verwarring Commerciële functionarissen zijn van nature optimistisch, zij verzetten

zich vaak instinctief tegen een neergang van hun markt. Anderen zijn pessimistisch en voorzien al vroeg onheil. Door deze tegenstellingen binnen een bedrijf kan bij een zwakke leiding vertwijfeling en verwarring ontstaan waardoor rationeel handelen in de verdruk- king komt.

Door al deze verschijnselen ontstaan psychologische barrières waardoor bewust of onbewust beslissingen worden uitgesteld. Voor het onderkennen van deze barrières is enig psycho- logisch inzicht, kennis van de onderneming, de situatie waarin zij verkeert en afstand tot het dagelijks management noodzakelijk. Doch het onderkennen is slechts een deel van de oplossing, daadkracht en het op gang brengen van een veranderingsproces is een tweede noodzakelijke stap. De meeste van de opgetreden psychologische barrières komen nooit in de openbaarheid en blijven beperkt tot een kleine groep insiders of externe adviseurs. Slechts enkele gevallen zijn achteraf waarneembaar of worden geopenbaard.

Kwik en Van Gunsteren wijzen bij deze psychologische factoren op de analogie met het rouwproces, waarvan door Kübler-Ross, door studie van reactiepatronen van terminale patiënten en hun relaties, is ontdekt dat onthechtingprocessen bepaalde patronen volgen.41 _In het advieswerk wordt dit onthechtingsmodel toegepast bij het begeleiden van veranderings- processen die management en medewerkers ondergaan, wanneer vernieuwing van beleid en/ of reorganisatie moeten worden doorgevoerd. Vaak ontstaat daarbij weerstand tegen veran- deringen waarbij het oude en vertrouwde moet worden losgelaten en nut en noodzaak van het nieuwe beleid nog niet worden geaccepteerd. Met steun van het onthechtingsmodel en een tactvolle aanpak kan door adviseurs deze weerstand in vele gevallen worden weggenomen. Het Kübler-Ross-model kent de volgende fasen, die een patiënt (of een bedrijf) al of niet bewust doorlopen:42

1. Ontkenning

2. Agressie, protest en woede

3. Marchanderen, wijzigingen of tegenvoorstellen 4. Apathie, wanhoop en depressie

5. Acceptatie, onthechting en afstand nemen

Indien het management wordt geconfronteerd met tegenvallende ontwikkelingen en veran- derde omstandigheden die noodzaken tot ingrijpen in de organisatie of in het beleid, wordt bij een aantal psychologische barrières aanvankelijk ontkend dat er iets aan de hand is. In de agressiefase wordt de schuld bij anderen gelegd, dan wel toegeschreven aan niet te beïnvloeden externe omstandigheden. In de marchandeerfase, die niet altijd optreedt, wordt gepoogd met minder ingrijpende voorstellen de situatie te verbeteren of voorstellen daartoe geaccepteerd te krijgen. Bij het aanhouden van de negatieve signalen komt er een fase dat het management in een fase van apathie belandt, het niet meer ziet zitten en het hoofd laat hangen. Dit wordt echter zo goed mogelijk verborgen gehouden (camouflage van slecht management). Dit is ook het laatste moment dat een RvC kan ingrijpen, maar vaak is het dan echter te laat. Pas als er voldoende afstand tot het oude is genomen, is het management in staat de nieuwe realiteit onder ogen te zien en soms zelfs tot nieuw beleid te komen. De vergelijking met een rouw- proces gaat vrij ver, toch zijn er duidelijke elementen van herkenning, er is ook vaak drama- tiek en droefenis om het loslaten van het oude. Het merendeel van het management wordt in staat geacht de emoties bij een veranderingsproces onder controle te kunnen houden.

De hierboven beschreven barrières spelen met name een rol bij het nemen van belangrijke besluiten bij bedrijven die deel uitmaken van een bedrijfstak die wordt geconfronteerd met een structurele neergang. De inzicht – en psychologische barrières zijn complex. Terwijl de eerste te maken hebben met het niet kunnen zien wat er gaande is, doelen psychologische barrières op het niet willen zien van de realiteit. Hoe verder de geschiedenis en traditie van de onderneming teruggaat en hoe minder de mobiliteit van het hoger management naar andere ondernemingen is, des te zwaarder zullen de inzicht – en psychologische barrières wegen bij het nemen van ingrijpende besluiten. Vooral familieondernemingen, waarbij familieleden vaak onvoldoende zijn opgeleid en te jong zijn ingetreden, worden hiermee geconfronteerd. De barrières kunnen voor het management uiteindelijk zo hoog worden, dat de onaangename maatregelen pas plaatsvinden, nadat er een verandering in het topmanagement is aange- bracht. Anderzijds kan een eerder opgedane succesvolle ervaring van het management met dit soort processen duidelijk barrière verlagend zijn en een kan deze ervaring van groot nut zijn voor vastgelopen situaties. In de 80er _{jaren ontstaat daaruit een nieuwe functie, de ‘tur-} naround manager’, die kan worden ingehuurd om in vastgelopen situatie nog te redden wat er te redden valt. Deze nieuwe benadering van een specialist in saneringsprocessen heeft zich in de textielindustrie enkele keren voorgedaan en zal bij de krimpmaatregelen nader worden besproken.

