Als we ervan overtuigd zijn dat het goed is dat bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen en dit vanuit de juiste motieven doen, komt er een derde spanningsveld naar voren. Professionals binnen het bedrijf hebben theoretische en praktische kennis nodig, alsmede praktijkvoorbeelden en de juiste vaardigheden om goed om te kunnen gaan met de vaak complexe en
1
geworteld zijn in een breder begrip van de relatie tussen een bedrijf en de
natuurlijke en maatschappelijke omgeving waar de organisatie zich in bevindt: “If, instead, corporations were to analyse their prospects for social responsibility using the same frameworks that guide their core business choices, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed–it can be a source of opportunity, innovation, and competitive advantage” (Porter & Kramer, 2006, p. 80).
Ten tweede zou de focus in wetenschappelijk onderzoek moeten verbreden en meer inzicht moeten geven over de effecten van MVO op milieu en maatschappij. Wat in veel onderzoek over het hoofd wordt gezien zijn “questions about what it is firms are actually doing in response to social misery and what effects corporate actions have, not only on the bottom line but also on society” (Margolis & Walsh, 2003, p. 278). Of, zoals Blowfield (2007, p. 683) aanvoert: “we know most about CSR’s impact on business itself and the benefits for business, and least about how CSR affects the major societal issues it was intended to tackle”. Het gaat
uiteindelijk om de mate van verandering die MVO-activiteiten teweeg brengen (Kuhn & Deetz, 2008, p. 183). Ook Deborah Doane stelt voor dat wetenschappers zichzelf de vraag moeten stellen “whether or not we‘ve in fact been spending our efforts promoting a strategy that is more likely to lead to business as usual, rather than tackling the fundamental problems” (Doane, 2005, p. 28).
Tenslotte wordt ervoor gepleit dat bedrijven een vruchtbare mix van managers en besluitvormers met een verschillende benadering van MVO moeten aanstellen. Het probleem van managers die MVO benaderen vanuit een dominante businesscase gedachte is dat ze alleen duurzaamheidsissues aanpakken als dit direct financiële waarde heeft voor de onderneming. Aan de andere kant is het voordeel hiervan volgens Tobias Hahn et. al (2014) dat dit eerder leidt tot concrete acties en praktische oplossingen dan bij ‘paradoxically minded managers’ die relevantere activiteiten met meer maatschappelijke impact overwegen, maar daarbij geremd kunnen worden door ambivalentie en voorzichtigheid. Daarom zouden organisaties binnen hun HR-beleid meer aandacht moeten besteden aan een samenspel van verschillende mindsets ten aanzien van duurzaamheid die allen hun eigen rol spelen bij de implementatie.
1.3.3 Hebben bedrijven voldoende kennis en vaardigheden in huis
voor MVO?
Als we ervan overtuigd zijn dat het goed is dat bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen en dit vanuit de juiste motieven doen, komt er een derde spanningsveld naar voren. Professionals binnen het bedrijf hebben theoretische en praktische kennis nodig, alsmede praktijkvoorbeelden en de juiste vaardigheden om goed om te kunnen gaan met de vaak complexe en
‘messy’ realiteit van MVO. Er bestaan echter zorgen over de aanwezigheid van deze kennis en vaardigheden in organisaties. Er rijzen twee centrale zorgen op in de kritische literatuur.
Gebrek aan theoretische en praktische kennis
Allereerst is dat de vraag of bedrijven wel in staat zijn om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Sommige critici betogen dat MVO-
verantwoordelijken regelmatig moeten beslissen over onderwerpen waar ze eigenlijk onvoldoende expertise op hebben (Freeman & Liedtka, 1991). Wanneer deze mensen zich zonder de benodigde kennis bezighouden met ingewikkelde sociale en milieuvraagstukken heeft dit, zo wordt aangevoerd, risico’s voor de maatschappij. Er zijn voldoende voorbeelden van (charitatieve) activiteiten van bedrijven die erop gericht zijn om mensen in ontwikkelingslanden te
ondersteunen, bijvoorbeeld door het verschaffen van kleding, schoenen of andere goederen, waarvan tegenstanders vinden dat dit geen lange
termijnoplossingen biedt voor de werkelijke problematiek in die landen. Sterker nog, dergelijke goedbedoelde activiteiten kunnen de lokale economie en ondernemers zelfs ondermijnen door de plaatselijke markt voor deze producten te verstoren (Dees, 2008). In de literatuur wordt naar voren gebracht dat er nauwelijks aandacht in het MVO-discours is voor dit soort negatieve bijeffecten (Nijhof et al., 2009).
