in ‘klant en product’ in het onderwijs. Daar geldt geen subject/object relatie. Studenten zijn ook subjecten die vanuit hun inbreng vorm geven aan het onderwijs. De docent zal op basis van zijn kennis en didactische kwaliteiten dat proces begeleiden en inspireren (Korver, 2007). Een ander goed voorbeeld van het ‘format’ denken in Nederland valt te herkennen in de zorg waar de hulpverlener steeds meer klem komt te zitten tussen markt en bureaucratie. De cliënt is burger geworden en in het tijdperk van het vrije marktdenken is de burger slechts klant. De beroepsmatige hulpverlener moet de vraag van de klant naar tevredenheid afhandelen in de zin van ‘de klant is koning’ en derhalve afstand doen van zijn/haar eigen ambachtelijke inzichten. De klant weet immers zelf wat het beste is (Tonkens, 2003a). Het specifieke van de dienstverlening verdwijnt. De cliënt, bewoner, student, patiënt wordt opgevat als klant. Ervaren beroepskrachten zijn ontdaan van hun kennis en moeten toezien dat hun ervaring wordt omgezet in protocollen van eenvoudige handelingen waarlangs ze moeten werken (Van Noort, 2002).

De beheersing van de productie (en de vakman/vrouw) is inmiddels belangrijker dan de dienstverlening zelf, hetgeen leidt tot een overdaad aan registratie en managementcontrole. Het vertrouwen op de beroepsmatige kwaliteiten is vervangen door een breed collectief wantrouwen. Het managen van de dienstverlening gaat steeds meer op tayloristische wijze in de bureaucratische vorm van regels en protocollen. De inbreng van de vakman/vrouw in de zin van inzicht en ervaring wordt niet meer op prijs gesteld, want dat is niet controleerbaar/ meetbaar. Waar voorheen gesproken werd over dienstverlening wordt nu steeds meer gesproken over de productie. De student, cliënt, patiënt, bewoner, is verworden tot klant, waarmee de bijzondere relatie (dienstverlenend) wordt miskend. “De markt reduceert mondige burgers dus tot claimerige consumenten en

professionals tot tandenloze winkelbedienden. Maar dat niet alleen. De markt reduceert dienstverlening tot productie en kwaliteit tot kosten” (Tonkens, 2003b).

Bij een onderzoek in een zorginstelling wordt geconstateerd dat de personeelsleden de protocollen ontduiken als zij inhoud willen geven aan de arbeid vanuit hun eigen creativiteit en inzichten, gebaseerd op hun ervaring en vakmanschap (Zinsmeister & Speleers, 2008). Niet dat het personeel tegen protocollen is, zoals overdrachtsprotocollen, maar wel als deze leiden tot strikte regels, die bij naleving situaties opleveren die het personeel niet voor zijn rekening wil nemen, die indruisen tegen het vakmanschap. Het personeel kan zijn eigen creativiteit niet positief inzetten, of gebruiken voor de kwaliteit van de zorgtaken, maar moet deze creativiteit richten op het ontduiken van de protocollen. Waar de oudere werknemers behoeften voelen hun kwaliteiten in te zetten is de arbeid zodanig georganiseerd dat de ruimte voor de inzet van hun vermogens beperkt is. Door de volkomen ‘vermarkting’ van samenlevingen, van gezin tot arbeidsorganisatie tot samenleving als geheel verliezen we alle sociale en culturele waarden, die het leven en de arbeid tot ‘een goed leven’ maken (Klamer, 2005). Sennett (2007) laat zien dat vakmanschap de kwalitatieve kant van arbeid is. Het gaat om iets goed doen, om het doen zelf. Zelfdiscipline en zelfkritiek kleven aan alle terreinen van het vakmanschap. Normen zijn belangrijk en het streven naar kwaliteit is een doel op zich. Zelfs wel een obsessie voor de ware vakman.