In de volgende paragraaf zal, teneinde meer inzicht te verkrijgen in de toekomstige ont- wikkeling van bedrijven en bedrijfstakken, de daarvoor noodzakelijke oriëntatie op de externe omgevingsfactoren worden belicht.

4.5 Oriëntatie op de externe omgeving en op de toekomst

4.5.1 De omgevingsfactoren van een bedrijfstak

Om de historische ontwikkeling van een bedrijfstak te kunnen verklaren en de toekomstige ontwikkeling te kunnen inschatten, is het beter de aandacht te richten op de sturende fac- toren achter het ontwikkelingsproces dan, zoals bij het levenscyclusconcept, de ontwikke- lingen in een model te persen en in algemeenheden te beschrijven. Een bedrijfstak groeit of krimpt – zoals dat bij elke ontwikkeling van een levend organisme het geval is –, doordat er externe en interne krachten werkzaam zijn die acties en reacties oproepen en zodoende de aanzet geven tot veranderingen. De externe krachten vinden hun oorsprong in de omge- vingsfactoren die een bedrijfstak omringen. De interne krachten vinden hun oorsprong bij de aanbieders binnen de bedrijfstak, zij kunnen wel de structuur van de bedrijfstak beïnvloeden maar de omvang van de bedrijfstak in veel mindere mate.

Voor de analyse van de ontwikkelingen van een bedrijfstak is het essentieel te onder- kennen dat de wijziging van de omvang van een bedrijfstak in feite wordt veroorzaakt door de hoofdomgevingsfactoren, die volgens Porter als vijf externe krachten gezien kunnen worden.43 Zij vormen de factoren die de gang van zaken in een bedrijfstak in een land bepalen en waarop de individuele ondernemingen geen of nauwelijks invloed kunnen uitoefenen. De omgevings- factoren worden beïnvloed door andere externe factoren op uiteenlopende gebieden, zoals demografische, economische, technologische, politiek/juridische, milieu en sociaal-culturele gebieden, sectoren uit de samenleving waarop vooral de overheid invloed heeft. Het geheel is in onderstaande grafiek samengevat.

Vanwege de simplificatie van de figuur dienen alle factoren ruim geïnterpreteerd te worden. Zo verschaffen de ‘leveranciers’ niet alleen grondstoffen, investeringsgoederen en hulpstoffen, maar ook arbeid en alle soorten diensten. De ‘kopers’ zijn de afnemers in de ruimste zin van het woord. Zij zijn de klanten, de gebruikers of de uiteindelijke consumenten en vormen de afzetmarkten, de distributiekanalen en de exportmarkten. De ‘substituut-pro- ducerende bedrijven’ behoren tot andere bedrijfstakken. Zij brengen vervangende artikelen op de bestaande markten van de bedrijfstak, ze kunnen bestaande producten vervangen en

Neergaande bedrijfstakken 113

een structurele neergang veroorzaken. De ‘nieuwe toetreders uit het binnenland’ zijn of star- tende bedrijven of reeds bestaande ondernemingen die als strategische stap nieuwe markten gaan betreden en als nieuwe concurrent tot een bedrijfstak toetreden. Bij de ‘nieuwe toetre- ders uit het buitenland’ wordt onderscheid gemaakt tussen die uit de nabije landen en die uit verre landen, waar andere kostenniveaus heersen en die met lage prijzen hun producten op de markten van de bedrijfstak gaan afzetten.

