Op basis van de spanningsvelden uit het vorige hoofdstuk en de voorgaande paragrafen van dit hoofdstuk, blijkt dat het werk van de MVO-verantwoordelijke
regelmatig zorgt voor lastige beslissingen, paradoxen en dilemma’s. Hoe ga je om met het feit, danwel de perceptie dat duurzaamheidsmaatregelen een negatieve uitwerking hebben op de winst? Hoe voorkom je window dressing, greenwashing en purposewashing? Wat doe je in het geval van conflicterende
stakeholderbelangen? En aan de interne organisatiekant spelen er vragen die te maken hebben met veranderen van bestaande processen, functies en
productiemethoden.
Ook in de MVO-management literatuur worden dit soort dilemma’s expliciet behandeld. Martin Reynolds (2008, p. 384) onderscheidt bijvoorbeeld drie kerndilemma’s met betrekking tot MVO. Het eerste dilemma wordt veroorzaakt door de uitgebreide set aan waarden waar een bedrijf voor verantwoordelijk wordt geacht, de drie P’s: “The dilemma is how might any system like an organization possibly take into account and be responsible for the infinite scope of complex interrelationships? In short, to what might CSR be responsible?”. Het tweede dilemma gaat over de veelheid aan gezichtspunten die door stakeholders naar voren worden gebracht ten aanzien van die verantwoordelijkheden. Dit dilemma gaat over de vraag “how respect might be given to multiple
perspectives? In short, to whom is CSR responsible and how is it enacted?” Volgens de auteur “A third dilemma can be brutally stated. In short—given the clear difficulties associated with the first two dilemmas—why do it? Is it a genuine attempt to be responsible or to be seen to be responsible?”. Dit laatste dilemma gaat over de motieven van bedrijven om ermee aan de slag te zijn.
Veel van de dilemma’s die verder ervaren worden met betrekking tot MVO komen voort uit het shareholder-stakeholder dilemma: zouden managers moeten gaan voor maximale aandeelhouderswaarde, of zouden ze ook rekening moeten houden met de belangen van anderen, zoals werknemers, consumenten en de maatschappij? (Adams et al., 2008; De Bakker et al., 2005). Met name in
Angelsaksische landen krijgen de aandeelhoudersbelangen zelfs wettelijk vaak de voorkeur. Een voorbeeld waarin dat botst met de duurzaamheidspraktijk van een grote multinational is de kwestie rondom Unilever in 2017. Na een overnamebod door Kraft Heinz, dat het bedrijf afwees, maar wat beleggers enthousiast maakte, kondigde de multinational aan zich meer te zullen focussen op kortetermijnwinst en aandelenkoers. Iets wat zou kunnen botsen met de door CEO Polman in 2010 geïntroduceerde lange termijn duurzaamheidsstrategie. In reactie hierop riepen verschillende pensioenfondsen en verzekeraars op deze duurzame koers juist vast te houden vanwege de langetermijn horizon waarmee ze beleggen.
Naast dit dilemma, blijkt het vaak lastig om vorm te geven aan de interne veranderingen die MVO vraagt. Van der Heijden et al. omschrijven in hun artikel over MVO en sensemaking:
2
regelmatig zorgt voor lastige beslissingen, paradoxen en dilemma’s. Hoe ga je om met het feit, danwel de perceptie dat duurzaamheidsmaatregelen een negatieve uitwerking hebben op de winst? Hoe voorkom je window dressing, greenwashing en purposewashing? Wat doe je in het geval van conflicterende
stakeholderbelangen? En aan de interne organisatiekant spelen er vragen die te maken hebben met veranderen van bestaande processen, functies en
productiemethoden.
Ook in de MVO-management literatuur worden dit soort dilemma’s expliciet behandeld. Martin Reynolds (2008, p. 384) onderscheidt bijvoorbeeld drie kerndilemma’s met betrekking tot MVO. Het eerste dilemma wordt veroorzaakt door de uitgebreide set aan waarden waar een bedrijf voor verantwoordelijk wordt geacht, de drie P’s: “The dilemma is how might any system like an organization possibly take into account and be responsible for the infinite scope of complex interrelationships? In short, to what might CSR be responsible?”. Het tweede dilemma gaat over de veelheid aan gezichtspunten die door stakeholders naar voren worden gebracht ten aanzien van die verantwoordelijkheden. Dit dilemma gaat over de vraag “how respect might be given to multiple
perspectives? In short, to whom is CSR responsible and how is it enacted?” Volgens de auteur “A third dilemma can be brutally stated. In short—given the clear difficulties associated with the first two dilemmas—why do it? Is it a genuine attempt to be responsible or to be seen to be responsible?”. Dit laatste dilemma gaat over de motieven van bedrijven om ermee aan de slag te zijn.