Verder wordt beargumenteerd dat veel wetenschappelijke kennis gericht is op MVO in grotere bedrijven en multinationals. Met als gevolg een gebrek aan kennis en begrip onder kleinere bedrijven (Baden & Harwood, 2013). Wat over het algemeen ontbreekt zijn duidelijke richtlijnen waar bedrijven uit kunnen afleiden wat zij concreet kunnen doen op MVO-gebied (Henderson, 2009). In dat verband bestaan er zorgen over bedrijven die MVO enkel invullen met
liefdadigheidsactiviteiten en vrijwilligerswerk (Frynas, 2005; Idowu & Papasolomou, 2007). Volgens Porter en Kramer (2006, p. 5) leidt dit tot het resultaat van “a hodgepodge of uncoordinated CSR and philanthropic activities disconnected from the company’s strategy that neither make any meaningful social impact nor strengthen the firm’s long-term competitiveness”. Of, zoals Málovics et al. (2008, p. 911) het verwoorden: “All in all, it seems that the environmental optimization of processes and products will not be enough to achieve the overall objective of sustainable development (Vollenbroek, 2002)”. Met het oog op het feit dat “in recent years knowledge and capabilities to
manage corporate sustainability has become an ever more significant component of different career paths” (Hesselbarth & Schaltegger, 2014, p. 24), wordt het steeds meer een vereiste dat MVO-kennis onderdeel uitmaakt van het curriculum van bedrijfskunde-opleidingen. Echter, ondanks dat de aandacht voor het
onderwerp in het hoger onderwijs stijgt (Matten & Moon, 2004; Moon & Orlitzky, 2011; Yen-Chun et al., 2010), vinden sommige critici dat er nog een wereld te winnen is. Een onderzoek naar MBA’s van een aantal jaar geleden liet
bijvoorbeeld zien dat slechts vijftig procent van de opleidingen ethiek en/of MVO geïncorporeerd had in het programma “as a required subject (and even then it may only constitute part of a larger subject); and that the teaching of
sustainability has achieved much lower penetration, with only six percent of MBA programmes examined incorporating the topic into their core curriculum” (Wright & Bennett, 2011, p. 641).
Gebrek aan kennis en vaardigheden om met complexiteit om te gaan
Naast zorgen over een gebrek aan kennis binnen organisaties op MVO-gebied, bestaan er ook zorgen over een gebrek aan de benodigde vaardigheden. Wanneer je naar een balans toe moet tussen maatschappelijke, ecologische en financiële waarden, lopen bedrijven tegen nieuwe vragen en dilemma’s aan (Nijhof et al., 2009). Managers “face a great deal of ambiguity in understanding the issues, the implications of these issues for their organizations, and ways to respond to these issues” (Sharma, 2000, p. 683). Dit is vooral voelbaar op microniveau in organisaties: “As the roles and responsibilities of government are being redefined and the boundaries between business and government become less clear, the literature shows that business leaders are facing a daunting array of challenges” (D'Amato et al., 2009, p. 10). De manier waarop men in bedrijven met deze complexiteit omgaat wordt bekritiseerd. In het MVO-discours worden complexiteit en diversiteit volgens kritische auteurs zelden als probleem beschouwd (Blowfield, 2005). “Rather than helping to understand complexity – arguably a prerequisite for any successful developmental interventions– the CSR field has so far strengthened the misguided belief that for every complex problem there is a simple solution” (Frynas, 2008, p. 277). Ook ten aanzien van dit punt wordt wederom de manier waarop managers MVO-instrumentarium hanteren, zoals standaarden en certificering, kritisch bekeken: ”It is a mistake to ignore the need to resolve such dilemmas in the face of real-world complexity and yet this does seem to be frequently overlooked, the assumption being that generalized CSR policies and codes are adequate for that purpose” (Maclagan, 2008, p. 373). Je zou op basis hiervan kunnen concluderen dat het nodig is dat er een zekere mate van morele besluitvorming aan MVO ten grondslag ligt, maar volgens Nijhof&Jeurissen (2010, p. 619) “CSR is increasingly stepping aside from its moral foundation, whereas this foundation is an inherent and necessary condition of success when companies want to embed CSR in the whole organization”. Verschillende auteurs zijn van mening dat individuen best op een andere manier
1
onderwerp in het hoger onderwijs stijgt (Matten & Moon, 2004; Moon & Orlitzky, 2011; Yen-Chun et al., 2010), vinden sommige critici dat er nog een wereld te winnen is. Een onderzoek naar MBA’s van een aantal jaar geleden liet
bijvoorbeeld zien dat slechts vijftig procent van de opleidingen ethiek en/of MVO geïncorporeerd had in het programma “as a required subject (and even then it may only constitute part of a larger subject); and that the teaching of
sustainability has achieved much lower penetration, with only six percent of MBA programmes examined incorporating the topic into their core curriculum” (Wright & Bennett, 2011, p. 641).