Grafiek 4.7 Omgevingsfactoren van een bedrijfstak (Porter, met aanvullingen)

Substituten producerende bedrijven

Leveranciers Kopers Nieuwe toetreders Binnenland Buitenland Sociaal-Culturele ontwikkelingen Demografische ontwikkeling Economische ontwikkelingen Bedrijfstak Technologische ontwikkelingen Milieu ontwikkelingen Overheid Politiek/Juridische ontwikkelingen

Ook kan de overheid worden gezien als een externe factor die de ontwikkeling van de bedrijfstak kan beïnvloeden. Het betreft dan veelal maatregelen die een bedrijfstak indirect raken via één van bovengenoemde externe factoren/gebieden of door directe maatregelen zoals bijvoorbeeld subsidie of belastingmaatregelen. De laatste decennia van de vorige eeuw is er in Nederland en in enkele andere West-Europese landen sprake van een zich terug- trekkende overheid. Door privatisering, versterking van de mededinging en de toenemende tendens van vrijhandel, neemt de directe overheidsinvloed op bedrijfstakken mede door de invloed van de EU en de WTO af. Doch het beeld is niet voor alle landen en voor alle bedrijfs- takken gelijk. Later in deze studie zal blijken dat er incidenteel door naburige landen en de VS om politiek-economische redenen van het vrijhandelsbeleid is afgeweken. Natuurlijk zal een bedrijfstak ook zelf interne krachten ontwikkelen, die op hun beurt weer de externe factoren

beïnvloeden. Dit kan plaatsvinden door activiteiten op bedrijfstakniveau, of activiteiten van individuele ondernemingen, zoals een innovatie op marketinggebied die een nieuwe kopers- groep aanboort waardoor schaalvergroting kan plaats vinden. Uiteindelijk zijn het toch over- wegend de externe krachten van de omgevingsfactoren die de winstgevendheid en het lot van een bedrijfstak bepalen en deze doen groeien of krimpen.

Indien ondernemingen inzicht verwerven in de toekomstige ontwikkeling van deze externe hoofdfactoren, kan een visie ontstaan op de komende veranderingen in de bedrijfstak. Door deze systematiek en gesteund door intuïtie, kunnen ondernemingen adequaat reageren en proactief initiatieven nemen op komende veranderingen. Rekening houdend met de aanwe- zige, c.q. nog te ontwikkelen competenties kan op deze wijze een strategie worden opge- bouwd. Is er geen visie, dan laten ondernemingen zich als een speelbal meedrijven op de ontwikkelingen die hen worden opgedrongen en waarop zij niet voorbereid zijn.

In de vorige paragraaf hebben we gezien dat met het nodige voorbehoud bij een bedrijfstak een aantal fasen van de levenscyclus kan worden herkend. Maar uiteindelijk liggen de oorzaken van groei, volwassenheid en neergang van een bedrijfstak bij de bovenstaande omgevingsfac- toren. De gezamenlijke invloed van deze krachten is bepalend voor het winstpotentieel van de bedrijfstak, waardoor de investeringen en de werkgelegenheid toe- of afnemen en opkomst of neergang van de bedrijfstak plaatsvindt. Dat er fasen van de levenscyclus herkenbaar zijn is een gevolg van de externe omgevingsfactoren en niet een gevolg van de levenscyclus zelf.

Aan het einde van hoofdstuk 3, over de ontwikkeling van de industrie in Nederland, is in tabel 3.6 een korte opsomming gegeven van de kansen en stimulansen maar ook van de bedreigingen en tegenslagen die van invloed zijn geweest op de gang van zaken in een achttal bedrijfstakken sinds 1950-’60. In feite zijn al deze de ontwikkelingen veroorzaakt door de externe hoofdfactoren die op hun beurt weer zijn beïnvloed door de economische -, technolo- gische -, politiek/juridische -, of sociaal-culturele gebeurtenissen. Zo hebben bijvoorbeeld het naoorlogse herstel, de opkomst van de zelfbediening in de detailhandel en de welvaartstijging, de consumptie gestimuleerd en hebben zij een positieve invloed gehad op de relatie met de kopers. De Marshallhulp heeft vooral invloed gehad op de relatie met de buitenlandse leve- ranciers en nieuwe materialen hebben de opkomst van substituut-producten gestimuleerd. De opkomst van nieuwe industrielanden en hun export naar West-Europa heeft een grote invloed gehad op de nieuwe toetreders uit het verre buitenland. De sluiting van het Suezka- naal heeft effect gehad op kopers (van supertankers) en heeft tezamen met de latere oliecrises, nieuwe toetreders (olieboringen naar grotere dieptes) en substituut-producten (alternatieve energiebronnen) gestimuleerd. De grote infrastructurele investeringen en de reductie van de importheffingen zijn een gevolg van het optreden van de overheid, en van invloed geweest op nieuwe toetreders en op het gebruik en verbruik van goederen.