Dat is precies wat de vakman niet meer mag doen. Of zoals sommige onderwijsmanagers tegen goede docenten zeggen: “pas je wel op, je doet je werk te goed”. Het is de vraag of oudere werknemers in deze context van beheersingsgerichte ontwikkelingen hun arbeidsvermogens kunnen inzetten. Zijn ook andere ontwikkelingen zichtbaar?

Anti-taylorisch organiseren

In zijn proefschrift doet Pruijt (1997) verslag van zijn onderzoek naar anti-taylorisch gerichte activiteiten in 150 organisaties in Noordwest Europa, waaronder Nederland. De conclusie is dat, ondanks al deze inspanningen, het taylorisme hardnekkig is. De voorbeelden van ‘anti-taylorisme’ zijn dun gezaaid. Het gaat om het bewuste streven naar taakverrijking in plaats van arbeidsdeling en naar een vermindering van de scheiding tussen conceptie en uitvoering van de arbeid. Het betekent ook kiezen voor het zoveel mogelijk inzetten van menselijke kwaliteiten, in plaats van die in informatiesystemen in te bouwen of overbodig te maken. Meestal gaat het om op consensus gerichte initiatieven van management en werknemers om alternatieve organisatievormen te creëren. Deze gerichte alternatieven worden ondersteund door onderzoekers, die onderzoek en advieswerk combineren. In de vorm van actieonderzoek verzamelen zij kennis over

het veranderen van de organisatie van de arbeid en stellen die kennis weer beschikbaar met productieve bijdragen aan veranderingen. Mislukkingen komen ook voor. De op consensusgerichte alternatieven vertonen successen waar het betreft de vermindering van technische disciplinering door bijvoorbeeld het ontkoppelen van werknemers aan het tempo van de lopende band en ook op de terreinen van de taakverbreding, de taakverrijking, de decentralisatie van verantwoordelijkheden en participatie. ‘Anti-taylorisme’ omvat het streven naar toenemende autonomie en reële invloed van werknemers (semi-autonome teams), in plaats van het opvoeren van disciplinering. Voor de inzet van de arbeidsvermogens van de oudere werknemers is actieonderzoek de aangewezen manier om tot organisatieverandering te komen.

Opvallend is dat, al zijn de inspanningen anders gericht, er continu een terugval is te zien naar tayloristische systemen. Dit komt door (Pruijt, 1997):

1. het vasthouden van managers aan hun macht, als een doel op zich; 2. de relatieve efficiëntie van tayloristische oplossingen.

Diezelfde terugval signaleert Schoemaker (2003) bij de overgang van de geïndustrialiseerde economie naar een diensteneconomie. Hierbij transformeren organisaties zich tot flexibele netwerkorganisaties met ICT als werktuig en intensieve dienstverlening als werkvorm. Hij constateert dat organisaties terugkomen van de nieuwe organisatieconcepten die waren ingevoerd en weer sterker gaan sturen volgens het oude strakke beheersingsmodel van de industriële organisaties. Zo gauw als het economisch een beetje tegenzit, blijft er weinig over van de nieuwe concepten.

Op basis van uitgebreide eigen onderzoeksdata laten Dhondt & Kwakkelstein (2004) zien dat Nederland geen hoge mate van organisatievernieuwing kent, waarbij zij hebben gekeken naar minder hiërarchie, meer autonomie en verantwoordelijkheid voor werkenden en inhoudelijk interessantere functies. “Afhankelijk van

de definitie is er om en nabij de twintig procent van de bedrijven die als echt vernieuwend zijn aan te merken.”

