Per gesprekspartner zal ik nu geanonimiseerd een portret geven van de desbetreffende MVO professional, en hoe hij/zij zichzelf ziet en presenteert, alsmede de opgaven waarvoor het werk hem/haar stelt.
Pragmatisch en zonder oordeel
De eerste persoon die ik spreek is MVO-manager bij een vervoersbedrijf. Over haar motivatie om deze functie te vervullen vertelt ze dat ze tijdens haar studie al benieuwd was naar de rol van bedrijven in de samenleving. Wat is de legitimiteit van het bedrijf in de maatschappij? Dat vindt ze een spannende vraag,
"Het had wel meteen intrinsiek mijn affiniteit, maar meer vanuit mijn vraagstuk van goh wat zou de rol van het bedrijf moeten zijn in de samenleving, wat is zijn license to operate, wat is zijn legitimiteit en verandert die rol?"
Daarnaast trekt het haar aan dat het een rol is waarin je creatief moet zijn en te maken hebt met verandermanagement. Toen ze ervoor werd gevraagd heeft ze eerst drie maanden onderzocht hoe de functie er eigenlijk uit zou moeten zien en volgens welk plan ze zou moeten gaan werken.
"De belangrijkste toets was eigenlijk van hoe serieus meent de directie dit? In hoeverre is dit echt geborgd in de organisatie? Want voor mij was het wel belangrijk om te weten of ik een bepaalde positie kon krijgen, een bepaalde uitgangspositie om het ook eigenlijk, ja om het te gaan realiseren."
Dit mondde uit in een inventarisatie van wat er allemaal al gebeurde. Ze koos er bewust op dat moment niet voor om een nieuwe missie en visie te formuleren. Als zelfbenoemd pragmaticus had ze er al veel zien stranden en andere managers ‘kapot zien gaan’ aan dit soort statements.
Haar strategie werd ‘doen’ en ‘versnellen’ vanuit ’boardroom sensitiviteit’. Ze benoemt twee type boardrooms: de een gaat voor ‘stretchen’ en een uitdagende stip op horizon, de ander kiest de strategie van ‘underpromise, overdeliver’. Zij koos in de eerste fase voor het tweede. Pas na twee jaar heeft ze met een belangrijk deel van de organisatie stilgestaan bij de maatschappelijke bijdrage en de Why van het bedrijf. Ieder mocht daarin zijn eigen verhaal kwijt en dat gebeurde ook, maar er kwam een duidelijk overkoepelend thema uit: verbinden. Ze legt over die (boardroom)sensitiviteit uit dat ze intuïtief bepaalt welke taal op welk moment passend is om over duurzaamheid te communiceren ten behoeve van de gewenste verandering. Financiële motieven zijn vaak het belangrijkst.
"Geld is gewoon een ongelooflijk belangrijke drijfveer. Dus daar moet je ook niet verheven over doen. Als je het even over waarden hebt... Ja, zo zit de wereld gewoon in elkaar."
Ze benoemt als een van haar persoonlijke krachten dat ze daar geen oordeel over heeft. Het is niet altijd voor iedereen gemakkelijk om zowel moreel gedreven als financieel gedreven met elkaar te kunnen verenigen. En ze merkt over en weer ook vijandigheid en veroordelingen tussen die twee ‘bloedgroepen’. Echter, zij is naar eigen zeggen in staat om haar ‘praatje’ aan te passen aan het type persoon dat ze op dat moment voor zich heeft. Ze communiceert en werkt ‘waardenvrij’.
"Ja dat klinkt een beetje arrogant, maar dat is denk ik wel mijn succes, dat ik geen enkel probleem heb om mij te verplaatsen in iemand, ik vind daar niks van. Ik bedoel, wat dat betreft is mijn hoogste moraal waardenvrij kunnen zijn en dat is superlastig hoor, lukt me ook niet, maar ik probeer wel waardenvrij te
2
"Het had wel meteen intrinsiek mijn affiniteit, maar meer vanuit mijn vraagstuk van goh wat zou de rol van het bedrijf moeten zijn in de samenleving, wat is zijn license to operate, wat is zijn legitimiteit en verandert die rol?"
