Tot besluit van dit hoofdstuk wordt nu het antwoord op de deelvraag gegeven:
“Welke kenmerken van de arbeidsinhoud en de arbeidsrelaties bevorderen de inzet van de arbeidsvermogens van oudere werknemers?”
Ter beantwoording van deze vraag is gekeken naar de veranderingen die optreden in de arbeidsrelatie en de arbeidsinhoud van oudere werknemers als bij een interventie in de vorm van een leerprogramma wordt aangesloten bij hun vermogens. Voor de oudere werknemers die daadwerkelijk beschikken over de vermogens om met complexiteit om te gaan leidt dit leerprogramma ertoe dat zij zich ontwikkelen en positieve veranderingen laten zien in hun arbeidskwalificatie, -prestatie en -motivatie. Het betreft de vermogens om van de eigen ervaringen te leren en op deze wijze initiatieven te nemen tot het ontwerpen en realiseren van situaties die zij als zinvol ervaren. Voor de oudere werknemers die deze vermogens niet of in mindere mate hebben ontwikkeld, biedt ook dit leerprogramma weinig perspectief om tot een positief resultaat te komen. Met deze interventie, waarin op beperkte schaal is uitgeprobeerd hoe met de verrijkte arbeidsvermogens van de oudere werknemers invulling kan worden gegeven aan hun werkzaamheden, wordt aangetoond dat er een praktijk van
good practices kan ontstaan. De oudere werknemers krijgen een meer volwaardige rol als organisatiegenoot.
Juist doordat in het actieonderzoek is aangesloten bij hun ‘verrijkte’ vermogens én zij in de organisatie invullingen mochten geven aan ruimere eigen regelmogelijkheden, waarbij de managers open stonden voor een meer op samenwerking gerichte arbeidsrelatie, slaagt dit leerprogramma. Het toeval wil dat de oude
nieuwe leidinggevenden die gericht zijn op een duurzame arbeidsrelatie. Zij willen zich richten op het managen van de organisatie en zich niet bemoeien met de inrichting van de arbeid. Daarvoor willen ze vertrouwen op de intensieve technologie en het vakmanschap van de vrouwen.
De instelling waar dit leerprogramma is uitgeprobeerd streeft naar een ouderenbeleid in de vorm van ‘ontwikkelen en/of waarderen’. Dit uitgangspunt is niet rechtstreeks onderzocht. Uit de evaluatie een jaar later blijkt echter wel dat met de wijziging van het beleid als gevolg van externe ontwikkelingen, de oudere werknemers grotendeels terugvallen naar hun oude werkwijze. Het organisatiebeleid ten tijde van de interventie was kennelijk een goede voedingsbodem.
Als deze relevante kenmerken in andere dan de onderzochte situatie voorhanden zijn, bestaan er goede gronden om aan te nemen dat de onderzoeksconclusies ook op niet-onderzochte gevallen van toepassing zijn. Door aan te sluiten bij de vermogens van de oudere werknemers komt hun leerproces, hun ontwikkeling op gang. Ondanks dat de werkprocessen in de zorginstelling grotendeels topdown zijn vastgelegd, waardoor routinematig werken (onbewust) wordt aangemoedigd, benutten de werknemers de grotere mate van autonomie die de nieuwe manager biedt. Zij nemen zelf initiatief en verantwoordelijkheid, en veranderen zo hun werksituatie. Er is sprake van meer planning, wederzijdse afstemming en samenwerking, en minder arbeidsverdeling. Maar deze context is broos. De druk van de verantwoordingsplicht in de zorg kan zomaar leiden tot nieuwe formalisering van de werkprocessen. Wat ook daadwerkelijk is gebeurd door de komst van een nieuw financieringsstelsel en nieuwe bezuinigingen. Het gevolg is dat van hen wordt gevraagd de logica van hun vakmanschap in te ruilen voor de logica van het (financieel)management (zie hoofdstuk 4). De werknemers hebben daar grote moeite mee en verzetten zich tegen het werken via deze logica die niet bij hun vakmanschap past.