(p. 68) en dit percentage is aan het afnemen. Tegelijkertijd laten deze ‘nieuwe organisaties’ niet gelijktijdig en automatisch betere prestaties en betere kwaliteit van de arbeid zien. Die ‘nieuwe organisaties’, die wel betere resultaten boeken, betrekken nadrukkelijk de werknemers bij de vernieuwingen in de organisatie bij analyse, ontwerp en verandering van het werk. Dhondt & Kwakkelstein noemen dit de “mensvriendelijke organisatie” (p. 69). In de mensvriendelijke organisatie heerst een beheersbaar werkdrukrisico en is een relatief gezonde en intrinsiek gemotiveerde werknemerspopulatie gegarandeerd. Werknemers niet betrekken bij de vernieuwingen leidt tot een nog hogere werkdruk en achteruitgang van de kwaliteit van de arbeid. Hierbij zij aangetekend dat deze mensvriendelijke organisaties te kampen hebben met regressieverschijnselen wederom in de richting van tayloristische principes. Een werknemer wordt doorgaans ingehuurd om een klus te klaren en wel op de voorgeschreven manier. Of een werknemer meer talenten heeft, zoals betrokkenheid, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid, bij uitstek kenmerken van oudere werknemers (zie hoofdstuk 2), is voor de meeste werkgevers niet interessant.

Veel organisatievernieuwingen hebben modieuze trekjes (Van Hoof, 2007; Mintzberg, 1979). Vernieuwingen komen op, worden populair en verdwijnen weer. Maar de modes gaan ook aan veel organisaties voorbij. Zo blijkt uit TNO-onderzoek dat slechts 8 procent van de Nederlandse arbeidsorganisaties daadwerkelijk bezig is geweest met de transformatie richting netwerkorganisatie (Van Hoof, 2007), waarvan dan toch kleine restanten achterblijven. In België houden managers vast aan de traditionele basisstructuren: een hiërarchische lijnorganisatie, waarin fordistische en tayloristische principes domineren (Van Hootegem, 2000). Van Hootegem noemt dit de “draaglijke traagheid van het management”. Als er al iets verandert, gaat het traag. Het

verschijnsel van ieder jaar een nieuwe manager die komt vertellen dat alles wat tot dan gedaan is helemaal niet deugt en dat alles anders moet, begint normaal te worden. Iedere nieuwe manager kan slechts zijn of haar ‘target’ halen door in de praktijk met minder mensen meer te doen (Peters & Pouw, 2005).

Impliciet wordt hiermee in de huidige arbeidsorganisaties ontkend dat de arbeidstaken uit meer bestaan dan het aanleren of toepassen van nieuwe instrumenten. Juist het overzien van alle aspecten van de arbeidstaak en de toepassingservaring is wat de werknemers tot vaklui maakt. Iemand die net zijn vaarbrevet heeft behaald, is nog geen ervaren kapitein. Iemand die net zijn eerstegraads akte binnen heeft, is nog geen ervaren docent. Daarom moeten piloten ook ieder jaar voldoende vlieguren maken, anders raken zij hun vliegbrevet kwijt. Doceren is iets anders dan telkens een instrument toepassen dat ook nog eens is bedacht door mensen die weinig weten van onderwijs of door functionarissen die vanuit hun (abstracte) kennis van het onderwijs willen ingrijpen om hun eigen positie te versterken. Juist voor de oudere werknemers die op basis van hun jarenlange ervaring vakmanschap hebben opgebouwd is deze ontkenning een hinderlijke ontwikkeling om tot inzet van hun arbeidsvermogens te kunnen komen.

Organisatievernieuwingen met kansen voor oudere werknemers

Van Hoof (2007) stelt op basis van diverse onderzoeken naar organisatieveranderingen dat er ondanks het beperkte karakter van organisatievernieuwingen toch een aantal tendensen is waar te nemen naast het in standhouden en herintroduceren van de tayloristische en fordistische organisatieprincipes. Allereerst is er sprake van decentralisering vanwege de afplatting van organisaties. Echter die decentralisering wordt direct aan banden gelegd door logistieke maatregelen, kwaliteitssystemen, planning & control-systemen en dergelijke, die de centrale sturing juist versterken. In feite is dat een moderne invulling van de rationaliseringsprocessen (zie ook Stoker & De Korte, 2000; Harisson, 1994). Toch kan deze decentralisering kansen bieden voor enige zelfsturing van de oudere werknemers.

