Het derde effect van de Expeditie dat naar voren komt in de analyse is de reflectie die plaatsvindt ten aanzien van de eigen rol en professionele ontwikkeling.
Visie op het beroep
Een groepje deelnemers geeft tijdens de action lunch aan dat hun visie op het beroep dat ze uitoefenen tijdens deze eerste helft van de Expeditie al beïnvloed is.
“Wat we hier hebben besproken is dat we er ook wel achter komen dat we misschien niet zozeer… [Naam deelnemer] is programmamanager, ik ben ook programmamanager ik weet niet hoe jouw functie heet, maar dat we niet zozeer programmanagers duurzaamheid zijn, maar dat we meer een changemanager zijn en dat we op dit moment op het onderwerp duurzaamheid zitten, maar dat we ook maar zo, we hadden het bijvoorbeeld over gastvrijheid zojuist, dat we ook maar zo over twee jaar op dat onderwerp ingezet kunnen worden.”
Ze worden zich daarbij ook meer bewust van wat ze zelf in huis hebben en kunnen bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Aan de andere kant zijn er ook deelnemers die tot het besef komen dat het ontwikkelproces dat zij voor zichzelf voor ogen hebben veel langer zal duren dan de Expeditie.
“Eigenlijk mag de Expeditie nog wel een jaar duren voor mij, gewoon omdat ik denk van ja maar nu valt het allemaal een beetje… Van ja jij was misschien een vastgoedboer, maar ik ben gewoon een programmaboer, en ik ben nu zegmaar een goede driekwart jaar met dit onderwerp bezig en elke week meer, net zo lang tot ik het, tot het officieel mijn rol wordt. Dus dan begint ie eigenlijk pas, dus mijn Expeditie gaat eigenlijk nog een andere kant op dan hoe deze Expeditie gaat.”
Tijdens de terugkomdag vertelt een deelnemer dat het feit dat de Expeditie zich uitstrekt over langere tijd haar erg heeft geholpen om de rust te pakken om telkens weer bij haar ontwikkeling stil te staan. Ze voelde zich daarbij ook erg geïnspireerd en gemotiveerd om ‘ervoor te gaan’. Die motivatie die ze vanuit dit traject heeft ervaren kwam goed van pas, want ze noemt het beroep van MVO- manager vaak eenzaam, je bent soms de enige trekker van MVO en wanneer iedereen het druk heeft of het belang niet inziet is dat zwaar. De anderen reageren hier instemmend op.
Vormen ter bevordering van reflectie
Tijdens de Expeditie hebben we aan de hand van verschillende werkvormen de reflectie op het professionele handelen individueel en in de groep tot stand proberen te brengen. Dit werd wisselend beoordeeld. Zo wordt in de eindevaluatie opgemerkt:
“Op het eerste oog soms wat vermoeiende opdrachten die uiteindelijk toch wel weer heel goed bleken te zijn”
“Ging erg in op de persoonlijke capaciteiten. Tja, wel goed om twee maal over de hele serie te doen. Maar wat mij betreft niet continu. Ik had liever in die tijd extra info gekregen over MVO onderwerpen en praktische tips. Ik denk dat iedereen weet wie hij is en wat zijn sterke kanten zijn.”
Deelnemers vertellen dat ze de individuele coachingsgesprekken als positief hebben ervaren en behulpzaam vonden voor hun eigen leerproces.
“Ik vind de coachingsgesprekken zelf heel erg prettig, omdat je dan even lekker een op een meer de diepte in kunt gaan en ook, nou ja, wat meer naar je persoonlijke behoeften kunt kijken.”
“Ook wel in mijn persoonlijke ontwikkeling middels mijn coachingsgesprekken dat je ziet van nou bij mij is perfectionisme, daar loop ik tegenaan. Ik wil een 9 en
3
Ze worden zich daarbij ook meer bewust van wat ze zelf in huis hebben en kunnen bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Aan de andere kant zijn er ook deelnemers die tot het besef komen dat het ontwikkelproces dat zij voor zichzelf voor ogen hebben veel langer zal duren dan de Expeditie.