Gebrek aan kennis en vaardigheden om met complexiteit om te gaan
Naast zorgen over een gebrek aan kennis binnen organisaties op MVO-gebied, bestaan er ook zorgen over een gebrek aan de benodigde vaardigheden. Wanneer je naar een balans toe moet tussen maatschappelijke, ecologische en financiële waarden, lopen bedrijven tegen nieuwe vragen en dilemma’s aan (Nijhof et al., 2009). Managers “face a great deal of ambiguity in understanding the issues, the implications of these issues for their organizations, and ways to respond to these issues” (Sharma, 2000, p. 683). Dit is vooral voelbaar op microniveau in organisaties: “As the roles and responsibilities of government are being redefined and the boundaries between business and government become less clear, the literature shows that business leaders are facing a daunting array of challenges” (D'Amato et al., 2009, p. 10). De manier waarop men in bedrijven met deze complexiteit omgaat wordt bekritiseerd. In het MVO-discours worden complexiteit en diversiteit volgens kritische auteurs zelden als probleem beschouwd (Blowfield, 2005). “Rather than helping to understand complexity – arguably a prerequisite for any successful developmental interventions– the CSR field has so far strengthened the misguided belief that for every complex problem there is a simple solution” (Frynas, 2008, p. 277). Ook ten aanzien van dit punt wordt wederom de manier waarop managers MVO-instrumentarium hanteren, zoals standaarden en certificering, kritisch bekeken: ”It is a mistake to ignore the need to resolve such dilemmas in the face of real-world complexity and yet this does seem to be frequently overlooked, the assumption being that generalized CSR policies and codes are adequate for that purpose” (Maclagan, 2008, p. 373). Je zou op basis hiervan kunnen concluderen dat het nodig is dat er een zekere mate van morele besluitvorming aan MVO ten grondslag ligt, maar volgens Nijhof&Jeurissen (2010, p. 619) “CSR is increasingly stepping aside from its moral foundation, whereas this foundation is an inherent and necessary condition of success when companies want to embed CSR in the whole organization”. Verschillende auteurs zijn van mening dat individuen best op een andere manier
willen beslissen (Harwood et al., 2011; Visser, 2010), maar praktische
omstandigheden en de geldende grenzen in de organisatie staan dit vaak niet toe.
Bedrijven kunnen voldoende kennis en vaardigheden ontwikkelen voor
MVO
Ook ten aanzien van deze derde centrale vraag lijkt het beeld niet erg rooskleurig. Managers en andere beslissers in organisaties hebben onvoldoende kennis en vaardigheden in huis om een goede invulling te geven aan MVO. Er bestaan echter ook meer hoopgevende inzichten die kunnen leiden tot verbetering. Allereerst is het nodig dat de kennis en vaardigheden van individuen in zowel grote als kleine organisaties versterkt worden en dat MVO op een meer praktisch niveau invulling krijgt. Educatie kan hier een belangrijke rol in spelen en er wordt dan ook voor gepleit dat er continu aandacht uitgaat naar de daadwerkelijke integratie in MBA’s en andere opleidingen. Daarnaast is het vanwege de breedte en soms ook vaagheid van het concept nodig om meer voorbeelden te delen van andere bedrijven die MVO-activiteiten ontplooien. Daarom, zo wordt betoogd, zou er in wetenschappelijk onderzoek meer aandacht moeten zijn voor kritische beschouwingen van de MVO-praktijk (e.g. (Bondy et al., 2012). Maar ook andere (sector-) organisaties en bedrijfsnetwerken kunnen hier een belangrijke rol in spelen en zich richten op onderlinge uitwisseling van praktijkvoorbeelden. Slechts “few companies have deep experience in the field. The sharing of best practices among companies and industry sectors can help them avoid unnecessary mistakes and find shortcuts to achieving tangible success” (Visser, 2010, pp. 44- 45). Daarbij is er behoefte aan meer studies naar de positieve en negatieve impact die bedrijven maken (Frynas, 2008; Robins, 2005, p. 108).