Ten tweede noemt Van Hoof de decentralisering als gevolg van de invoering van de teamarbeid, bijvoorbeeld in de vorm van resultaatverantwoordelijke teams, soms als geheel nieuw ingevoerd concept, soms selectief gebruikt naast andere organisatieprincipes als een soort smeerolie. Steijn (2001) constateert op basis van zijn onderzoek dat slechts 12 procent van de teams voldoende bevoegdheden heeft, naast de toegeschoven verantwoordelijkheden. Het feit dat voor functies in teamverband de complexiteit van het werk toeneemt, terwijl tegelijkertijd de vrijheid van handelen wordt ingeperkt, oefent een belangrijke negatieve invloed uit op de arbeidsbeleving van werknemers. Wederom een moderne invulling van de rationaliseringsprocessen. Maar als een team wel voldoende bevoegdheden heeft biedt dat een kans voor de oudere werknemers om in overeenstemming met hun arbeidsvermogens (zie hoofdstuk 2) te kunnen functioneren.

De bevindingen van Steijn (2001) onderschrijven de conclusie van Van Hootegem (2000), Pruijt (1997) en Engelen (2000) dat van fundamentele herziening van de productieconcepten geen sprake is en er geen afscheid is genomen van het taylorisme. Ook blijkt dat er geen eenduidige organisatie- of personeelsstrategie wordt gevoerd. Naast bijvoorbeeld productieconcepten waarin van teamarbeid gebruik wordt gemaakt, komen tayloristische organisatieprincipes nog steeds op grote schaal voor.

Van Hoof (2007) noemt als de derde ontwikkeling: de steeds verder voortschrijdende intensivering van de arbeid. Vrij algemeen neemt de werkdruk toe (Steijn, 2001). Met name de kernwerknemers van de organisatie maken ongemerkt steeds langere werkdagen en werkweken vanwege het grote beroep dat gedaan wordt op hun beschikbaarheid en inzetbaarheid, hetgeen leidt tot vergroting van de werkdruk en soms emotionele uitputting. Directies gaan er steeds meer toe over om naast deze kernwerknemers de periferie van de organisatie op te vullen met werknemers op tijdelijke of flexibele contracten. Deze ontwikkeling geldt ook voor de gehele dienstverlening waar niet door middel van automatisering of mechanisering tot productiviteitsstijging kan worden gekomen. Volgens Van Hoof (2007) loopt de intensivering van de arbeid als een rode draad door veertig jaar organisatievernieuwing heen.

De vraag is in hoeverre deze intensivering te verenigen is met de inzet van de arbeidsvermogens van de oudere werknemers. Een studie van Van Echteld en Smulders uit 2003 biedt wellicht aanknopingspunten. Zij onderzoeken waarom 70 procent van de werknemers, betaald en onbetaald, overuren maakt (Van Echteld & Smulders, 2003). Drie mechanismen spelen daarbij een rol: ‘het werk als hobby mechanisme’, ‘het werk als crisis mechanisme’ en ‘werk als tijd-competitie mechanisme’. Uit het onderzoek op basis van het TNO arbeidssurvey uit 2000 en 2002 blijkt dat werknemers niet alleen overwerken (gemiddeld 7,7 uur per week) wanneer zij het werk leuk vinden, maar vooral wanneer er sprake is van een hoge werkdruk en een grote mate van onderlinge competitie (Van Echteld & Smulders, 2003). De werknemers worden weliswaar niet verplicht tot overwerk, maar juist in moderne arbeidsorganisaties kunnen het ‘crisis mechanisme’ en het ‘tijd-competitie mechanisme’ gemakkelijk tot overwerk leiden. De sociale druk waaraan werknemers blootstaan maakt een andere keuze moeilijk.

Naar analogie van deze drie mechanismen kunnen drie situaties worden benoemd waarin intensivering van de arbeid optreedt. Intensiever werken kan plaatsvinden omdat het werk uitdagend is en ontplooiingsmogelijkheden