Daarnaast trekt het haar aan dat het een rol is waarin je creatief moet zijn en te maken hebt met verandermanagement. Toen ze ervoor werd gevraagd heeft ze eerst drie maanden onderzocht hoe de functie er eigenlijk uit zou moeten zien en volgens welk plan ze zou moeten gaan werken.
"De belangrijkste toets was eigenlijk van hoe serieus meent de directie dit? In hoeverre is dit echt geborgd in de organisatie? Want voor mij was het wel belangrijk om te weten of ik een bepaalde positie kon krijgen, een bepaalde uitgangspositie om het ook eigenlijk, ja om het te gaan realiseren."
Dit mondde uit in een inventarisatie van wat er allemaal al gebeurde. Ze koos er bewust op dat moment niet voor om een nieuwe missie en visie te formuleren. Als zelfbenoemd pragmaticus had ze er al veel zien stranden en andere managers ‘kapot zien gaan’ aan dit soort statements.
Haar strategie werd ‘doen’ en ‘versnellen’ vanuit ’boardroom sensitiviteit’. Ze benoemt twee type boardrooms: de een gaat voor ‘stretchen’ en een uitdagende stip op horizon, de ander kiest de strategie van ‘underpromise, overdeliver’. Zij koos in de eerste fase voor het tweede. Pas na twee jaar heeft ze met een belangrijk deel van de organisatie stilgestaan bij de maatschappelijke bijdrage en de Why van het bedrijf. Ieder mocht daarin zijn eigen verhaal kwijt en dat gebeurde ook, maar er kwam een duidelijk overkoepelend thema uit: verbinden. Ze legt over die (boardroom)sensitiviteit uit dat ze intuïtief bepaalt welke taal op welk moment passend is om over duurzaamheid te communiceren ten behoeve van de gewenste verandering. Financiële motieven zijn vaak het belangrijkst.
"Geld is gewoon een ongelooflijk belangrijke drijfveer. Dus daar moet je ook niet verheven over doen. Als je het even over waarden hebt... Ja, zo zit de wereld gewoon in elkaar."
Ze benoemt als een van haar persoonlijke krachten dat ze daar geen oordeel over heeft. Het is niet altijd voor iedereen gemakkelijk om zowel moreel gedreven als financieel gedreven met elkaar te kunnen verenigen. En ze merkt over en weer ook vijandigheid en veroordelingen tussen die twee ‘bloedgroepen’. Echter, zij is naar eigen zeggen in staat om haar ‘praatje’ aan te passen aan het type persoon dat ze op dat moment voor zich heeft. Ze communiceert en werkt ‘waardenvrij’.
"Ja dat klinkt een beetje arrogant, maar dat is denk ik wel mijn succes, dat ik geen enkel probleem heb om mij te verplaatsen in iemand, ik vind daar niks van. Ik bedoel, wat dat betreft is mijn hoogste moraal waardenvrij kunnen zijn en dat is superlastig hoor, lukt me ook niet, maar ik probeer wel waardenvrij te
communiceren en waardenvrij te werken omdat ik wel geloof in één verbindende waarde dat is namelijk dat iedereen uiteindelijk gelukkig wil samenleven."
