De arbeidsrelatie (zie hoofdstuk 4) is in verschillende opvattingen (zie Kluytmans, 1999) bij uitstek het
onderwerp van hrm of personeelsmanagement. De kern van hrm of personeelsmanagement kan gezien worden als de wijze waarop de arbeidsrelatie wordt gemanaged (zie ook: Nauta e.a. 2007, Verburg & Den Hartog, 2008, De Vries e.a., 2003). Hrm en personeelsmanagement worden wel onderscheiden door de wijze waarop het management de werknemers aanstuurt (Doorewaard & De Nijs, 1999). Hrm zou dan aansturen op basis van vertrouwen (‘commitment’), personeelsmanagement op basis van wantrouwen (‘control’), leidend tot regelgeving (Nauta e.a., 2007, Boselie, 2002).
Sturen op basis van wantrouwen leidt tot allerlei beheersingsinstrumenten waarmee het gedrag van werknemers zo voorspelbaar mogelijk wordt gemaakt: beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP), selectiegesprekken, enzovoort. Onder het mom van effectiviteit wordt het gedrag van werknemers zoveel mogelijk gestandaardiseerd via regels en procedures om maar niets aan het toeval over te laten. Vanuit de kostenbaten gedachte is de organisatie van de arbeid gericht op kostenreductie. De werkprocessen worden centraal vastgelegd in nauw omschreven taken. Leiderschap is veelal directief. Sturen op basis van vertrouwen geeft de werknemers zelf de mogelijkheid om te bepalen hoe zij hun doelen met die van de arbeidsorganisatie kunnen verbinden. De nadruk ligt veeleer op optimaliseren van de kwaliteit van de productie of dienstverlening en dientengevolge op de maximalisatie van de opbrengsten. Het gaat om brede taken, coachend leidinggeven, nauwelijks vastliggende werkprocessen, die decentraal hun vorm krijgen en sturen op ‘outcome’ in plaats van het gebruikelijke ‘output’. De sturing op basis van vertrouwen zou dan passen bij hrm en vormt het onderscheid ten opzichte van personeelsmanagement.
Legge (1995) komt tot de conclusie dat als er al een onderscheidend element is tussen personeelsmanagement en hrm, dat gelegen is in het feit dat het topmanagement zich met hrm bewust is geworden van de strategische betekenis van het managen van de arbeidskrachten. Directe en indirecte besturing van het arbeidsgedrag blijft echter ook bij hrm centraal staan. Nagelkerke en De Nijs (2006) spreken bij hrm derhalve over individueel wantrouwen in tegenstelling tot het collectieve wantrouwen dat kenmerkend is voor traditioneel personeelsmanagement. Hiermee brengen zij tot uiting dat contracten worden afgesloten omdat mensen elkaar collectief en individueel wantrouwen. Bij hrm is dat wantrouwen geïndividualiseerd. Het heeft dus weinig zin om een scherp onderscheid te maken tussen personeelsmanagement en hrm. In het vervolg gebruik ik hrm als aanduiding voor een vorm van personeelsmanagement waarbij werknemers als menselijk kapitaal worden gezien dat een strategische betekenis heeft voor de aanpassing van de organisatie aan de omgeving.
Hrm is geïntroduceerd om het menselijk potentieel te waarderen en de mens te beschouwen als sociaal kapitaal voor arbeidsorganisaties. Hierbij kunnen twee toonaangevende modellen worden onderscheiden (Boselie, 2002; Doorewaard & De Nijs, 1999; Legge, 1995): het Michigan-model (de ‘harde’ versie) en het Harvard-model (de ‘zachte’ versie).
In de harde versie vormt de organisatiestrategie het centrale uitgangspunt waarnaar het personeelsbeleid zich voegt. De personeelsinstrumenten en het personeelsbeleid staan volledig in dienst van het realiseren van de bedrijfsstrategie die gemeten wordt in termen van efficiëntie en winstmaximalisatie. Selectie, promotie en plaatsing zijn gericht op de afstemming van de menselijke capaciteiten op de te verrichten taken in de arbeidsorganisatie. De individuele werknemer wordt voortdurend beoordeeld, want de beloning is direct gekoppeld aan de geleverde prestaties. Menselijk potentieel wordt alleen in financiële termen ‘gewaardeerd’. Scholing en ontwikkeling van de werknemers is gericht op de te verrichten taken. Alle werknemers dienen zich te voegen naar het organisatiemodel en de daarbij passende cultuur, want de bestaande organisatie staat centraal. In dit model staat hrm toch vooral voor sturen op basis van wantrouwen.
