Ontwikkeling van de industrie in Nederland
3. de elektrotechnische industrie
Door de bijna overal ter wereld optredende groei van de elektronicamarkt heeft de werkgele- genheid in de elektrotechnische industrie zich tot in het begin van de jaren ’60 sterk ontwik- keld. Met een tweetal korte haperingen zet de groei zich tot 1970 voort waarna een ommekeer tot stand komt, gevolgd door een gestage daling tot 1983. De beide oliecrises en de wereldwijd optredende recessie zijn daarvan de belangrijkste oorzaak. De oplevende wereldeconomie heeft vervolgens weer een forse groei van de werkgelegenheid in deze bedrijfstak tot gevolg. Vanaf 1987 vindt een sterke daling plaats die zich tot het einde van de eeuw voortzet. Sterke
Ontwikkeling van de industrie in Nederland 73
internationale concurrentie uit Aziatische landen, verplaatsing van de productie uit Neder- land en omvangrijke reorganisaties, zijn hiervan de belangrijkste oorzaken. Tot het midden van de jaren ’70 heeft de bedrijfstak een relatief hoge BrTW pp De groei zwakt daarna af en vertoont van 1983 tot 1991 als enige bedrijfstak geen groei meer, daarentegen kent het personeelsbestand wel een sterke groei. Deze tegengestelde ontwikkeling, die natuurlijk door allerlei internationale verschuivingen kan zijn veroorzaakt, duidt op het eerste gezicht niet op gezonde en evenwichtige groei. De sterke personeelsvermindering in de jaren ’90 en de ver- betering van de BrTW pp geven aan dat enerzijds van een fors saneringsproces en anderzijds van product- en procesverbetering sprake is geweest.
De bedrijfstak wordt gedomineerd door de Nederlandse activiteiten van wereldspeler Phi- lips, gevolgd door een vijftal middelgrote ondernemingen, terwijl de overige bedrijven in deze sector kleinschalig zijn. Hoewel Philips internationaal zeer sterk is uitgebouwd en nauwelijks meer met Nederlandse ondernemingen kan worden vergeleken, is het toch interessant kennis te nemen van enkele daar plaats gehad hebbende strategische veranderingen en de daarbij, net als in elke normale onderneming, ondervonden moeilijkheden en mislukkingen. In deze studie wordt slechts melding gemaakt van enkele strategische beslissingen en de reacties daarop. Voor meer informatie wordt verwezen naar de daartoe aanwezige literatuur, waaruit onderstaande beschrijving is samengevat.23
Philips was vooral groot in de consumentenelektronica, (radio’s, scheerapparaten, zwart/ wit en later kleuren TV’s) een markt die vanaf de Tweede Wereldoorlog tot in het begin van de 70er jaren sterk is gegroeid. Niet alleen bestaande en nieuw opgezette ondernemingen werden uitgebreid. Ook werden aanzienlijke marktaandelen verworven door bedrijven over te nemen die vooral voor regionale markten produceerden. Door de per land opgezette orga- nisatiestructuur werden per land of regio de marktposities verder uitgebouwd. Om niet alleen van de gestegen welvaart afhankelijk te zijn werd ook risicospreiding toegepast door ook andere sectoren betreden zoals defensiemateriaal en telecommunicatie. Naast dit alles was Philips dankzij haar omvangrijke centrale laboratoria tevens een groot innovator.
Door het opengaan van de EEG-grenzen nam in het begin van de 60er jaren de interna- tionale concurrentie toe en werd Philips geconfronteerd met het aanbod van laaggeprijsde artikelen uit vooral het goedkope Zuiden van Italië. Later nam, niet alleen door de lagere lonen maar ook door technologische innovaties vanuit Japan, gevolgd door Taiwan en Korea, de internationale concurrentie nog sterker toe. Door de brede internationale spreiding was Philips in staat daarop actief te reageren en werd zij niet, zoals later bij talloze textielon- dernemingen zal blijken, gedwongen deze concurrentie te ondergaan. In Nederland werden aanvankelijk sociale werkplaatsen ingeschakeld voor assemblagewerk, internationaal trad een enorme verschuiving op van de productie uit West-Europa naar landen met lagere lonen. Reeds in 1967 werd als reactie op het duurder wordende West-Europa een fabriek geopend in het toen nog lage lonen-land Taiwan.
