Het feit dat bedrijven afhankelijk zijn van en invloed uitoefenen op de omgeving waar ze ingebed zijn, betekent dat er altijd al aandacht voor milieu, grondstoffen en sociale vraagstukken is geweest. Soms vanuit charitatief oogpunt, vaak ook vanuit puur financieel bedrijfsbelang. Je zou kunnen zeggen dat in dat opzicht maatschappelijk verantwoord ondernemen niet iets is van de laatste jaren. De druk op bedrijven om zich hiermee bezig te houden is echter wel opgevoerd, net als het bewustzijn over de kansen die het biedt. Parallel aan de opkomst van
2
One of the challenges everyone faces is that we not only come with our personal perceptions of situations, but are also always influenced by socially and culturally constituted and collectively shared frameworks. These frameworks-in-use determine partly how we understand our lives and practice, and are often taken for granted. If we want change and transformation, this cannot be reached without a critical investigation of taken-for-granted frameworks-in-use. (ibid. , p. 28)
Om de eigen praktijk beter te begrijpen en zodoende het conceptueel
oriënterend perspectief van mijn onderzoek aan te vullen, vind ik het van belang om zicht te krijgen op de heersende paradigma’s, theorieën, modellen, vormen van communicatie en eigen beleving van het werk. Dit hoofdstuk gaat hierop in aan de hand van literatuur en praktijkgesprekken en vormt daarmee een opmaat naar het volgende hoofdstuk, het empirische deel van dit onderzoek, dat in het teken staat van de ontwikkeling van goed werk in gezelschap van MVO-managers.
2.1 Valt MVO te ‘managen’? Wat zegt de literatuur?
Hoe ga je om met het complexe geheel aan (botsende) waarden waar je binnen de duurzame organisatie voor staat? Dat dit in de praktijk van alledag geen gemakkelijk opgave is moge duidelijk zijn (Maon et al., 2009). De vraag is dus niet alleen hoe doe je dat, maar ook hoe houd je dat vol in het licht van de spanningen waarmee je te maken krijgt. Als het gaat over de omgang met conflicterende belangen en dilemma’s is het nodig dat er betrokkenen zijn die
waardenafwegingen maken. In steeds meer bedrijven worden speciale functionarissen aangesteld die hier vorm aan moeten geven: MVO-managers, duurzaamheidsmanagers, CSR-officers, chief sustainability officer of anderszins genoemd. Het verschilt per bedrijf hoeveel invloed en mandaat deze personen hebben. Ook kan het MVO-stadium waarin een bedrijf zich bevindt verschillen (Miller & Serafeim, 2014). Dit betekent dat het lastig is om eenduidige uitspraken te doen over ‘de MVO-manager’ als duurzaamheidsprofessional. Toch zal in deze paragraaf een beeld geschetst worden van zijn of haar werk, kwaliteiten en competenties, maar ook de dilemma’s en worstelingen in de dagelijkse praktijk.
2.1.1 De ontwikkeling van de functie van MVO-manager
Het feit dat bedrijven afhankelijk zijn van en invloed uitoefenen op de omgeving waar ze ingebed zijn, betekent dat er altijd al aandacht voor milieu, grondstoffen en sociale vraagstukken is geweest. Soms vanuit charitatief oogpunt, vaak ook vanuit puur financieel bedrijfsbelang. Je zou kunnen zeggen dat in dat opzicht maatschappelijk verantwoord ondernemen niet iets is van de laatste jaren. De druk op bedrijven om zich hiermee bezig te houden is echter wel opgevoerd, net als het bewustzijn over de kansen die het biedt. Parallel aan de opkomst van
maatschappelijk verantwoord ondernemen, zie je dan ook een ander verschijnsel optreden: het creëren van speciale functies waarin men zich met dit soort thema’s bezighoudt. Over de opkomst van milieumanagers schreef Frank
Friedman (toenmalig vice president health, environment and safety bij Occidental Petroleum Company) hier in een artikel uit 1992 gepubliceerd in Business
Horizons het volgende over:
There were few environmental managers prior to the environmental revolution in the 1970s. Because such issues were not financially significant to most businesses, the majority of people concentrating on this area were technicians. With the increasing importance and financial significance of federal legislation, environmental management positions became emphasized and upgraded. Many former activists from the 1960s, who accepted positions in regulated industries, brought an environmental ethic to industry, as well as an understanding of the difference between "scientific truth" and "regulatory truth”. (Friedman, 1992, p. 25)
Er wordt in dit artikel al op gewezen dat milieumanagement een geïntegreerd onderdeel zou moeten zijn van kwaliteit en de bedrijfsstrategie. Maar ook dat de moeilijkheid er in zit dat dit soort elementen lastig te kwantificeren en te
besturen zijn.