“Eigenlijk mag de Expeditie nog wel een jaar duren voor mij, gewoon omdat ik denk van ja maar nu valt het allemaal een beetje… Van ja jij was misschien een vastgoedboer, maar ik ben gewoon een programmaboer, en ik ben nu zegmaar een goede driekwart jaar met dit onderwerp bezig en elke week meer, net zo lang tot ik het, tot het officieel mijn rol wordt. Dus dan begint ie eigenlijk pas, dus mijn Expeditie gaat eigenlijk nog een andere kant op dan hoe deze Expeditie gaat.”
Tijdens de terugkomdag vertelt een deelnemer dat het feit dat de Expeditie zich uitstrekt over langere tijd haar erg heeft geholpen om de rust te pakken om telkens weer bij haar ontwikkeling stil te staan. Ze voelde zich daarbij ook erg geïnspireerd en gemotiveerd om ‘ervoor te gaan’. Die motivatie die ze vanuit dit traject heeft ervaren kwam goed van pas, want ze noemt het beroep van MVO- manager vaak eenzaam, je bent soms de enige trekker van MVO en wanneer iedereen het druk heeft of het belang niet inziet is dat zwaar. De anderen reageren hier instemmend op.
Vormen ter bevordering van reflectie
Tijdens de Expeditie hebben we aan de hand van verschillende werkvormen de reflectie op het professionele handelen individueel en in de groep tot stand proberen te brengen. Dit werd wisselend beoordeeld. Zo wordt in de eindevaluatie opgemerkt:
“Op het eerste oog soms wat vermoeiende opdrachten die uiteindelijk toch wel weer heel goed bleken te zijn”
“Ging erg in op de persoonlijke capaciteiten. Tja, wel goed om twee maal over de hele serie te doen. Maar wat mij betreft niet continu. Ik had liever in die tijd extra info gekregen over MVO onderwerpen en praktische tips. Ik denk dat iedereen weet wie hij is en wat zijn sterke kanten zijn.”
Deelnemers vertellen dat ze de individuele coachingsgesprekken als positief hebben ervaren en behulpzaam vonden voor hun eigen leerproces.
“Ik vind de coachingsgesprekken zelf heel erg prettig, omdat je dan even lekker een op een meer de diepte in kunt gaan en ook, nou ja, wat meer naar je persoonlijke behoeften kunt kijken.”
“Ook wel in mijn persoonlijke ontwikkeling middels mijn coachingsgesprekken dat je ziet van nou bij mij is perfectionisme, daar loop ik tegenaan. Ik wil een 9 en
dan pas kan ik gaan vertellen hoe goed ik ben, of hoe goed we als organisatie zijn. Daar hebben de coachingsgesprekken me bij geholpen van oké hoe pak ik dat nu anders aan en buiten dit traject om ook.”
Wel geeft men aan dat dit organisatorisch beter geregeld kon worden, want soms overlapte het met de pitchmomenten in de ochtend. Daarbij moest men zichzelf aanmelden in tijdsblokken, ze hadden liever gehad dat wij dat als begeleiders voor de deelnemers bepaalden. Dat het minder vrijblijvend was.
Tijdens de terugkomdag worden de vignetten ook door alle aanwezigen als een waardevol element benoemd, een goede ingang om intern mensen bij het gesprek en veranderproces te betrekken. Normaalgesproken is iedereen daar namelijk te druk voor, geeft een deelnemer aan. Het feit dat de vignetten ook echt als opdracht werden meegegeven werkte goed zegt een deelnemer. Daardoor stapte ze makkelijker op haar collega’s af. Ze is er meer door te weten gekomen over de visie die anderen in het bedrijf hebben op duurzaamheid. Een deelnemer merkte dat ze door die opdrachten een helikopterview kon innemen wat haar reflectie bevorderde. Sowieso benoemt zij de ruimte voor reflectie als een van de belangrijke pluspunten van de Expeditie. Naast de vignetten werd die ruimte ook gecreëerd door het voorwerp aan de hand waarvan iedereen zich op dag een voorstelde en de eindpresentatie.
Tijdens het interview noemt een deelnemer toch ook nog een kanttekening bij de vignetten:
"Er werd wel veel gevraagd van onze collega's. Ik zou de borging van het draagvlak op een andere manier doen. Elke drie weken iets van ze vragen is best veel."