Veel van de dilemma’s die verder ervaren worden met betrekking tot MVO komen voort uit het shareholder-stakeholder dilemma: zouden managers moeten gaan voor maximale aandeelhouderswaarde, of zouden ze ook rekening moeten houden met de belangen van anderen, zoals werknemers, consumenten en de maatschappij? (Adams et al., 2008; De Bakker et al., 2005). Met name in
Angelsaksische landen krijgen de aandeelhoudersbelangen zelfs wettelijk vaak de voorkeur. Een voorbeeld waarin dat botst met de duurzaamheidspraktijk van een grote multinational is de kwestie rondom Unilever in 2017. Na een overnamebod door Kraft Heinz, dat het bedrijf afwees, maar wat beleggers enthousiast maakte, kondigde de multinational aan zich meer te zullen focussen op kortetermijnwinst en aandelenkoers. Iets wat zou kunnen botsen met de door CEO Polman in 2010 geïntroduceerde lange termijn duurzaamheidsstrategie. In reactie hierop riepen verschillende pensioenfondsen en verzekeraars op deze duurzame koers juist vast te houden vanwege de langetermijn horizon waarmee ze beleggen.
Naast dit dilemma, blijkt het vaak lastig om vorm te geven aan de interne veranderingen die MVO vraagt. Van der Heijden et al. omschrijven in hun artikel over MVO en sensemaking:
When CSR is introduced in a company, managers, employees and other stakeholders are confronted with a new reality that influences all processes and departments of the organization. Often, they cannot rely on existing routines to cope with the new ideas. They can become uncertain about the nature and consequences of CSR because they know too little about it or, conversely, are overloaded with information that creates a situation of ambiguity (Weick, 1995). (van der Heijden et al., 2010, p. 1789)
In hun onderzoek onder achttien bedrijven komt naar voren dat de meeste geïnterviewden onzekerheid hebben ervaren bij het aan de slag gaan met MVO. Het blijkt lastig om de juiste prioriteiten te stellen en thema’s te bepalen die vanuit de breedte van MVO relevant zijn voor het specifieke bedrijf. Een derde van de MVO-verantwoordelijken geeft aan weleens situaties van ambiguïteit te hebben ervaren. Dit gold zowel voor bedrijven die net begonnen met
maatschappelijk verantwoord ondernemen, als al meer gevorderde. De twee onderwerpen waar ze het meest mee worstelden waren enerzijds het
overbrengen van MVO-ideeën op collega’s en afdelingen binnen de organisatie en anderzijds het verkrijgen van voldoende support vanuit het management.
Oftewel, zoals ze het in hun artikel over de rol van change-agents in het MVO- implementatieproces omschrijven: “Implementing corporate sustainability is a complex process that requires continuous internal embedding, human
interactions and understanding the nature of sustainability (Pfeffer, 2010; Basu and Palazzo, 2008; Porter and Kramer, 2006)” (van der Heijden et al., 2012, p. 538).
Wong en Avery vatten de verschillende dilemma’s en de complexiteit van de praktijk van MVO in hun artikel als volgt samen:
If the academic and practitioner evidence shows that organisations are likely to benefit from implementing sustainable practices, why do CEOs so often not choose this philosophy for running their enterprises? Some CEOs may be overwhelmed by the sheer scale of the changes needed to transform their firm or are afraid to 'rock the boat'. Others may suffer from an 'ingenuity gap', whereby their problem-solving capacities are not up to the task (Homer-Dixon, 2000). Yet other people may be resigned to the status quo, assuming that it is beyond salvation, while others remain cynical. Some individuals do not know what practical steps to take in effecting change, and as a result retreat despairingly into their past comfort zones (Kevany, 2007; Kuhtz, 2007). (Wong & Avery, 2009, p. 398)