In de zachte versie vormt de werknemersinvloed op de werkplek en de arbeidstaak het uitgangspunt. Het personeel is van levensbelang om de organisatiedoelen te bereiken. De belangen en doelen van de leiding en de werknemers zijn gelijkwaardig en op samenwerking gericht, waardoor optimale betrokkenheid van de werknemers ontstaat bij de arbeidsorganisatie, zodat zij zich optimaal kunnen ontplooien en hun bekwaamheden optimaal inzetten. Deze zachte versie vraagt om nieuwe arbeidsconcepten gericht op
decentralisatie en zeggenschap van de werknemers bij de vormgeving van de arbeid. Deze versie gaat uit van de opvatting dat wanneer werknemersbelang en ondernemingsbelang samenvallen, dit als vanzelf leidt tot hogere productiviteit, rendement en kwaliteit. Met name de ‘zachte’ versie valt in de praktijk maar zelden waar te nemen, ondanks het feit dat het met de mond vaak beleden wordt (Legge, 2004, 1995).
Hrm vanuit diversiteitsperspectief
In de praktijk richt hrm zich op het (midden- en) hoger kader, de kern van de organisatie. Voor de werknemers in de periferie geldt een ander personeelsbeleid dat slechts beheersmatig is gericht en geen ontwikkelingsmogelijkheden in zich bergt (Legge, 2004). Dat betekent dus dat diversiteit niet nieuw is. In de praktijk wordt al decennia lang een gesegmenteerd beleid gevoerd.
In de theorievorming over hrm wordt veelal voorbij gegaan aan het gegeven dat in arbeidsorganisaties partijen aanwezig zijn met verschillende of zelfs tegenstrijdige belangen. Het harmonieuze systeemdenken staat centraal en wordt als werkelijkheid gezien. Een uitzondering vormen Janssens en Steyaert (2001). Zij zien wel meerdere belangen en onderscheiden in hun analyse vanuit het diversiteitsoogpunt drie perspectieven waar vanuit hrm kan opereren: het integratieperspectief, het differentiatieperspectief en het fragmentatieperspectief. Hrm streeft in hun opvatting naar een maximale benutting van menselijk potentieel om de strategische doeleinden van een organisatie te behalen door gebruik te maken van een geïntegreerd scala van culturele, structurele en personele technieken (Janssens & Steyaert, 2001).
Integratie
Hrm vanuit het integratieperspectief is gericht op consensus en werkt vanuit de strategische doelstelling met een beeld van een normwerknemer: vaak de jonge man die hooggekwalificeerd, voltijds beschikbaar, multi-inzetbaar, mobiel en carrièregericht is. Een concreet beleidskader voor een ouderenbeleid ontbreekt. In de op kostenbaten afwegingen gebaseerde arbeidsorganisaties worden werknemers vooral of slechts geassocieerd met kosten. Vanuit het integratieperspectief werkt hrm bijvoorbeeld via selectie van werknemers aan het kiezen van gelijkgezinden die in de cultuur passen, waardoor ongewenst gedrag minder voorkomt en de bestaande cultuur wordt versterkt. In dit integratieperspectief zijn parallellen te herkennen met het repressiescenario van Thijssen (2007). Het gaat om sturen op basis van een beheersbare werkelijkheid.
Paradoxen zijn inherent aan hrm vanuit het integratieperspectief. Legge (1995) geeft aan dat
personeelsinstrumenten en personeelsbeleid ertoe moeten leiden dat de prestaties en betrokkenheid van de individuele werknemers worden vergroot, door bijvoorbeeld individuele prestatiebeloning. Tegelijkertijd moet in de arbeidsorganisatie samenwerking en teamspirit worden bevorderd, waarbij de nadruk juist niet ligt op onderlinge competitie. Een andere paradox ziet zij in de betrokkenheid van de werknemers bij de arbeidsorganisatie met in het bijzonder hun specialistische arbeid en tegelijkertijd de eis van flexibel zijn waarin juist voorbij wordt gegaan aan elke specialistische expertise. Van deze paradox is zeker sprake bij reorganisaties, die zich met enige regelmaat aandienen. Nog een paradox ziet zij in de bevordering van een gedeelde
de continue aanpassing van de arbeidsorganisatie aan de dynamische omgeving, die alleen maar dynamischer wordt en steeds minder eenduidig.