Ten tweede zou de morele basis van MVO en de persoonlijke ethiek van managers versterkt moeten worden om beter om te kunnen gaan met de uitdagingen en dilemma’s (Dubbink, 2011; Woermann, 2013). Zoals Nijhof en Jeurissen het verwoorden: “CSR can successfully go a very long way without any ethical reflection. Only at the highest stage of ‘transformation’, does ethical reflection seem to come into play” (2010, p. 622). Daarvoor is het nodig dat de organisatie een transitie doormaakt van een
utterly economy-driven culture to a more value-laden culture (de Woot 2005) and from a negative dutybased morality (which leads the
organization to prevent corporate actions that can harm others) to the incorporation of a positive duty-based morality that spans institutional, organizational and individual levels and leads the organization to advocate a willing, active commitment to help others obtain their best (Swanson 1995, 1999). (Maon et al., 2010, p. 21)
Daarbij zou de onderzoeksagenda van de toekomst veel meer gericht moeten zijn op hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen eruit ziet op microniveau en welke processen en individuele acties op dat niveau goed werken (Aguinis & Glavas, 2012; Godfrey & Hatch, 2007). Om de morele besluitvormingscapaciteiten van individuen te versterken betogen critici dat MVO-onderzoek ook meer moet gaan over de spanningen tussen maatschappelijke en financiële doelen en
botsende stakeholderbelangen waar het bedrijfsleven mee geconfronteerd wordt (Blowfield, 2005; Margolis & Walsh, 2003; Sabadoz, 2011). Dit is des te meer van belang omdat de kennis over hoe en de condities waaronder bedrijven MVO inzetten met negatieve maatschappelijke effecten tot gevolg, nog
onderontwikkeld is. In het bijzonder bestaat er nog relatief weinig kennis over hoe de beslissers in bedrijven op persoonlijk niveau omgaan met conflicterende publieke en private belangen, terwijl dit inzicht van belang is om de beperkingen van MVO te begrijpen (Fooks et al., 2013). Volgens Patrick Maclagan (2008, p. 377) “much conventional academic writing on CSR is surprisingly silent on how such ambiguities in codes, or dilemmas arising out of conflicting stakeholder interests, should be resolved”. Het ‘neutraliseren’ van het concept MVO en de instrumentele benadering ervan zouden meer ter discussie gesteld kunnen worden in het MVO-discours om wat te doen aan de “lack of normative
terminology in academic discourse relating to business” (Baden & Harwood, 2013, p. 619).
1.3.4 Stimuleert het systeem waarin bedrijven opereren MVO?
Wanneer we de complexiteit uit de voorgaande paragrafen vruchtbaar zijn aangegaan, hoeft dit echter nog steeds niet direct te leiden tot een grotere positieve sociale en ecologische impact van bedrijven. Daarvoor is het ook van belang om naar de context te kijken waarin het bedrijfsleven opereert. Wanneer men daarop inzoomt komen er vanuit de kritische literatuur ook diverse zorgen en uitdagingen naar voren die de verdere ontwikkeling van MVO belemmeren. In het algemeen wordt betoogd dat er te weinig aandacht is voor dergelijke meer systemische beperkingen (Kasum et al., 2014, p. 132). Het vierde spanningsveld dat wordt opgeworpen draait dan ook om de vraag of bedrijven zich wel in de juiste omgeving bevinden die hen de randvoorwaarden en motivatie biedt om duurzaam te ondernemen. Volgens verschillende critici zou deze vraag om twee belangrijke redenen negatief beantwoord moeten worden.