Daarnaast kwam vanuit Japan in de consumentenelektronica een nieuwe concurrentie opzetten met gestandaardiseerde producten voor de wereldmarkt. Geleidelijk aan waren de cultuur en smaakverschillen per regio of land vervaagd en deze mondiale artikelen hadden een geheel ander design dan de vele nog regionaal georiënteerde Philips-producten waarmee juist zo’n sterke positie was opgebouwd. Het inzicht brak door dat bij Philips de productie over te veel landen was versnipperd en dat het om puur economische redenen noodzakelijk was geworden om het nationale productbeleid, dat voorheen zo succesvol was geweest, te ver- vangen door een wereldwijd productbeleid met meer uniformiteit in artikelen en marketing w.o. vooral reclame. Maar zonder productie concentratie, standaardisering en schaalvergro- ting zou dat onmogelijk zijn.
Philips kende tot het begin van de 70er jaren vrijwel alleen maar successen waardoor een groot zelfvertrouwen was ontstaan en de meeste landenorganisaties een grote autonomie hadden verworven. De noodzakelijke concentratie en schaalvergroting van de productie tastte
de verworven autonomie echter aan, er ontstond tegenwerking en vertraging waardoor de zo noodzakelijke concentratie pas tien jaar later, in het begin van de 80er jaren goed op gang kon komen. Het gevolg van deze vertraging was dat een soort mengvorm ontstond, van het oude model ‘local for local’ aangevuld met enkele grootschalige ‘supply centra’, fabrieken die voor meerdere landen produceerden. Metze sluit deel 2 van zijn boek Kortsluiting, ‘Afscheid van de gelukkige jaren’, af met de volgende conclusie:
“Het blijft een feit dat de Philips presidenten sinds 1971 (waarin het aftreden van Frits Philips plaatsvond) in veel mindere mate visionaire moed hebben gehad die nodig is om een goedlopend bedrijf van koers te doen veranderen, dan in de tijden daarvoor. Groot geworden door de suc- cessen van de jaren ’50 en ’60 kozen zij ervoor hun onderneming te beheren en niet te leiden. Zij kozen voor een geleidelijke verzoenende aanpak en lieten daardoor toe dat Philips terecht-
kwam in een proces van langzame desintegratie”.24
De uitbouw naar andere sectoren naast de consumentenelektronica werd met kracht voort- gezet, vanuit de röntgenbuizen was al met medische apparatuur gestart, besloten werd com- puters te gaan ontwikkelen, mobiele telefoons, en op talloze andere elektronicaterreinen werd gepoogd een marktpositie op te bouwen. Het omzetaandeel daarvan zou moeten stijgen naar ca. 50%. Weliswaar verdubbelde de omzet in de 70er jaren, maar vanaf 1974 kwam de netto winst niet meer boven de 2% en werd gesproken van een bijna winstloze groei. Er was een proces van wildgroei ontstaan niet alleen aan producten maar ook aan bijvoorbeeld merken. In 1980 werd de eerste grote saneringsoperatie aangekondigd en drukte de toenmalige presi- dent Rodenburg zich als volgt uit: We moeten definitief schoonschip maken. “Beter één keer grote pijn lijden dan jaren kleine pijn”.25 Maar de operatie maakte geen definitief einde aan de productieversnippering, bovendien werden geen duidelijke keuzen gemaakt met welke producten Philips definitief verder wilde. Het is een leerzame opmerking die logisch klinkt, maar in de praktijk volgt toch minder vaak uitvoering vanwege sociale belemmeringen, psy- chologische barrières of onduidelijk zicht op externe ontwikkelingen.