Het integratieperspectief is wat betreft leeftijdsverschillen gericht op een scenario dat gebaseerd is op het idee ‘gelijke monniken, gelijke kappen’. Thijssen (2007,p.205) ziet dat als een subvariant van zijn
“differentiatiescenario” ofwel het “leeftijdsonafhankelijk humanresourcesmanagement”. Iedereen is gelijk in de
organisatie en wordt gelijk behandeld. Ook “het repressiescenario” (2007, p.204) valt te herkennen. Dit acht Thijssen het meest waarschijnlijk voor de toekomst. De huidige hrm-praktijken worden gecontinueerd: er is geen concreet ouderenbeleid en geen ondersteuning van de managers die in rechtstreeks contact staan met de oudere werknemers.
In plaats van een ouderenbeleid of leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt in de praktijk steeds meer aandacht gegeven aan een leeftijdsonafhankelijk hrm of algemeen hr-beleid (Vroom & Bannink, 2006). Dit kent zijn eigen paradoxen. Veralgemenisering van het personeelsbeleid leidt tot indirecte discriminatie, want met het verdwijnen van specifiek op oudere werknemers gericht beleid verdwijnt ook de claim op ondersteuningsmaatregelen die werknemers kunnen uitoefenen op basis van hun leeftijd. In eerste instantie lijkt het beleid neutraal, maar in de praktijk zijn mensen sterk verschillend en werkt het beleid anders uit voor verschillende groepen. Menig oudere werknemer kan zijn arbeidsvermogens blijvend inzetten doordat hij bijvoorbeeld bepaalde werkzaamheden niet meer hoeft te verrichten of extra hersteltijd heeft. Een hr-beleid gericht op veralgemenisering is zeer conjunctuurgevoelig en lijkt op papier gericht op kwaliteit, maar blijkt in de praktijk slechts gebaseerd op schrappen van de chronologische leeftijd, zonder compensatiemogelijkheden. Zo geldt bij afvloeiing vaak nog steeds het leeftijdscriterium, maar zijn er geen of slechts beperkte compensatie-arrangementen meer beschikbaar. Het leidt tot meer onduidelijkheden en onzekerheden (Vroom & Bannink, 2006).
Differentiatie
Hrm vanuit het differentiatieperspectief ziet volgens Janssens en Steyaert (2001) de blinde vlek van het integratieperspectief en ontwikkelt specifieke activiteiten voor bepaalde groepen. De organisatie past zich enigszins aan ‘anders zijn’ aan, om overeenstemming tussen individu en organisatie te bewerkstelligen en integratie te behouden en te bevorderen. Hrm opereert wel degelijk vanuit de ideale normwerknemer, maar categorieën die daar niet aan voldoen vormen achterstandsgroepen die eventueel door speciale
programma’s dezelfde kansen krijgen als de normwerknemers. Hrm creëert a-priori gedefinieerde en homogene categorieën zoals vrouwen, laaggeschoolden, ouderen of allochtonen die worden geplaatst tegenover mannen, hooggeschoolden, jongeren en autochtonen (Janssens & Steyaert, 2001). Ook bij het opzetten van dit doelgroepenbeleid blijft het uitgangspunt dus: vasthouden aan het beeld van de normwerknemer. In dit perspectief valt voor leeftijdsgericht hrm de parallel met het seductie- of verleidingsscenario van Thijssen (2007) te herkennen. In dit scenario worden de arbeidspreferenties van de oudere werknemers het uitgangspunt voor zover die enigszins passen bij de bestaande arbeidsvraag. Thijssen ziet geen mogelijkheden te komen tot taakverbreding en taakverrijking om de oudere werknemers te verleiden tot uitdagender werk. Feitelijk benoemt hij hier dus demotie, maar het scenario hoeft hiertoe niet op voorhand beperkt te worden. Het doelgroepenbeleid noemt Thijssen “diversitymanagement” (2007, p.205). De oudere werknemers vormen een benadeelde of ondervertegenwoordigde kwetsbare groep op de arbeidsmarkt en zij hebben ondersteuning nodig via extra maatregelen. De oudere werknemers vormen dan een aparte categorie. Dit is opmerkelijk omdat juist blijkt dat met het ouder worden de gedifferentieerdheid toeneemt (Leisink en Thijssen, 2007; Nauta, e.a., 2004).
Fragmentatie
Hrm vanuit het fragmentatieperspectief aanvaardt verschillen tussen werknemers en de verwarring, onduidelijkheid en paradoxen in de arbeidsorganisatie. Het treedt deze gefragmenteerde werkelijkheid in vertrouwen tegemoet. Vanuit de fragmentatiebenadering worden werknemers geaccepteerd als individu en niet gereduceerd tot onderdeel van een homogene categorie. Een organisatie is niet (altijd) maakbaar, maar wel afhankelijk van de individuele prestaties en het teamwerk (Janssens & Steyaert, 2001). Dit scenario kent Thijssen niet, maar is juist kansrijk voor oudere werknemers omdat het ruimte biedt aan de specifieke kwaliteiten van de oudere werknemers.
