Neergaande bedrijfstakken
4.4 Bedrijfstakken en bedrijven in crisis situaties en daarbij optredende barrières
4.4.1 Bedrijfstakken en ondernemingen in overgangssituaties
Voor een nader inzicht in de materie van neergaande bedrijfstakken keren we terug naar het model van de levenscyclus. Het uitgangspunt daarbij was dat niet vanzelfsprekend de S-vormige curve zijn wil oplegt aan de bedrijfstak en zeker niet als sprake is van multi- en mix-ondernemingen. Maar voor mono-ondernemingen en ook om bepaalde fasen nader te analyseren, is het concept als achtergrond zeer wel bruikbaar.
Grafiek 4.6 Crisis momenten in de levenscyclus van een bedrijfstak
Capaciteit
Overcapaciteit
Start Groei Volwassenheid Neergang
Overcapaciteit
Neergaande bedrijfstakken 103
In vorenstaande grafiek is de levenscyclus van een (mono)bedrijfstak weergegeven en zijn tevens de crisismomenten vermeld waarin de afzet achterblijft t.o.v. de productiecapaciteit en er onderbezetting ontstaat. De levenscyclustheorie besteedt echter weinig aandacht aan de kritische overgangen tussen deze fasen. 25
De overgang van de introductiefase naar de groei is voor een bedrijfstak over het alge- meen geen ernstig probleem, tenzij iedere grote speler voor zichzelf een grotere groei inschat (en op basis daarvan investeert) dan de groei van de markt. In de praktijk komt deze vorm van overcapaciteit nogal eens voor, enerzijds omdat de verwachte vraag wordt overschat, anderzijds omdat de concurrentiekracht en de omvang van het aanbod van de concurrentie wordt onderschat. De omslagpunten in de S-vormige curve, aan het einde van de groeifase en aan het einde van de volwassenheidsfase, zijn echter kritische momenten waarbij van overca- paciteit in de bedrijfstak sprake is. Bij het eerste kritische moment begint de sterke groei van de omzet af te zwakken en zal er, door een te late aanpassing van het investeringsniveau c.q. door de ‘timelag’ tussen het moment van beslissing tot investering en het in productie komen daarvan, overcapaciteit in de bedrijfstak ontstaan. Deze zal na verloop van tijd geleidelijk weer verminderen en er is over het algemeen geen sprake van een levensbedreigende situatie. Daarna komt het accent van de investeringen niet meer op uitbreiding maar op vervanging te liggen en blijven deze in de fase van de volwassenheid evenals de vraag op een min of meer stabiel niveau.
Bij het tweede kritische moment, aan het einde van de volwassenheidsfase, begint de vraag duidelijk te verminderen en ontstaat er opnieuw overcapaciteit in de bedrijfstak. Hierbij zal in tegenstelling tot het eerste kritische moment na verloop van tijd niet een evenwichtsi- tuatie ontstaan, maar zal de reductie van de capaciteit blijven achterlopen op de voortdu- rende afname van de omzet. Er is dan sprake van het begin van een langdurige periode van overcapaciteit, die zal leiden tot voortdurende vermindering van capaciteit en sluiting van bedrijven. Meestal vertoont de S-vormige curve aan het einde van de neergang een asympto- tisch verloop (een kromme lijn die een rechte nadert zonder haar ooit te raken) en wordt uit- eindelijk op een laag niveau een nieuw evenwicht bereikt tussen de verminderde vraag en de afgebouwde capaciteit. Een gering aantal ondernemingen ziet daarbij kans niches te vinden en te overleven, maar de gehele bedrijfstak is dan vrijwel geheel verdwenen.
4.4.2 Bedrijfstakken en ondernemingen in de neergangsfase
De structurele neergang van een bedrijfstak heeft twee hoofdoorzaken, òf vraagvermindering òf aanbodverandering.