Leidinggevenden en staffunctionarissen geven aan dat zij door de interventie anders tegen de oudere werknemers aankijken. Ouderen kunnen zich wel degelijk ontwikkelen en hun arbeidsmotivatie neemt zienderogen toe, evenals de onderlinge samenwerking, als maar ruim baan kan worden gegeven aan hun arbeidsvermogens. Ook de weerstand tegen veranderingen blijkt aanzienlijk minder dan gedacht werd. Vele teamleden zien dat van elkaar veel te leren valt en dat juist de uitwisseling van ervaringen ertoe leidt dat tegelijkertijd het werk in zijn algemeenheid, collegialiteit en samenwerking aan de orde komen. Als een nieuwe werkwijze wordt aangeleerd op één onderdeel grijpt dat in op het hele werkproces.
De kenmerken van de arbeidsinhoud en de arbeidsrelatie en de theorie
De beelden over oudere werknemers worden aangepast, als blijkt dat zij zich wel degelijk kunnen ontwikkelen en als blijkt dat dit tot uiting komt in hun arbeidskwalificaties, -prestaties en -motivatie en een verrijkte arbeidsinhoud. Met het leerprogramma ontstaat daadwerkelijk meer regelruimte en vrijheid voor de
werknemers om invulling te geven aan hun functioneren. In horizontale en verticale zin wordt meer afgestemd en samengewerkt. Taakverrijking krijgt vorm.
Op grond van dit actieonderzoek zijn de volgende kenmerken van de arbeidsinhoud te herkennen die de inzet van de arbeidsvermogens van oudere werknemers bevorderen:
- grotere mate van autonomie; - samenwerking in teams;
- een breder en veelzijdiger takenpakket;
- ruimte voor vakmanschap op basis van intensieve technologie.
Deze bevindingen komen overeen met de theorie (zie hoofdstuk 4). Het kenmerk dat in dit actieonderzoek niet naar voren komt is de zeggenschap over flexibiliseringen, maar dat is ook niet specifiek aan de orde geweest in deze casestudie.
De volgende kenmerken van de arbeidsrelatie bevorderen de inzet van de arbeidsvermogens van oudere werknemers:
- een aansturing die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen; - duurzaam leidinggeven gericht op samenwerking;
- minder strakke aansturing, disciplinering en beheersing van het arbeidsgedrag van de werknemers; - aan het ‘oude’ psychologische contract meer ruimte geven;
- het personeelsinstrumentarium (zoals functievorming, personeelsplanning, opleidingen en re-integratie) meer en consistent ontwikkelingsgericht inzetten.
Regelruimte en externe invloeden
Wat in deze casestudie echter ook duidelijk is geworden, is hoezeer externe invloeden de speelruimte van de organisatie beperken. In hoofdstuk 3 is hier al uitgebreid op in gegaan. In dit geval lijken zij de veelbelovende ontwikkelingen in de kiem te smoren.
Na de bezuinigingen houden de nieuwe beelden stand bij de opleidsters, zij hebben immers de resultaten gezien, maar bij directie, managers en P&O wordt door de externe ingrepen op de organisatie zo’n beroep gedaan op de logica van het (financieel)management dat de beelden dan nog wel overeind staan, maar zij er niet meer naar kunnen handelen, zodat de asymmetrie in de gezagsrelatie weer toeneemt. Zowel in de bezettingsgraad als in het roosteren is topdown ingegrepen, waarmee de ingezette veranderingen in de arbeidskwalificaties, -prestaties en -motivatie grotendeels verdwijnen. De daadwerkelijk toegenomen afstemming en samenwerking in horizontale en verticale zin wordt met de externe ingrepen weer grotendeels teniet gedaan. Waar in het organisatiebeleid de werknemers met hun specifieke ervaringen meer zichtbaar zijn geworden en het beleid daadwerkelijk meer ruimte en vrijheid overliet aan eigen initiatief, is de wens tot handhaving van dit beleid er nog wel, maar is na de externe ingrepen nauwelijks vol te houden. De verschuiving die was opgetreden naar organiseren op basis van intensieve technologie is na een jaar verdampt.
Toch blijven de opleidsters op basis van ervaringsleren invulling geven aan de leerprogramma’s. Zo gauw de teamleden ruimte zien voor hun vakmanschap nemen ze die. Het personeelsinstrumentarium wordt nog steeds, voor zover het budget het toelaat, ontwikkelingsgericht ingezet. Maar de externe invloeden, die gericht zijn op kostenbeheersing en controle hebben grote invloed op het beleid in de vorm van ‘ontwikkelen en/of
waarderen’. Waar de inzet van de arbeidsvermogens van de oudere werknemers vraagt om decentralisatie van
beleid, valt in de zorgsector het tegenovergestelde waar te nemen.