4.5.2 Oriëntatie op de omgevingsfactoren

Het hebben van inzicht in ontwikkelingen en gebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op de omgevingsfactoren, is essentieel voor allen die verantwoordelijk zijn voor beslissingen die te maken hebben met het voortbestaan van ondernemingen. Het regelmatig uitvoeren van een systematische analyse van de omgevingsfactoren en de daar plaats hebbende ontwik- kelingen is daarvoor een beproefd middel. De laatste decennia is dit aspect steeds verder uitgediept en is er in de managementliteratuur over strategie meer structuur gebracht in extern onderzoek. Het erkennen van de noodzaak van de externe oriëntatie is één kant van de zaak, de uitvoering, de interpretatie en het kunnen omgaan met de uitkomsten zijn andere eveneens noodzakelijke vereisten.

In het begin van de 80er _{jaren is bij Shell een onderzoek verricht naar de oorzaak van de} lange levensduur van oude en grote bedrijven. Welke kenmerken hadden zij gemeen, wat kon verklaren dat zij succesvol konden overleven en wat was er vroeger nodig om te overleven? De gevonden gemeenschappelijke factoren van deze groep ondernemingen waren: 44

Neergaande bedrijfstakken 115

1. Lang bestaande bedrijven waren gevoelig voor hun omgeving, ze bleven daarmee in harmonie

2. Lang bestaande bedrijven waren coherent en hadden een sterk gevoel van identiteit. De werknemers hadden het gevoel dat zij deel uitmaakten van een eenheid

3. Lang bestaande bedrijven waren tolerant ten opzichte van activiteiten in de marge. Uitschieters, experimenten en extremiteiten binnen de grenzen van het coherente bedrijf werden geaccepteerd, waardoor opvattingen over nieuwe mogelijkheden werden verbreed. 4. Lang bestaande bedrijven waren behoudend in het beheren van hun financiën.

Naast coherentie, tolerantie en behoudendheid is vooral de oriëntatie op de omgeving een belangrijke factor geweest voor de lang bestaande bedrijven.

In 1982 werd door McKinsey een soortgelijk onderzoek gedaan en werd de studie van Peters en Waterman gepubliceerd onder de naam: ‘Excellente Ondernemingen’.45 _{Van een} geselecteerde groep van 62 zeer gezonde ondernemingen behoorden er 36 qua groei van het ondernemingsvermogen en gemiddeld rendement over de periode 1961–1980 tot de absolute top van het VS-bedrijfsleven, zij kregen het predicaat ‘excellent’. Deze excellente onderne- mingen hadden een achttal kenmerken gemeen, waardoor zij zich zo gunstig hadden kunnen ontwikkelen, te weten:

1. Actie gerichte oriëntatie, do it, fix it, try it

2. Klantgerichte instelling, weergaloze kwaliteit, service en betrouwbaarheid

3. Autonome ondernemersgeest. Niemand wordt aan banden gelegd, hetgeen de creati- viteit stimuleert

4. Productiviteit door inzet van mensen en respect voor het individu 5. Persoonlijke inzet en waarden bewustzijn van het management

6. Schoenmaker blijf bij je leest. Hoewel er uitzonderingen zijn, blijkt dat de meeste succes- volle ondernemingen zich in grote lijnen concentreren op de bedrijfsactiviteiten waarin zij reeds langdurig werkzaam zijn en/of grote ervaring hebben opgebouwd

7. Eenvoudige organisatie met een kleine staf

8. Vrijheid in gebondenheid, een sterke delegatie van bevoegdheden en handelingsvrijheid met een sterke controle op een beperkt aantal fundamentele waarden.

Opvallend hierbij is dat de door ons gesignaleerde noodzakelijke externe oriëntatie niet als expliciete succesfactor wordt genoemd. In 1994 publiceerden Prahalad en Hamel een artikel, dat aangeeft hoe een aantal toonaangevende goed geleide ondernemingen, waarvan een aantal in de studie van Peters en Waterman als excellent werden beoordeeld sinds de jaren ’80 in moeilijkheden is gekomen. Het bleek dat de aanvankelijk excellente ondernemingen toch minder excellent waren geweest. Zij scoorden aanzienlijk lagere resultaten en hebben ingrijpend moeten reorganiseren en stonden niet meer onbetwist aan de top, maar waren ‘gewone’ ondernemingen geworden.46

Zij constateren een belangrijke overeenkomst tussen de problemen van de verder zo uiteen- lopende ondernemingen. Het management had niet weten om te gaan met de fundamentele en structurele veranderingen die zich in hun markten en bedrijfstakken hadden voorgedaan. Zij hadden die veranderingen niet zien aankomen en toen deze zich manifesteerden hadden zij er niet adequaat op gereageerd. De auteurs doelen op nieuwe ontwikkelingen als glo- balisering, deregulering, technologische discontinuïteiten en veranderende verwachtingen en gewoonten van de consument. Trendbreuken die nagenoeg alle bedrijfstakken hebben geraakt. Prahalad en Hamel betogen voorts dat er sprake was van een cumulatie van derge- lijke veranderingen en hanteren daarvoor het begrip ‘silent industrial revolution’.