Nauta e.a. (2007) veronderstellen dat het mogelijk is op vertrouwen te sturen en dat lukt beter naarmate er meer partijen zijn die zich hier openlijk voor uitspreken. Vertrouwen wordt dan de strategische keuze. Ook moeten alle partijen “bureaucratische reflexen” (p. 90) herkennen en tegengaan. Bij elke grote beslissing moet worden nagedacht of het de ontwikkeling naar vertrouwen steunt of juist averechts uitwerkt. Als voorbeelden noemen Nauta e.a. (2007, p.90): een nieuw automatiseringssysteem, POP, een kwaliteitssysteem, elektronische portfolio’s of e-hrm. Te vaak worden systemen in gebruik genomen zonder na te denken wat daarvan de effecten zijn op de werkprocessen en het onderlinge vertrouwen van werknemers en hun leidinggevenden. Een kwaliteitssysteem dat, hoe goed ook bedoeld, slechts is gericht op de beheersing van het gedrag van de werknemers en geen ruimte laat voor de individuele kwaliteiten van de werknemers, roept wantrouwen op. Het instrumentarium wordt een doel op zich in plaats van een middel om tot een gesprek te komen.
De praktijk van hrm
In de praktijk zien Janssens en Steyaert (2001) vooral het integratieperspectief. Vanuit hun analyse van het arbeidsbestel toegepast op oudere werknemers blijkt dat in arbeidsorganisaties nauwelijks ruimte bestaat om af te wijken van de norm. Wantrouwen en risicobeheersing kenmerken het gedrag van het management, wat leidt tot een instrumentele benadering van arbeid. De andere perspectieven bestaan nauwelijks. Onderzoeken naar oudere werknemers bevestigen dit beeld (Hendrikse e.a., 2007; Zinsmeister, e.a., 2007). Waar hrm in het verleden regels opstelde ter bescherming én disciplinering van werknemers, vallen nu de beschermingsmaatregelen, zoals korter werken of geen nachtdiensten draaien, weg en blijft slechts de disciplinering over (Janssens & Steyaert, 2001).
Hr-managers houden zich voornamelijk bezig met de ontwikkeling van instrumenten en systemen, op zoek naar regelgeving op basis van algemeenheden in plaats van in te gaan op specifieke gebeurtenissen. Mensen worden in arbeidsorganisaties beschouwd als objecten. Hrm-praktijken, zoals selectieprocedures en beoordelingssystemen zijn niet alleen technische procedures, maar functioneren als disciplineringmechanismen, die leiden tot de macht van de norm. Andere hrm-praktijken, zoals prestatiebeoordelingen, assessment centers, of bonussytemen zijn instrumenten die individuen in een bepaalde volgorde classificeren, meten en ordenen. Hrm legt werknemers in de praktijk eerder een identiteit op dan dat hrm een individu in zijn of haar eigenheid benadert (Janssens & Steyaert, 2001).
De valkuilen voor hrm zijn dan dat wel gelijkheid voor iedereen in de organisatie wordt nagestreefd door iedereen dezelfde kansen te geven, maar die kansen worden vaak geformuleerd volgens de normen van de dominante partij (integratieperspectief). Probeert hrm gelijkheid van de werknemers te bevorderen door verschillende kansen te geven aan de verschillende groepen, dan leidt dat vaak tot een ideologische opstelling, veel discussie met weinig wederzijds begrip en twee werelden die niet langer verbonden zijn (differentiatieperspectief). Het wordt tijd vinden Janssens en Steyaert (2001) om te gaan werken vanuit het aanvaarden van het verschil tussen mensen (fragmentatieperspectief). Heterogeen samengestelde teams functioneren beter dan homogene teams, maar dan hebben ze wel een leidinggevende nodig die de diversiteit weet te waarderen en daartoe de ruimte krijgt. Deze teams komen tot betere prestaties als het werk complexe niet-routinematige taken kent. Het beschikbare personeelsinstrumentarium dient dan wel meer en consistent ontwikkelingsgericht te worden ingezet in plaats van beheersingsgericht.
Hr-beleid dat is vormgegeven vanuit het fragmentatieperspectief bevat dus de meeste kansen voor de inzet van de arbeidsvermogens van de oudere werknemers.