Spanningsvelden
Lager opgeleide oudere werknemers kunnen zich wel degelijk ontwikkelen mits de bovengenoemde condities daartoe aanwezig zijn. Dit vereist van het organisatiebeleid dat de oudere werknemers in hun eigenheid worden erkend, waardoor ruimte ontstaat om aan te sluiten bij de arbeidsvermogens van de oudere werknemers. Dat is echter geen vanzelfsprekendheid. Door verder te kijken dan alleen de leerresultaten (zie het model) worden de volgende spanningsvelden tijdens het onderzoek zichtbaar:
1. zorginstellingen zijn grotendeels top-down georganiseerd. Ouderen leren als het leerproces aansluit bij hun
arbeidsvermogens en dus bottom-up wordt vormgegeven;
2. het leerprogramma gaat ervan uit dat de oudere werknemers zelf in staat zijn om verantwoordelijkheid en
initiatief te nemen. Dit staat haaks op de huidige praktijk waarin eigen initiatief juist ontmoedigd wordt;
3. veranderingen komen het best tot stand als zijzelf met suggesties voor veranderingen kunnen komen. In
plaats van zich aan te passen functioneren de oudere werknemers het best in hun werkomgeving door zelf de mogelijkheden te formuleren en toepassingen te bedenken. Bij de dagelijkse gang van zaken gaan managers er echter vanuit dat zij ‘weerstand tegen verandering’ vertonen en worden zij niet om hun mening gevraagd;
4. een scholingsprogramma is traditioneel gericht op kennis en vaardigheden die een korte levenscyclus kennen.
Dit leerprogramma is zodanig omgebogen dat de oudere werknemers vanuit reflectie op de bestaande praktijk zelf aangeven wat en hoe er geleerd dient te worden. Daartoe is lange termijn planning nodig met ruimte in het organisatiebeleid en vertrouwen in de arbeidsrelatie, hetgeen in veel zorginstellingen afwezig is;
5. lange termijnplanning voor zorginstellingen is zo goed als onmogelijk vanwege ingrijpende veranderingen
waarover de instellingen geen zeggenschap hebben, maar die wel direct op de organisatie van de arbeid ingrijpen. Het leerproces van de oudere werknemers komt inderdaad op gang als dit proces bottom-up wordt
vormgegeven (spanningsveld 1). Vanaf directieniveau wordt niet begrepen waarom de aansturing door de vrouwen als topdown, “hiërarchisch”, “autoritair” wordt ervaren. Wel ziet zij dat die ervaringen er zijn, want tot aan deze interventie mislukken al tien jaar alle pogingen om de werkvloer meer ruimte te geven voor eigen initiatief.
Gedurende de discussie in de begeleidingsgroep wordt een mogelijke oorzaak, gelegen in de gezagsdimensie, duidelijk. Het directielid: ”maar hoe maken we hun duidelijk dat ze aan de slag moeten?” Dat moet de directie deze vakvrouwen niet duidelijk maken. De directie moet het ze zelf laten formuleren en de omstandigheden waaronder dat mogelijk is creëren. Het is de stap zetten van strakke aansturing naar ‘losse koppelingen’. Spanningsveld 3 wordt hiermee begrijpelijk. De neiging tot ingrijpend sturen komt gedurende de discussie in de begeleidingsgroep diverse malen terug. Het zal nog een hele slag worden voor de directie om dit ingrijpend
Een andere mogelijke oorzaak voor de top-down ervaringen van de werkvloer ligt in de omgeving van de organisatie. De externe controle in de zorg is omvangrijk en slaat door naar binnen waardoor intern zoveel verantwoordingsplicht bestaat dat de werknemers het uit hun hoofd laten om eigen initiatief te tonen. Eigen initiatief wordt slechts bestraft, is de ervaring. Na aanvankelijke ontkenning, druppelt het besef door bij de top van de organisatie dat dit daadwerkelijk het geval kan zijn, vanwege de niet-aflatende vraag aan de vrouwen op de afdelingen om verantwoording af te leggen. De vertegenwoordiger van de werkgeversorganisatie benoemt deze oorzaak als zekerheid. Het jaar na de interventie getuigt van hetzelfde proces.