1. Vraagvermindering doordat door smaakverandering, economische veroudering, tech- nologische ontwikkelingen, substituut-producten, of demografische oorzaken de totale markt van de producten afneemt. Deze structurele neergang K-versie zal na verloop van enige tijd duidelijk zichtbaar en voelbaar worden. De productiecapaciteit zal worden ver- minderd en de onontkoombare neergang begint zich steeds duidelijker af te tekenen. 2. Aanbodverandering, waarbij de totale marktvraag van de producten van de bedrijfstak in
stand blijft of soms zelfs toeneemt, doch er verdringing plaatsvindt van de lokale productie door nieuwe toetreders uit een land met een andere kostenstructuur. Bij deze structurele neergang IC-versie, is de bedrijfstak niet meer in staat internationaal te concurreren, en wordt zij gedwongen de productiecapaciteit voor deze producten range voortdurend te verminderen.
Doordat vooral in het begin van deze neergangsfasen de zich structureel veranderende omstandigheden niet duidelijk aan de dag treden, de oorzaken van de verminderde vraag nog niet duidelijk zijn, c.q. door de veelal goedkopere producten de marktvraag juist een stijging vertoont, wordt vaak verondersteld dat van een tijdelijke of van een conjuncturele daling sprake is. Er ontstaat een schemertoestand met grote onduidelijkheid waardoor de ernst van
de situatie meestal niet tijdig wordt onderkend en door veel ondernemingen wordt nagelaten adequate strategische maatregelen te nemen. Het tijdig verzetten van de bakens is juist dan van essentieel belang voor het veilig stellen van de continuïteit. Het zich niet of te laat reali- seren dat van een structurele neergang sprake is heeft zich in de tweede helft van de 60er en in de 70er jaren van de vorige eeuw binnen de textielindustrie en de scheepsbouw voorgedaan.
De neergangsfase is een zeer kritische periode, waarin de bedrijfstak gedurende lange tijd met overcapaciteit wordt geconfronteerd en de continuïteit van vele ondernemingen op het spel komt te staan. Deze periode gaat gepaard met grote verliezen, met pijnlijke en langdurige aanpassingen en vormt een bedreigende situatie. Geleidelijk aan verstrijkt de tijd en wordt het steeds moeilijker nog strategiewijzigingen door te voeren. Verreweg het merendeel van de ondernemingen onderkent op een te laat tijdstip de ernst van de situatie en reageert niet tijdig of niet adequaat. Een aantal veronderstelt dat van een conjuncturele neergang sprake is en gaat door met marktpenetratie, het vergroten van het marktaandeel, schaalvergroting van de productiecapaciteit en opvoering van de efficiency teneinde met een lagere kostprijs beter te kunnen concurreren. Maatregelen die niet passen bij een structureel neergaande bedrijfstak en waardoor de situatie niet verbetert, maar verslechtert.
Andere nemen in het geheel geen maatregelen en glijden af naar een situatie waarin het verzetten van de bakens steeds moeilijker wordt. Zij koersen af op een situatie waarin steeds meer indringende en drastische maatregelen moeten worden genomen en zijn niet in staat compensatie te vinden. Zij zakken steeds verder af en zoeken uiteindelijk aansluiting bij een groter wel levenskrachtig concern of worden gedwongen tot een turn around aanpak. Voor de noodzakelijke verandering van competenties en het zoeken naar nieuwe markten en pro- ducten is het dan meestal te laat, de zaak loopt dan vast.
Het zijn alleen de vitale ondernemingen die: – voldoende extern georiënteerd zijn
– alert zijn om strategisch ondernemingsbeleid te ontwikkelen en te implementeren – een wendbare organisatie met nieuwe competenties hebben opgebouwd en
– over voldoende financiële kracht beschikken, die in staat zijn nieuwe wegen in te slaan. Zij hebben de mogelijkheden en inzichten nieuwe producten te ontwikkelen, nieuwe bedrijfs- activiteiten op te zetten, nieuwe markten te betreden of andere bedrijven over te nemen. Het in een schemertoestand steeds verder afglijden met steeds weer verminderende activi- teiten zou in vele gevallen voorkomen kunnen worden door tijdige analyse van de omgevings- factoren en het onderkennen van waarschuwingssignalen. Ontwikkelingen bij deze factoren, die zeker in de beginfase van de structurele neergang niet direct als oorzaak van de neergang worden gezien, maar die wel ernstige consequenties kunnen hebben.