De andere deelnemer die wordt geïnterviewd beaamt dat:
"Je doet de Expeditie voor jezelf. Zo vind je je eigen weg en ontdek je hoe je de opgedane kennis in de praktijk brengt, integreert en borgt in de organisatie. [naam bedrijf] neemt MVO al mee in alle programma's, zonder dat we het altijd zodanig als MVO benoemen."
3.5 Conclusie: wat levert de Expeditie als leer- en
ontwikkeltraject op?
In dit derde hoofdstuk draait het om de vraag Wat kan geleerd worden uit een
praktisch experiment (de ‘Expeditie’) om gezelschapsvorming van MVO-managers vorm te geven? In de eerste plaats biedt het ons meer zicht op de specifieke
onderwerpen, morele vraagstukken en complexiteit die horen bij dit type waardenwerk. Belangrijke basis voor het werk wordt daarbij gevormd door de
persoonlijke betrokkenheid van deze professionals bij ecologische en maatschappelijke waarden. Dit maakt dat ze zich vaak met hun hele ziel en zaligheid in het werk storten en dit maakt ook dat het als zwaar en ontmoedigend ervaren kan worden wanneer de ander dit niet lijkt te doen, wanneer ze het gevoel hebben dat het te langzaam gaat, wanneer de wereld (letterlijk) in brand staat en men doorgaat met ‘business as usual’. Er wordt dan ook constant gezocht naar wegen om meer ruimte voor deze waarden te creëren, meer draagvlak en betrokkenheid, zowel via intermenselijk contact, gebruiken, taal, cultuur, als via ‘hardere’ organisatiestructuren. De bedoeling is daarbij om uiteindelijk de daadwerkelijke invloed die hun organisatie heeft op mens en milieu zo positief mogelijk te laten zijn en het geeft een gevoel van trots wanneer dit lukt. Maar deze ‘positieve impact’ wordt continu bedreigd om bijvoorbeeld financiële redenen, gebrek aan betrokkenheid in de top of een zoektocht naar focus en de juiste kennis. Het ontwikkelen van een juist type vakmanschap dat hoort bij dit duurzame waardenwerk is dan ook een belangrijke wens van de deelnemers aan de Expeditie.
In de tweede plaats is stilgestaan bij de vraag in hoeverre gezelschapsvorming heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van dit duurzame waardenwerk. Uit de tweede analyse van het materiaal komt naar voren dat de Expeditie een netwerkgevoel tot stand heeft kunnen brengen, en mensen onderling steun ervaren. De deelnemers waarderen met stip op één datgene wat zich afgespeeld heeft op het second person niveau, namelijk dat ze gedurende dit traject samen met hun vakgenoten, ‘peers’, zijn gaan leren. Een ander leren dan ze gebruikelijk tegenkomen, een leren met meer intellectuele en inhoudelijke diepgang en meer praktische relevantie en onderlinge herkenbaarheid. Ze beschouwen dit proces vooral als iets dat ze zelf tot stand hebben gebracht. De stimulering hiervan door ons als begeleiders werd niet altijd gezien, soms onvoldoende bevonden en/of niet altijd gewaardeerd. Zo had er meer gestimuleerd kunnen worden dat er deelgroepen gevormd zouden worden rondom gezamenlijke behoeften. Het gezelschap werd soms uitgebreid met interne bondgenoten, klanten en collega MVO-managers die als spreker optraden. Van de praktisch toepasbare tips en kennis die het laatstgenoemde type spreker inbracht, hadden de deelnemers wel meer willen terugzien. Verder is het ontwikkelen van het eigen vakmanschap, volgens hen gestimuleerd. Hier gaan we dus wat meer toe naar het first person
perspective, het onderzoeken van en reflecteren op het eigen handelen, de eigen
praktijk. De deelnemers geven aan nieuwe kennis en inzichten te hebben opgedaan, maar ook dat de aangereikte theorie en expertsprekers nog sterker gekoppeld hadden kunnen worden aan casuïstiek uit de eigen praktijk en een eigen centraal leerdoel. Het in de introductie van dit hoofdstuk naar voren gebrachte kenmerk ‘messiness’ kwam binnen het traject regelmatig duidelijk naar
3