De verzorgenden en afdelingsassistenten nemen zelf verantwoordelijkheid en initiatief. Dat ze de ruimte hebben gekregen en dat dit leerprogramma op deze wijze mocht plaatsvinden vinden ze nog steeds bijzonder (spanningsveld 2). De meerderheid vindt net als de andere betrokkenen dat ze de ruimte benut hebben. Een aantal teamleden geeft aan dat de werkgever niets heeft opgelegd waardoor er spontaniteit ontstaat op de werkvloer met de kans om mogelijkheden te ontdekken waarover vervolgens met collega’s wordt gereflecteerd. Ze zijn onwennig met deze ruimte die ze krijgen voor hun ervaringen en ideeën. Zelfs na afloop geven meerdere vrouwen te kennen dat hun wantrouwen niet volledig is weggenomen. Ze geven aan niet verbaasd te zijn als die ruimte binnenkort weer wordt ingeperkt.
De scholing verloopt totaal anders dan het team gewend is. Opmerkelijk is dat vooraf vele werknemers zonder het daadwerkelijk bij de naam te noemen allerlei voorbeelden van ervaringsleren kennen waarvan ze vinden dat dat bij hen past. Belangrijk vindt bijna iedereen dat zijzelf het scholingsonderwerp hebben mogen bepalen (spanningsveld 3) en dat niet iemand op voorhand vertelt wat de gewenste uitkomst is. Velen geven aan eerst gedacht te hebben dat het leerprogramma nooit zou plaatsvinden. Een flink deel van de groep geeft aan ook na de eerste bijeenkomst nog argwaan gehad te hebben: “je mocht over je eigen ervaringen praten en
iedereen doet mee.” Velen zien dat van elkaar veel te leren is en dat juist de uitwisseling van ervaringen tijdens
leerbijeenkomsten ertoe leidt dat tegelijk het werk in zijn algemeenheid, collegialiteit en samenwerken goed aan de orde komen en hoe dat past binnen het werk. Het grijpt in op het hele werkproces.
De vraag is of juist de behoefte aan beheersing van de arbeid, voorspelbaar maken van de arbeid, ertoe leidt dat de vakvrouwen steeds meer hun eigen gang gaan. Als voorbeeld valt een vakvrouw uit het team te noemen, die allerlei verboden heeft gekregen, direct door (voorgaande) managers of indirect door nieuwe regels die gehandhaafd moeten worden, gedegradeerd is, maar haar eigen gang is gegaan, zich overal aan heeft onttrokken en door de leerlingen op handen wordt gedragen. En volgens collega’s en de opleidsters
buitengewoon goed functioneert op de afdeling10 .
De traditionele wijze van leren vanuit een korte termijn visie (spanningsveld 4) is doorbroken. Velen geven aan dat ze aan het denken zijn gezet over hun werk. Dit proces is op gang gebracht. Bij dit leerprogramma is “niets voorgekauwd”. Alles is uit de groep zelf gekomen, met als gevolg dat al het geleerde beklijft. Op de afdeling is door velen gesproken, nagedacht, overlegd, ervaringen uitgewisseld, gediscussieerd en voorbeelden doorgegeven, over wat haalbaar is aan activiteiten met dementerenden en waar je dan op moet letten. Volgens meerderen behoort ook planning tot de onderwerpen waarover ervaringen worden uitgewisseld. Naast spontaniteit is lange termijn planning noodzakelijk.
De context waarin de zorginstelling opereert met vele externe invloeden maakt het lastig om het korte termijn denken te doorbreken (spanningsveld 5). Al tijdens dit onderzoek wordt de instelling geconfronteerd met nieuwe formats van de zorgverzekeraar ter vervanging van die van een jaar eerder en die de werkwijze gericht op de lange termijn doorkruisen. Het jaar na de interventie is de instelling wederom geconfronteerd met bezuinigingen en een nieuw bekostigingssysteem dat direct heeft geleid tot weer nieuwe bezuinigingen en een organisatie van de arbeid vraagt die juist alle ruimte voor eigen initiatief en samenwerking inperkt.
10 De vraag staat midden in de klassieke discussie, onder andere naar aanleiding van het Hawthorne onderzoek, over de ‘informele organisatie’.