Het lijkt erop dat door het veronachtzamen van de noodzakelijke externe oriëntatie, de mate van excellent zijn niet zo bijzonder is geweest als aanvankelijk werd verondersteld. Externe oriëntatie is een levensvoorwaarde en is een mentale instelling die in elke organisatie integraal aanwezig behoort te zijn. Vooral in de naoorlogse herstelperiode is de omgeving van

bedrijfstakken en ondernemingen niet alleen sterk maar ook steeds sneller veranderd. Het lijkt erop dat er niet alleen vele nieuwe ontwikkelingen zijn, maar dat zij op vele terreinen tegelijk plaatsvinden en bovendien elkaar steeds sneller opvolgen.

4.5.3 Oriëntatie op de toekomst en trendbreuken

Externe oriëntatie op zich is niet voldoende, er moet een dimensie aan worden toegevoegd, zij behoort ook op de toekomst gericht te zijn. Niet alleen behoren de externe omgevingsfactoren op zich te worden onderkend, ook zal er per factor een inschatting moeten worden gemaakt van de te verwachten toekomstige ontwikkelingen. Dit vraagt diepgaande analyses maar ook verwachtingen en voorspellingen van mogelijke veranderingen. Hiervoor zijn naast een rati- oneel-analytische aanpak ook ervaring, intuïtie en visie nodig. Het niet zien aankomen van fundamentele veranderingen in de omgevingsfactoren, het daarop niet adequaat reageren, kan als één van de grootste fouten van het management worden aangemerkt. Het gaat daarbij om het opvangen en onderkennen van trendsignalen uit de externe omgeving, waarvoor in tabel 4.2. een model is ontwikkeld. Onderscheid kan daarbij worden gemaakt in geleidelijke en plotseling optredende trendbreuken.

Geleidelijk optredende of sluipende veranderingen zijn over het algemeen moeilijk te voorspellen, maar eenmaal in gang gezet lijken zij achteraf meestal wel voorspelbaar te zijn geweest. Het is vooral moeilijk om de intensiteit en het verloop te voorspellen. De plotseling optredende trendbreuken zijn veelal onvoorspelbaar, ook de gevolgen zijn vaak moeilijk te voorspellen. De Voogd constateert dat structurele trendbreuken één der grootste bedrei- gingen is waarmee een ondernemer kan worden geconfronteerd. Zijn conclusie luidt dat vooral trendbreuken de oorzaak zijn van het verschijnsel dat een bedrijfstak een overgang doormaakt van de groei- naar de volwassenheidfase, dan wel van de volwassenheid- naar de neergangsfase.47 _{Daarmede wordt nog eens impliciet aangegeven, zoals dat ook in paragraaf} 4.3. is vastgesteld, dat de levenscyclus voor een bedrijfstak niet een opgelegde blauwdruk is maar dat zij wordt bepaald door externe gebeurtenissen.

Bij de trendbreuken zijn zes hoofdgroepen te onderscheiden, waarmee de Europese, Amerikaanse en Japanse industrieën de afgelopen decennia zijn geconfronteerd. De indeling hiervan stemt grotendeels overeen met de externe veranderingen zoals in het vorige hoofd- stuk, tabel 3.6 zijn geschetst.

1.a. Plotselinge geopolitieke trendbreuken

Dit betreffen politieke aardverschuivingen, waardoor de omstandigheden waarin onderne- mingen moeten opereren, plotseling fundamenteel veranderen. Bekende voorbeelden zijn de beide oliecrises en de val van de muur in Berlijn met de daarop volgende Duitse eenwording. In het algemeen blijken dergelijke plotselinge geopolitieke trendbreuken onvoorspelbaar.

1.b. geleidelijke geopolitieke trendbreuken

Structurele veranderingen in het aanbod en de vraag die geleidelijk plaatsvinden, zoals glo- balisering en opkomst van nieuwe industrielanden. Globalisering hangt nauw samen met de liberalisering van de internationale handel, met de industrialisatie van opkomende landen en de sterke toename van het internationale verkeer en communicatie. Deze ontwikkelingen hebben een redelijke mate van voorspelbaarheid en de veranderingen kan men meestal van tevoren zien aankomen. Voorbeelden zijn de industrialisatie van Azië en de doorbraak van de markteconomie in China.

2. nationaal politieke tredbreuken, fundamentele veranderingen in het over-