Wat uitoefening van haar functie lastig maakt is dat ze merkt dat intern de waan van de dag, de actualiteit, vaak voor gaat. Haar manier om desondanks ruimte voor duurzaamheid te maken is timing, kijken waar ruimte is, een natuurlijk haakje en daarop inspringen. En ook geduld hebben, niet altijd is iets passend op dat moment. In relatie tot taal merkt ze dat er veel interpretatieverschil is ten aanzien van duurzaamheid. Iedereen heeft een andere definitie. Daar is ze veel tijd mee kwijt, dus dit benoemt ze als een probleem voor de uitoefening van haar functie. Daarom past ze zich vaak snel aan aan de ander. Haar doel is namelijk vooral dat iedereen snel aan de slag gaat. Het werkt daarbij als mensen MVO- activiteiten kunnen vertalen naar hun eigen werk. Dit kan dan wel weer discussies oproepen in de trant van: is iets duurzaam, of gewoon ‘mijn werk’? In de praktijk en wetenschap verliezen we volgens haar veel te veel tijd met deze discussie over wat MVO nou precies is. Haar boodschap is dat het gaat om een punt op de horizon waar je op je eigen manier en vanuit je eigen motivatie naartoe werkt. Naast het in staat zijn om verschillende ‘talen’ te spreken en het bezit van inhoudelijke kennis vanuit de gevolgde opleidingen, beschouwt deze MVO- manager als een van de belangrijkste eigenschappen om dit werk te kunnen doen haar verandermanagement vaardigheden en ‘systeemdenken’. Hiermee bedoelt ze dat we allemaal onderdeel van een groter geheel zijn. Ze legt uit dat ze daardoor weet dat je niet autonoom kunt handelen, je bent van ‘het andere’ afhankelijk. Dit inzicht voedt volgens haar heel erg haar intuïtie om te bepalen welke stappen gezet kunnen worden. Ditzelfde geldt voor het ‘van buiten naar binnen denken’, terwijl veel mensen dit andersom doen. Ze komt veel ‘buiten’ om omgevingssensitiviteit te ontwikkelen, te weten wat er speelt en te ontdekken waar behoefte aan is. In tegenstelling tot deze eigen aanpak, geeft ze aan dat ze de manier waarop men stakeholdermanagement aanvliegt, vaak erg
instrumenteel vindt.
Haar droom is uiteindelijk een positief impact bedrijf te worden met 0
milieuimpact en een positieve sociale bijdrage vanuit de dienstverlening. Ze is dan ook trots op enkele revolutionaire activiteiten die ze met de organisatie in de praktijk heeft gebracht en waar ze ook van de buitenwereld waardering voor hebben gekregen. Zo zijn ze een van de eerste bedrijven ter wereld die zijn maatschappelijke impact hebben gemonetariseerd. Ze legt hierover uit dat je te maken hebt met een systeem dat gebaseerd is op financieel economische principes. Monetariseren van maatschappelijke impact is een manier om binnen dat systeem te laten zien dat je maatschappelijk rendement kunt verhogen. Maar daar komt dan ook meteen weer allemaal commentaar op. Dat snapt ze, het zijn
allebei waarheden. Maar zij ziet het als een benodigde stap in de transitie, juist door nu de taal van de cijfers te spreken krijg je nieuwe dingen voor elkaar.
"Je kunt zeggen van joh super want het is het begin, en je kunt zeggen ja maar het is niet volledig en daarom niet goed genoeg. Dat zijn twee waarheden die allebei naast elkaar kunnen bestaan, maar het is wel goed om je er bewust van te zijn dat als je dat soort commentaar levert, dat je dan misschien iets kapot maakt wat uiteindelijk tot een transitie zal leiden."
Ze is er met name trots op dat deze activiteit duurzaamheid heeft gekoppeld aan de commerciële propositie en uiteindelijk ook echte gedragsverandering teweeg heeft gebracht. Ze heeft hier onderweg dan ook veel over geleerd en geeft aan dat 95% van het gedrag automatisch en onbewust is. Je moet iets langdurig volhouden om het anders te gaan doen en hiervoor slimme interventies inzetten. Ze werd voor dit project geïnspireerd door iemand van een ander bedrijf die ze op een congres hoorde spreken. Vervolgens is ze het naar eigen zeggen gewoon gaan doen en heeft daarbij de accountant meteen vanaf begin betrokken, want die had twijfels. Verder had ze intern nog vrijwel niemand meegenomen, maar de financieel directeur was al snel overtuigd dat dit de weg te gaan is. Ze nam hiermee naar eigen zeggen een risico, had eerder mensen moeten betrekken. Het maakt je namelijk kwetsbaar om je negatieve impact in euro’s uit te drukken. Maar het pakte goed uit met uiteindelijk zelfs een lovend artikel in een landelijk dagblad en een duurzaamheidsprijs.