4.4.3 Signalen die de bedrijfssituatie aangeven
Bibeault onderscheidt in een studie naar turnaround-management drie categorieën sig- nalen, die de noodzaak om de bakens te verzetten aangeven.26 Zij zijn alle sterk intern gericht en meestal een gevolg van externe gebeurtenissen waarop niet of in onvoldoende mate is gereageerd.
trendsignalen: die de ontwikkeling van verschillende kwantitatieve grootheden over een
reeks van jaren in beeld brengen, zoals marktaandeel, omzet per afzetkanaal, marges op pro- ducten en processen, verhouding eigen/vreemd vermogen, etc. De neergaande of opgaande trend daarvan geeft vervolgens een inzicht in de aard van de situatie
rekenkundige/financiële signalen: veelal bestaande uit de bekend veronderstelde finan-
ciële ratio’s. Vergelijking van de huidige ratio’s met het verleden of met branchegemiddelden kunnen een indicatie geven van de problemen bij de onderneming
gedragssignalen: die zich niet of nauwelijks lenen voor kwantificering, maar door ervaren
managers en adviseurs als van zeer grote waarde worden onderkend. Gedacht kan daarbij worden aan:
Neergaande bedrijfstakken 105
– een groot aantal klanten dat afhaakt – een toenemend aantal klachten – kleine orders en kleine klanten
– slecht verlopende communicatie tussen de verschillende echelons – toenemende conflicten binnen het management
– te grote projecten waarvoor de organisatie onvoldoende competenties bezit – een slechte sfeer onder de medewerkers en vertrek van goede krachten.
Naast bovenstaande signalen worden in de economische theorie door Haynes drie soorten trends (variables) onderscheiden, die ten dele overlappend, maar ook aanvullend zijn, te weten:
leading variables: vooruitlopende signalen, zoals het toenemen of afnemen van de order-
portefeuilles van bouwondernemingen van kantoren en huizen, die één à twee jaar later van invloed kunnen zijn op de afzet van o.a. woningtextiel, keukens en meubelen
coïncident variables: gelijktijdige signalen, zoals de omvang van de bestaande orderporte-
feuille van een bedrijf, die op korte termijn van invloed zijn op de bezetting van het produc- tieapparaat
lagging variables: na-ijlende signalen van gebeurtenissen die reeds hebben plaats
gevonden.27
Een nadeel van de eerstgenoemde genoemde trend- en rekenkundige signalen is dat zij meer ‘lagging’ zijn en in het beste geval ‘coïncident’ van karakter zijn en dus op het moment van beschikbaar zijn reeds achterlopen op de actuele situatie. Dit wordt ook wel retrospectief genoemd. Het gaat er bij strategische keuzes en crisissituaties juist om de ‘leading variables’ op te sporen, omdat deze komende bedreigingen kunnen aangeven. Soms treden een aantal signalen min of meer gelijktijdig op, waardoor een helder inzicht wordt vertroebeld. Voor het management is het de kunst om niet alleen de signalen op tijd te registreren en te interpreteren, maar ook om de achterliggende oorzaken op te sporen, mogelijke barrières te onderkennen en op te heffen, nieuw beleid te maken en dat te implementeren. In dit verband komt Sopers in zijn studie over het saneren van ondernemingen in moeilijkheden, tot de volgende uitspraak: “Een realistische perceptie en beoordeling van de situatie door het topmanagement lijkt dan ook een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle aanpak van de crisissituatie. In de praktijk blijkt echter dat managers in dergelijke omstandigheden vaak niet optimaal functioneren en dat hun optreden vaak een escalerend effect heeft. De belangrijkste fouten die men kan maken zijn het niet tijdig signaleren van ongunstige ontwikkelingen, het niet reageren op waarschuwingssignalen en
het nemen van de verkeerde maatregelen”.28
Teneinde een inzicht te geven in de mogelijkheden die zich hierbij kunnen voordoen, zijn door ons in onderstaande tabel de signalen, het al of niet onderkennen daarvan en het wel of niet overgaan tot actie aangegeven. Zij worden daarna kort toegelicht.