In de eerste helft van de 80er jaren werden in Europa ruim 80 van de 275 fabrieken gesloten, wereldwijd was ongeveer 15% gesloten, ook het personeelsbestand was met onge- veer hetzelfde percentage ingekrompen. In 1984 brak eindelijk weer de zon door, omzet en winst bereikten recordhoogten, maar drie jaar later deelde de toen nieuwe president mee dat het aantal Europese productie eenheden eigenlijk nog met nog eens een derde moest worden ingekrompen. Portfolio analyses werden uitgevoerd, de VS consultant Prahalad deelde het assortiment in naar core/non core- en naar interlinked- en stand alone-activiteiten, waardoor het strategisch inzicht in de uiteenlopende productgroepen werd vergroot.
Naast voortdurende saneringen, concentraties en productieverplaatsingen werden nieuwe producten en activiteiten ontwikkeld van videocassetterecorders tot verhuur van video- banden, de zogenaamde Super Club, die grote verliezen met zich brachten en daarna werden beëindigd. De opkomst van de micro-elektronica gaf een sterke impuls aan het gebruik van elektrotechnische apparatuur en nieuw ontwikkelde producten, zoals bijvoorbeeld elektri- sche tandenborstels. Het merkenbeleid was echter zeer versnipperd. Zo produceerde Phi- lips 30.000 artikelen van broodroosters tot telefooncentrales onder hetzelfde merk en kwam dan ook op alle fronten sterke wereldmerken tegen zoals Sony in consumentenelektronica, Miele in huishoudelijke apparatuur, Duracell in batterijen, Pioneer in autoradio’s en TDK in cassettetapes.26
In de 90er jaren werd het proces van concentratie verder voortgezet. Terwijl in de 80er jaren in Europa ongeveer een derde van de fabrieken waren gesloten of afgestoten, werd het aantal in het volgende decennium nog eens gehalveerd. Het aantal medewerkers was daarbij reeds gedaald van 340 naar 300.000 en werd door de ‘Operatie Centurion’ nog verder gereduceerd tot 240.000. Talloze product/marktcombinaties werden afgestoten zoals de defensiesystemen
Ontwikkeling van de industrie in Nederland 75
en in 1991 de computeractiviteiten, die in totaal enkele miljarden guldens hadden gekost, de megachips, de mobiele telefoon, maar ook in het verleden opgezette verticale integra- ties van glasfabrieken, plasticbedrijven, de eigen machinefabriek en verpakkingsbedrijven werden beëindigd. In zijn tweede boek over de moderne tijd bij Philips sluit Metze in 1997 als volgt af:
“Philips heeft in de naoorlogse decennia een ideale productiestructuur gekend. Veel landen schermden hun grenzen af voor importen en het was voor een multinational zaak zich in die landen te vestigen met een productie- en verkoopapparaat, of zoals dat werd genoemd ‘local for local’. Daarna moest onder druk van Japan (met wereldproducten) en opkomende Aziatische landen de koers worden gewijzigd. Visie heeft het bedrijf altijd gehad, maar strategie – het vertalen van een visie in een duidelijk plan – is nooit de sterkste kant van Philips geweest. En zeker niet het doelgericht en consequent uitvoeren daarvan. Ondanks langdurige vertragingen en talloze mislukkingen kon in 1997 worden geconstateerd dat het concern was gered, dankzij de formi- dabele overlevingskracht ervan. Het was slanker en een stuk efficiënter. Het had het geweld van de Aziatische concurrentie, dat zoveel andere ondernemingen de kop heeft gekost, overleefd. De koers van het aandeel Philips heeft, mede dankzij het goede beursklimaat, een onvoorstelbare
hoogte bereikt”.27
De middelgrote en kleine bedrijven in deze bedrijfstak waren veelal sterk afhankelijk van de nutsbedrijven en de bouwsector, zij kenden een matige groei. Deze markten werden geken- merkt door overheidsvoorschriften, waardoor importen werden bemoeilijkt en anderzijds de export werd belemmerd. Grootschalige serieproductie kwam nauwelijks voor, dit deel van de bedrijfstak werd overheerst door kleine series en klantspecifiek werk. In deze bedrijfstak is de economische ontwikkeling van Nederland, door de dominante plaats en het wereld- formaat van Philips, in veel mindere mate bepalend geweest dan bij de andere beschreven bedrijfstakken.