Deze MVO-manager werkt in toenemende mate aan de verdere ontwikkeling van het vak buiten haar eigen organisatie om. Ze kwam er steeds meer achter dat er maar weinig publicaties zijn over de MVO-manager. Wat er wordt geschreven en aan kennis is zit vaak meer op organisatorisch niveau en niet op dat van de professional zelf. Daarom was ze op het moment van het interview bezig met een praktijkonderzoek dat uitmondt in een boek om haar collega’s te ondersteunen.
" Dat is het gat waar ik inspring vanuit een soort van liefde voor mijn collega's die het al moeilijk genoeg hebben. Om in ieder geval íets vast te leggen "
De vertaalcomputer
De tweede gesprekspartner is MVO-manager bij een familiebedrijf in de zuivelketen. Duurzaamheid past naar eigen zeggen bij dit familiebedrijf. Ook kregen ze er steeds meer klantvragen over. Enkele jaren geleden werd de functie van MVO-officer dan ook in het leven geroepen. Ze is in deze functie gestart omdat het aansluit bij haar voorliefde voor de melkveehouderij. Ze noemt zich een ‘vertaalcomputer’.
2
allebei waarheden. Maar zij ziet het als een benodigde stap in de transitie, juist door nu de taal van de cijfers te spreken krijg je nieuwe dingen voor elkaar.
"Je kunt zeggen van joh super want het is het begin, en je kunt zeggen ja maar het is niet volledig en daarom niet goed genoeg. Dat zijn twee waarheden die allebei naast elkaar kunnen bestaan, maar het is wel goed om je er bewust van te zijn dat als je dat soort commentaar levert, dat je dan misschien iets kapot maakt wat uiteindelijk tot een transitie zal leiden."
Ze is er met name trots op dat deze activiteit duurzaamheid heeft gekoppeld aan de commerciële propositie en uiteindelijk ook echte gedragsverandering teweeg heeft gebracht. Ze heeft hier onderweg dan ook veel over geleerd en geeft aan dat 95% van het gedrag automatisch en onbewust is. Je moet iets langdurig volhouden om het anders te gaan doen en hiervoor slimme interventies inzetten. Ze werd voor dit project geïnspireerd door iemand van een ander bedrijf die ze op een congres hoorde spreken. Vervolgens is ze het naar eigen zeggen gewoon gaan doen en heeft daarbij de accountant meteen vanaf begin betrokken, want die had twijfels. Verder had ze intern nog vrijwel niemand meegenomen, maar de financieel directeur was al snel overtuigd dat dit de weg te gaan is. Ze nam hiermee naar eigen zeggen een risico, had eerder mensen moeten betrekken. Het maakt je namelijk kwetsbaar om je negatieve impact in euro’s uit te drukken. Maar het pakte goed uit met uiteindelijk zelfs een lovend artikel in een landelijk dagblad en een duurzaamheidsprijs.
Deze MVO-manager werkt in toenemende mate aan de verdere ontwikkeling van het vak buiten haar eigen organisatie om. Ze kwam er steeds meer achter dat er maar weinig publicaties zijn over de MVO-manager. Wat er wordt geschreven en aan kennis is zit vaak meer op organisatorisch niveau en niet op dat van de professional zelf. Daarom was ze op het moment van het interview bezig met een praktijkonderzoek dat uitmondt in een boek om haar collega’s te ondersteunen.
" Dat is het gat waar ik inspring vanuit een soort van liefde voor mijn collega's die het al moeilijk genoeg hebben. Om in ieder geval íets vast te leggen "
De vertaalcomputer
De tweede gesprekspartner is MVO-manager bij een familiebedrijf in de zuivelketen. Duurzaamheid past naar eigen zeggen bij dit familiebedrijf. Ook kregen ze er steeds meer klantvragen over. Enkele jaren geleden werd de functie van MVO-officer dan ook in het leven geroepen. Ze is in deze functie gestart omdat het aansluit bij haar voorliefde voor de melkveehouderij. Ze noemt zich een ‘vertaalcomputer’.
