De reden waarom we MVO-management in toenemende mate als serieuze nieuwe professionele rol in organisaties zouden moeten zien, wordt door Eghe Osagie in haar thesis als volgt omschreven:
In order to benefit from sustainable business practices, it is not enough to develop CSR policies (Harris & Crane, 2002), create specific CSR
departments (Holton, Glass, & Price, 2010), implement a code of conduct (Mamic, 2005) or sustainability management system (Holton et al., 2010), or having the senior manager’s buy-in and commitment (Thomas & Simerly, 1994). Dealing with complex and ever-changing problems and challenges, such as sustainability, requires specific competencies and higher order thinking skills (Lans, Blok, & Wesselink, 2014; Wals & Jickling, 2002), which is also denoted by CEO’s throughout the world (Accenture, 2010). These competencies are enacted, shaped, and further devolved by individuals (Wood, 1991). (Osagie, 2016, p. 43)
Juist vanwege de breedte van MVO en de kennis en vaardigheden vanuit verschillende (technische) disciplines en specialismes die het vraagt, wordt het van belang geacht dat managers die zich hiermee bezig houden over een set gemeenschappelijke en overstijgende competenties en vaardigheden beschikken (Wilson & Holton, 2003). Ook door Leeora Black en Charmine Härtel wordt gewezen op het feit dat binnen social responsibility management twee kernuitdagingen bestaan: het ontwikkelen van ‘capabilities firms require to be socially responsible’ en vervolgens ‘how managers can measure the extent to which these capabilities are embedded in their organisations’ (Black & Härtel, 2004, pp. 125-126). In ‘Learning to be responsible: developing competencies for organisationwide CSR’ roepen Nijhof et al. dan ook op tot CSR competence
management. De waarde van MVO zou een belangrijk onderwerp van gesprek
moeten zijn in de organisatie en moeten leiden tot heldere
verantwoordelijkheden en richtlijnen voor medewerkers en management. Hieronder vallen ook de vaardigheden die nodig zijn om met ethische dilemma’s om te gaan (Nijhof et al., 2006).
Er zijn talloze studies verricht naar de competenties die leiders, beslissers en managers nodig hebben om goed vorm te geven aan MVO. Dit heeft geresulteerd in diverse competentielijstjes en –schema’s. In ‘Corporate Social responsibility and Sustainable business: a Guide to leadership tasks and Functions’(2009) worden de eisen aan een duurzame leider bijvoorbeeld als volgt omschreven:
Leadership competencies consistent with “responsible” leaders include courage, business acumen, passion, having a life (“you can’t think out of
the box if you are always in the box”), compassion, sense of humor, and vision for legacy (instead of vision for activity). A leader should be remembered as a person who designed a society that is educated, environmentally friendly, safe, and economically sustainable (Giampalmi, 2004). (D'Amato et al., 2009)
Op hun beurt constateren Wilson et al. (2006) in een studie onder zo’n dertig senior executives van elf multinationals dat er drie elementen van belang zijn in hedendaags management:
1. Leiderschapskwaliteiten in het domein van persoonlijk gedrag en overtuigingen.
2. Management vaardigheden die aangeleerd en ontwikkeld zijn, zoals het voeren van een goede stakeholderdialoog en aangaan van samenwerking. 3. Reflexieve vaardigheden nodig om sociale en milieu overwegingen te integreren in de besluitvorming.
Ook Hind et al. wijzen op het belang van reflexieve vaardigheden. In hun onderzoek benoemen ze de volgende vijf ‘reflexive abilities’:
1. systemic thinking;
2. embracing diversity and managing risk; 3. balancing global and local perspectives;
4. meaningful dialogue and developing a new language; and 5. emotional awareness. (Hind et al., 2009, p. 15)
Vaak zijn de studies die verricht zijn naar de competenties van MVO-managers erg conceptueel van aard en met name gericht op de betekenis voor scholing en opleidingen. Er bestaat echter veel minder praktijk-georiënteerd onderzoek naar de competenties die men daadwerkelijk in het bedrijfsleven nodig heeft wanneer je verantwoordelijk bent voor het implementeren van MVO (Osagie, 2016). Op basis van een systematic literature review en interviews komen Osagie et al. tot de volgende acht ‘CSR-related competencies for CSR implementation’:
1. Anticipating CSR challenges
2. Understanding CSR-relevant systems and subsystems 3. Understanding CSR relevant standards
2
the box if you are always in the box”), compassion, sense of humor, and vision for legacy (instead of vision for activity). A leader should be remembered as a person who designed a society that is educated, environmentally friendly, safe, and economically sustainable (Giampalmi, 2004). (D'Amato et al., 2009)
Op hun beurt constateren Wilson et al. (2006) in een studie onder zo’n dertig senior executives van elf multinationals dat er drie elementen van belang zijn in hedendaags management:
1. Leiderschapskwaliteiten in het domein van persoonlijk gedrag en overtuigingen.
2. Management vaardigheden die aangeleerd en ontwikkeld zijn, zoals het voeren van een goede stakeholderdialoog en aangaan van samenwerking. 3. Reflexieve vaardigheden nodig om sociale en milieu overwegingen te integreren in de besluitvorming.
Ook Hind et al. wijzen op het belang van reflexieve vaardigheden. In hun onderzoek benoemen ze de volgende vijf ‘reflexive abilities’:
1. systemic thinking;
2. embracing diversity and managing risk; 3. balancing global and local perspectives;
4. meaningful dialogue and developing a new language; and 5. emotional awareness. (Hind et al., 2009, p. 15)
Vaak zijn de studies die verricht zijn naar de competenties van MVO-managers erg conceptueel van aard en met name gericht op de betekenis voor scholing en opleidingen. Er bestaat echter veel minder praktijk-georiënteerd onderzoek naar de competenties die men daadwerkelijk in het bedrijfsleven nodig heeft wanneer je verantwoordelijk bent voor het implementeren van MVO (Osagie, 2016). Op basis van een systematic literature review en interviews komen Osagie et al. tot de volgende acht ‘CSR-related competencies for CSR implementation’:
1. Anticipating CSR challenges
2. Understanding CSR-relevant systems and subsystems 3. Understanding CSR relevant standards
4. CSR management competencies, inclusief (4a) Leading CSR programs, (4b) Managing CSR programs, and (4c) Identifying and realizing CSR- related business opportunities
5. Realizing CSR-supportive interpersonal processes
6. Employing CSR supportive personal characteristics and attitudes 7. Personal value-driven competencies, inclusief (7a) Ethical normative competencies, (7b) Balancing personal ethical values and business objectives, en (7c) Realizing self-regulated CSR-related behavior and active involvement
8. Reflecting on personal CSR views and experiences. (ibid.)
Osagie wijst er wel op dat dergelijke competenties pas echt betekenisvol worden wanneer je ze in de juiste context plaatst. Dat wil zeggen, de aanwezigheid of zichtbaarheid van individuele competenties hangt af van de rol die de MVO- manager inneemt in de op dat moment geldende fase waar MVO in de organisatie zich in bevindt (Osagie, 2016). Ook Kakabadse et al. maken bij de weergave van de door hun ontdekte vaardigheden onderscheid in verschillende fases: de ‘CSR decision fase’ waarin ‘awareness, reflexivity and discernment of goals’ van belang zijn; de ‘CSR adoption fase’ waarin draagvlak creëren,
businesscase taal, omgaan met dilemma’s en meetbaarheid van belang zijn; en de ‘CSR commitment fase’ waarin het gaat om “the sense of purpose and staying power to make one’s CSR vision work over time, by way of many organisational systems and processes, across multiple boundaries, and in the face of various obstacles” (Kakabadse et al., 2009, pp. 53-54). Tot slot benadrukken ook deze auteurs het belang van reflexieve vaardigheden om om te gaan met de worsteling waar MVO-managers vaak mee te maken hebben:
All too often, the hard emotional labour of managing paradoxes, conflicts and clashes means organisational demands compete with CSR goals and initial good intent never reaches the bridge of follow through which allows for crossover to action. This, in turn, can create both a fear of CSR as well as an urge to understand CSR issues in more depth. By deepening their CSR awareness and enhancing their abilities to engage in reflexivity, leaders also nurture a level of leadership wisdom that accommodates the handling of paradox. (ibid. , p. 56)