persoonlijke betrokkenheid van deze professionals bij ecologische en maatschappelijke waarden. Dit maakt dat ze zich vaak met hun hele ziel en zaligheid in het werk storten en dit maakt ook dat het als zwaar en ontmoedigend ervaren kan worden wanneer de ander dit niet lijkt te doen, wanneer ze het gevoel hebben dat het te langzaam gaat, wanneer de wereld (letterlijk) in brand staat en men doorgaat met ‘business as usual’. Er wordt dan ook constant gezocht naar wegen om meer ruimte voor deze waarden te creëren, meer draagvlak en betrokkenheid, zowel via intermenselijk contact, gebruiken, taal, cultuur, als via ‘hardere’ organisatiestructuren. De bedoeling is daarbij om uiteindelijk de daadwerkelijke invloed die hun organisatie heeft op mens en milieu zo positief mogelijk te laten zijn en het geeft een gevoel van trots wanneer dit lukt. Maar deze ‘positieve impact’ wordt continu bedreigd om bijvoorbeeld financiële redenen, gebrek aan betrokkenheid in de top of een zoektocht naar focus en de juiste kennis. Het ontwikkelen van een juist type vakmanschap dat hoort bij dit duurzame waardenwerk is dan ook een belangrijke wens van de deelnemers aan de Expeditie.
In de tweede plaats is stilgestaan bij de vraag in hoeverre gezelschapsvorming heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van dit duurzame waardenwerk. Uit de tweede analyse van het materiaal komt naar voren dat de Expeditie een netwerkgevoel tot stand heeft kunnen brengen, en mensen onderling steun ervaren. De deelnemers waarderen met stip op één datgene wat zich afgespeeld heeft op het second person niveau, namelijk dat ze gedurende dit traject samen met hun vakgenoten, ‘peers’, zijn gaan leren. Een ander leren dan ze gebruikelijk tegenkomen, een leren met meer intellectuele en inhoudelijke diepgang en meer praktische relevantie en onderlinge herkenbaarheid. Ze beschouwen dit proces vooral als iets dat ze zelf tot stand hebben gebracht. De stimulering hiervan door ons als begeleiders werd niet altijd gezien, soms onvoldoende bevonden en/of niet altijd gewaardeerd. Zo had er meer gestimuleerd kunnen worden dat er deelgroepen gevormd zouden worden rondom gezamenlijke behoeften. Het gezelschap werd soms uitgebreid met interne bondgenoten, klanten en collega MVO-managers die als spreker optraden. Van de praktisch toepasbare tips en kennis die het laatstgenoemde type spreker inbracht, hadden de deelnemers wel meer willen terugzien. Verder is het ontwikkelen van het eigen vakmanschap, volgens hen gestimuleerd. Hier gaan we dus wat meer toe naar het first person
perspective, het onderzoeken van en reflecteren op het eigen handelen, de eigen
praktijk. De deelnemers geven aan nieuwe kennis en inzichten te hebben opgedaan, maar ook dat de aangereikte theorie en expertsprekers nog sterker gekoppeld hadden kunnen worden aan casuïstiek uit de eigen praktijk en een eigen centraal leerdoel. Het in de introductie van dit hoofdstuk naar voren gebrachte kenmerk ‘messiness’ kwam binnen het traject regelmatig duidelijk naar
voren. Pasklare antwoorden op ingewikkelde praktijkvragen zijn immers niet vaak voorhanden. Nu was er soms sprake van teveel verschillende theorie, kennis, modellen en expertvisies waardoor men het lastig vond eruit te filteren wat goed ingezet kon worden ten behoeve van de ontwikkeling van ambachtelijkheid en vruchtbare omgang met eigen plekken der moeite. Verder komt naar voren dat de individuele en gezamenlijke reflecties die tijdens de Expeditie plaatsvonden hebben bijgedragen aan meer bewustwording over de eigen rol in de organisatie, het benodigde leer- en ontwikkelproces en de visie op het vak van MVO-manager, de waarde en de lastigheid ervan. Van de verschillende vormen die ingezet zijn om reflectieprocessen te stimuleren werden vooral de individuele coaching, de vignetopdrachten en de ‘ongeorganiseerde’ groepsgesprekken gewaardeerd. Waar wij de reflecties teveel stuurden of expliciet organiseerden werd het minder positief gewaardeerd.