Met name in de jaren ‘90 werd MVO steeds meer een significant onderwerp voor bedrijven. Het bewustzijn over de (negatieve) impact die bedrijven op
bijvoorbeeld het milieu hebben groeide. De MVO-verantwoordelijke of –afdeling werd behept met de taak om te zorgen dat er voldaan werd aan eisen en regelgeving, alsmede om de benodigde structurele processen op te zetten zoals stakeholderdialogen en maatschappelijke verslaglegging. Crises en (dreigende) rampen of schandalen op het sociale en ecologische vlak veroorzaakten tijdelijke of blijvende groei van (de relevantie van) dergelijke functies om ervoor te zorgen dat de organisatie haar license-to-operate behield. Met name in grotere bedrijven werden dit soort duurzaamheidsfuncties in het leven geroepen. Vaak nog wel opererend onder het board-level. Dit veranderde vanaf begin 21e eeuw toen een
kleine maar gestaag groeiende groep bedrijven steeds meer strategische
meerwaarde begon te zien in MVO. De grote duurzaamheidsuitdagingen waar de aarde voor staat, betekenden niet langer enkel risico’s op reputatieschade, schaarste en belemmerende wetgeving, maar het besef ontstond dat het ook kansen biedt aan bedrijven die hier slim en tijdig oplossingen voor konden bieden vanuit hun kernactiviteiten. Daarmee werd ook de MVO-functie vaker op een hoger niveau belegd, bijvoorbeeld door het benoemen van een ‘chief
toegenomen. Tussen 1995 en 2003 verdubbelde het aantal bedrijven met een fulltime CSO in dienst en de vijf jaar erop verdubbelde dat aantal weer (Greenbiz, 2013).
Dergelijke functies werden ook steeds strategischer ingevuld met als centrale vraag hoe er toekomstbestendigheid en commercieel voordeel behaald kunnen worden uit het tijdig inspelen op en slim opereren binnen het veranderende paradigma. In het artikel ‘Het is nu of nooit voor de MVO-manager’ (Moratis et al., 2012) wordt deze verandering ‘van MVO 1.0 naar 2.0’ voor de MVO-manager geduid als een ontwikkeling waarmee hij zijn waarde kan vergroten: de MVO- manager als integraal onderdeel van de business georiënteerd op de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen in plaats van geïsoleerde, incrementele
verbeteringen. De mate waarin de duurzaamheidsmanager die
verantwoordelijkheid ook kan en mag nemen is afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zich bevindt. Zoals Miller en Serafein beschrijven in ‘Chief Sustainability Officers: Who Are They and What Do They Do?’:
In the first stage, Compliance, very few companies have a person holding the title of CSO or the equivalent. Those CSOs that are in place in the first stage tend to have relatively low levels of authority. It is in the second and third stages (Efficiency and Innovation) that companies begin to create the CSO position with more elevated authority. (Miller & Serafeim, 2014) De volgende vergelijking met de Chief Electricity Officer eind 19e eeuw biedt in dit
kader een mooie illustratie:
Specialist board positions are often created during times of disruption, where they are associated with strategic opportunity and risk, to help senior management understand the changing landscape. There is a parallel in the emergence of the role of Chief Electricity Officer in the US in the 1890s in response to the invention of electricity. Then, the disruption to many sectors of the economy was profound, with factories that had hitherto generated their own energy through inefficient power generators or relatively expensive hydro energy schemes now able to buy in energy transported by wire from power stations. In a short period of time, many hydro wheels, steam engines and electric generators became obsolete. Companies that understood this change were able to seize major opportunities. The significance wasn’t in the title of Chief Electricity Officer, it was in the position it held in the firm. One can speculate that those companies that were able to quickly elevate the issue in their firm were those who prospered in the new environment. (Henshaw & Woods, 2011, p. 5)
2
toegenomen. Tussen 1995 en 2003 verdubbelde het aantal bedrijven met een fulltime CSO in dienst en de vijf jaar erop verdubbelde dat aantal weer (Greenbiz, 2013).
Dergelijke functies werden ook steeds strategischer ingevuld met als centrale vraag hoe er toekomstbestendigheid en commercieel voordeel behaald kunnen worden uit het tijdig inspelen op en slim opereren binnen het veranderende paradigma. In het artikel ‘Het is nu of nooit voor de MVO-manager’ (Moratis et al., 2012) wordt deze verandering ‘van MVO 1.0 naar 2.0’ voor de MVO-manager geduid als een ontwikkeling waarmee hij zijn waarde kan vergroten: de MVO- manager als integraal onderdeel van de business georiënteerd op de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen in plaats van geïsoleerde, incrementele
verbeteringen. De mate waarin de duurzaamheidsmanager die
verantwoordelijkheid ook kan en mag nemen is afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zich bevindt. Zoals Miller en Serafein beschrijven in ‘Chief Sustainability Officers: Who Are They and What Do They Do?’:
In the first stage, Compliance, very few companies have a person holding the title of CSO or the equivalent. Those CSOs that are in place in the first stage tend to have relatively low levels of authority. It is in the second and third stages (Efficiency and Innovation) that companies begin to create the CSO position with more elevated authority. (Miller & Serafeim, 2014) De volgende vergelijking met de Chief Electricity Officer eind 19e eeuw biedt in dit
kader een mooie illustratie:
Specialist board positions are often created during times of disruption, where they are associated with strategic opportunity and risk, to help senior management understand the changing landscape. There is a parallel in the emergence of the role of Chief Electricity Officer in the US in the 1890s in response to the invention of electricity. Then, the disruption to many sectors of the economy was profound, with factories that had hitherto generated their own energy through inefficient power generators or relatively expensive hydro energy schemes now able to buy in energy transported by wire from power stations. In a short period of time, many hydro wheels, steam engines and electric generators became obsolete. Companies that understood this change were able to seize major opportunities. The significance wasn’t in the title of Chief Electricity Officer, it was in the position it held in the firm. One can speculate that those companies that were able to quickly elevate the issue in their firm were those who prospered in the new environment. (Henshaw & Woods, 2011, p. 5)