Gebrek aan level playing field
In de ogen van critici ervaren ’free-riders’ nog steeds voldoende ruimte om bijvoorbeeld te kiezen voor mensonterende of milieuvervuilende
productielocaties en worden zij hier onvoldoende in beperkt. Dit demotiveert vervolgens de bedrijven die wel van plan waren om het beter te doen. Overheden
1
Daarbij zou de onderzoeksagenda van de toekomst veel meer gericht moeten zijn op hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen eruit ziet op microniveau en welke processen en individuele acties op dat niveau goed werken (Aguinis & Glavas, 2012; Godfrey & Hatch, 2007). Om de morele besluitvormingscapaciteiten van individuen te versterken betogen critici dat MVO-onderzoek ook meer moet gaan over de spanningen tussen maatschappelijke en financiële doelen en
botsende stakeholderbelangen waar het bedrijfsleven mee geconfronteerd wordt (Blowfield, 2005; Margolis & Walsh, 2003; Sabadoz, 2011). Dit is des te meer van belang omdat de kennis over hoe en de condities waaronder bedrijven MVO inzetten met negatieve maatschappelijke effecten tot gevolg, nog
onderontwikkeld is. In het bijzonder bestaat er nog relatief weinig kennis over hoe de beslissers in bedrijven op persoonlijk niveau omgaan met conflicterende publieke en private belangen, terwijl dit inzicht van belang is om de beperkingen van MVO te begrijpen (Fooks et al., 2013). Volgens Patrick Maclagan (2008, p. 377) “much conventional academic writing on CSR is surprisingly silent on how such ambiguities in codes, or dilemmas arising out of conflicting stakeholder interests, should be resolved”. Het ‘neutraliseren’ van het concept MVO en de instrumentele benadering ervan zouden meer ter discussie gesteld kunnen worden in het MVO-discours om wat te doen aan de “lack of normative
terminology in academic discourse relating to business” (Baden & Harwood, 2013, p. 619).
1.3.4 Stimuleert het systeem waarin bedrijven opereren MVO?
Wanneer we de complexiteit uit de voorgaande paragrafen vruchtbaar zijn aangegaan, hoeft dit echter nog steeds niet direct te leiden tot een grotere positieve sociale en ecologische impact van bedrijven. Daarvoor is het ook van belang om naar de context te kijken waarin het bedrijfsleven opereert. Wanneer men daarop inzoomt komen er vanuit de kritische literatuur ook diverse zorgen en uitdagingen naar voren die de verdere ontwikkeling van MVO belemmeren. In het algemeen wordt betoogd dat er te weinig aandacht is voor dergelijke meer systemische beperkingen (Kasum et al., 2014, p. 132). Het vierde spanningsveld dat wordt opgeworpen draait dan ook om de vraag of bedrijven zich wel in de juiste omgeving bevinden die hen de randvoorwaarden en motivatie biedt om duurzaam te ondernemen. Volgens verschillende critici zou deze vraag om twee belangrijke redenen negatief beantwoord moeten worden.
Gebrek aan level playing field
In de ogen van critici ervaren ’free-riders’ nog steeds voldoende ruimte om bijvoorbeeld te kiezen voor mensonterende of milieuvervuilende
productielocaties en worden zij hier onvoldoende in beperkt. Dit demotiveert vervolgens de bedrijven die wel van plan waren om het beter te doen. Overheden
worden dan ook opgeroepen om ethisch verantwoord gedrag meer te belonen en voor te schrijven. Bowen wees al op de beperkende werking van de factor
‘vrijwilligheid’ in MVO: “to guide business toward socially desirable goals, voluntary fulfilment of their social responsibilities on the part of businessmen could not replace the force of more compelling institutions such as competition, law, or custom business” (Acquier et al., 2011, p. 616). En in hun werk over bedrijfsethiek beargumenteren ook Andrew Crane en Dirk Matten (2004, p. 504) “that sustainable development can clash too strongly with short-term profit goals of business to be left to merely voluntary approaches”. Oftewel, critici vragen zich af in hoeverre we nu echt van bedrijven mogen verwachten dat ze ingewikkelde maatschappelijke problemen vrijwillig zullen aanpakken, immers “corporate behaviour is to a high extent determined by the rules of the current economic system” (Campbell, 2007; Málovics et al., 2008, p. 915). Er bestaan zorgen over het gebrek aan duidelijke kaders en regels die nodig zijn om een level playing field te creëren waarin maatschappelijk verantwoord ondernemen de norm is. Dit heeft allereerst een gebrek aan benodigde kennis tot gevolg, het is lang niet altijd