En daarna?
Tijdens de verschillende evaluatiemomenten staan we ook stil bij de (blijvende) effecten die de Expeditie heeft gehad. Zijn er door deelname aan de Expeditie al echt dingen veranderd? In enkele gevallen hebben de gesprekken met anderen er op het moment van de tussenevaluatie al voor gezorgd dat ze daadwerkelijk iets nieuws hebben uitgeprobeerd in de eigen organisatie.
“Ik vond het heel leuk om de presentatie van [naam deelnemer] te zien. Die was heel erg concreet, waar ik meer algemeen ben, of in een verhaal zit en ik heb daardoor geleerd van nou oké wat hebben we dan concreet en dat kon ik eigenlijk binnen een paar uur opschrijven. Dat heb ik naar onze
marketingafdeling gezet, die hebben een infographic gemaakt en dat ziet er al hartstikke goed uit, dus dat is dan een concreet resultaat waar je met elkaar samenwerkt in de organisatie.”
“Overall zijn we er denk ik wel een beetje achter gekomen voor onszelf dat zowel bottom up, alleen bottom up dit een project als duurzaamheid of MVO
aanpakken dat dat niet werkt en alleen top down werkt ook niet, dus je moet beiden inzetten om je doel te bereiken.”
Tijdens de terugkomdag antwoorden de aanwezige deelnemers ook dat ze bepaalde dingen al anders zijn gaan doen. Het verschilt per persoon wat dat is. Zo is er een die een boekje dat aan bod is gekomen ‘beyond certification’ naar allerlei mensen doorstuurt en een methode die haar werd aangedragen door een andere deelnemer over het communiceren van je hoofdboodschap is gaan toepassen. Een ander geeft aan dat ze meer intern verantwoordelijkheid is gaan delen om het breder gedragen te krijgen. Ook is zij, nadat we haar aangeraden hadden het verhaal vaker zelf te vertellen, gaan spreken op congressen, en is nu zelfs uitgenodigd om dat op een internationaal evenement te doen. Weer een
ander is zich meer gaan toeleggen op de interne communicatie over MVO en is bezig de samenstelling van de MVO-werkgroep te veranderen omdat ze merkte dat de samenstelling van verschillende mindsets ten aanzien van MVO niet klopte. Tijdens het interview geeft een deelnemer aan:
"Je voelt jezelf prettiger bij je rol doordat je zelfvertrouwen krijgt van de theorie en de ervaringen van anderen. Je ziet welke stappen anderen zetten en dat motiveert. Het gaat dus ook echt over die versnelling van MVO. Ik ben niet voor niets als marketingmanager naar deze Expeditie gestuurd. Maar onze
kwaliteitsmanager is natuurlijk ook met MVO bezig. Daar zit ik nu vaak mee te praten. Wat heb ik nou geleerd en wat kunnen we meteen toepassen?"
Zoals hiervoor al naar voren kwam gaan er gedurende Expeditie steeds meer geluiden op om elkaar te blijven zien en spreken over het werk. De Whatsapp- groep die tijdens de Expeditie is aangemaakt blijft zo nu en dan gebruikt worden. Er worden nieuwtjes op gedeeld, zoals behaalde successen, het winnen van duurzaamheidswedstrijden, de publicatie van een MVO-verslag en de nominatie van deelnemers voor de verkiezing MVO-manager van het jaar. Er worden complimenten uitgedeeld en hulp geboden wanneer iemand op zoek is naar ander werk. Het contact is niet veelvuldig, zo eens per maand ontstaat er een kleine conversatie, maar de groep blijft ‘levend’ tot op het moment van dit schrijven.
Ook ‘live’ blijven deelgroepjes elkaar ontmoeten. Na enkele maanden nodigt een deelnemer de groep uit op haar productiebedrijf. Er verschijnen uiteindelijk vier