"Wat voor iemand heel normaal is moet je als MVO-manager even in je vertaalcomputer stoppen en daar duurzaamheid van maken. Ik denk dat daar ook de kracht in zit."
Ze heeft dan ook het meeste plezier in de gesprekken met klanten en de
commerciële collega’s die gaan over de melkveehouderij. Ze nodigt ze regelmatig tezamen uit op een boerderij om weer meer feeling te krijgen met de bron van hun producten. Daar haalt ze dan bijvoorbeeld ook een dierenarts bij. Ze schuift namelijk graag anderen naar voren die het verhaal kunnen vertellen. Hierdoor gaat men genuanceerder denken over bijvoorbeeld een thema als weidegang of het scheiden van kalfjes en hun moeder. Ze vindt het belangrijk dat
duurzaamheidskeuzes meer op basis van feiten dan emoties gemaakt worden.
"Als we op basis van feiten kunnen verduurzamen kan ik ook makkelijker die laatste schakel in de keten meekrijgen, de boer."
Op organisatorisch niveau gelooft ze niet in een afdeling MVO, maar wel in ambassadeurs die dingen aanjagen en op de agenda zetten. Door urgentere zaken die er in een productiebedrijf continu zijn, bestaat het gevaar dat MVO naar de achtergrond verschuift. Uiteindelijk moeten de afdelingen het daarom zelf als eigenaar voelen en doen.
"Ik moet het aanjagen en ik moet de rode draad begrijpen, en als er dan collega's aan tafel een enthousiast gesprek voeren en ik het niet meer snap, gaat het goed. Want dan gaat het over technische dingen die ik niet meer kan volgen."
Zo heeft ze bijvoorbeeld aan de hand van de thema’s uit de MVO-richtlijn ISO 26000 een ronde langs alle vestigingen gemaakt en gevraagd welke activiteiten men erbij vindt passen. Dat introductierondje is heel belangrijk geweest. Dit heeft gevoel bij de organisatie gegeven, en haar zichtbaar gemaakt. Juist de
vestigingsmanagers zijn ambassadeur, want die maken het operationeel. Zij zoeken nu ook zelf naar oplossingen. Verder zet ze collega’s die mooie dingen doen in het zonnetje, bijvoorbeeld via de website van MVO Nederland. En ze doet twee keer per jaar haar verhaal in de managementteams. Ze merkt dat dit voor haar een bron is om achter mooie voorbeelden te komen. Wat voor iemand in het bedrijf heel normaal is, vertaalt zij naar duurzaamheid zodat het past bij de concrete MVO-doelstellingen. Ze is trots op de erkenning dat duurzaamheid belangrijk is, dat het op de website staat. Naar eigen zeggen is dit bereikt door haar enthousiasme en ambassadeurswerk, door anderen op de voorgrond te zetten inclusief de directeur, maar ook door snel en concreet een MVO-beleid opgeleverd te hebben en door de druk vanuit de klantvraag.
"Het voordeel van de stuurgroep met directieleden is dat je heel snel
commitment hebt, want ik denk dat heel veel van mijn collega MVO-managers daar moeite mee hebben."
Lastige aspecten van het werk zijn er ook. Ze benoemt als grootste valkuil van de MVO-manager dat je zo breed werkzaam en geïnteresseerd bent dat je ook gewild bent in andere projecten. Daardoor heeft ze bijvoorbeeld zelf geen tijd meer om bij de vestigingen langs te gaan. Ze heeft onlangs gelukkig geregeld dat iemand haar gaat ondersteunen om weer meer ruimte te creëren. Ze merkt wel dat MVO iedereen bindt. Je trekt met verschillende collega’s op om op bepaalde vlakken doelstellingen te behalen, bijvoorbeeld milieu. Tegelijkertijd is het gevaar dat MVO ‘alles is’ en telkens in verschillende vormen op je bord komt. Ze maakt dan ook geregeld prioriteitenlijstjes, want ze komt tijd tekort om alles aan te pakken. Verder vindt ze dat systemen zoals de MVO-prestatieladder nadelen