Tabel 4.2 Signalen en acties
Signalen Registratie Strategische actie Oorzaak/Gevolg
1. Niet zichtbaar 1. Niet onderkend 1. Geen actie Ongunstige gevolgen
2. Wel zichtbaar 1. Niet onderkend 1. Geen actie Ongunstige gevolgen
2. Fout onderkend 1. Geen actie Ongunstige gevolgen
2. Wel actie Verkeerde maatregelen
3. Wel onderkend 1. Geen actie Diverse barrières
2. Wel actie Te late maatregelen
Verkeerde maatregelen Juiste maatregelen
1.1.1 Niet zichtbaar, niet onderkend, geen actie
Er zijn geen zichtbare signalen die veranderingen of trendbreuken aangeven, er kan dus niets worden onderkend en er wordt dus geen actie ondernomen. In de tegenwoordige tijd met de omvangrijke internationale nieuwsvoorziening, de steeds grotere openheid van economische ontwikkeling en de moderne communicatietechnieken komt dit steeds minder vaak voor. Een voorbeeld is het ontbreken van gedetailleerde invoerstatistieken, zodat er geen inzicht kan bestaan in wijzigingen van invoerstromen met als gevolg een mogelijk verkeerde inschatting van het concurrerende aanbod. Alert management met veelzijdige contacten in de haar omringende markten zal veelal niet voor dit soort verras- singen gesteld worden.
2.1.1 Wel zichtbaar, niet onderkend, geen actie
Er zijn wél signalen maar deze worden door onvoldoende externe oriëntatie of door gebrek aan inzicht of informatie barrières niet opgemerkt, zodat geen maatregelen worden genomen. Bekwaam management zal door betere informatieprocedures trachten derge- lijke situaties te voorkomen. Een voorbeeld is, dat van bepaalde goederenstromen wel statistische informatie beschikbaar is maar dat hiervan geen kennis wordt genomen, er dus ook geen ter zake doende maatregelen kunnen worden genomen met als gevolg dat de onderneming de speelbal kan worden van ongunstige externe ontwikkelingen.
2.2.1 Wel signalen, fout onderkend, geen actie
Er zijn wél signalen, deze worden door gebrek aan managementkwaliteit foutief onder- kend maar er wordt geen actie ondernomen, hetgeen net als bovenstaand ongunstige gevolgen voor de onderneming zal of kan hebben.
2.2.2 Wel signalen, fout onderkend, wel actie
Er zijn wél signalen, deze worden fout geïnterpreteerd, waardoor verkeerde maatregelen worden genomen. Het is regelmatig voorgekomen dat verondersteld werd dat het ging om een tijdelijke neergang, terwijl er van een structurele neergang sprake was. Dergelijke foute interpretaties kunnen grote gevolgen hebben met als gevolg dat verkeerde maat- regelen ten uitvoer worden gebracht. Een voorbeeld is een onderneming die, er vanuit gaande dat de markt net als in het verleden weer zal aantrekken, extra voorraden van andere producenten bijkoopt, terwijl de markt zich in een structurele neergang bevindt zodat uiteindelijk de extra voorraad weer tegen slechte prijzen moet worden verkocht.
2.3.1 Wel signalen, wel onderkend, geen actie
In deze situatie zijn er wel duidelijke signalen die ook worden onderkend, maar door diverse oorzaken wordt met de verkregen informatie geen actie ondernomen. Diverse soorten barrières en knelpunten kunnen hiervoor verantwoordelijk zijn. Het zal duidelijk worden dat het management door het niet nemen van noodzakelijke maatregelen een gezonde aanpak in de weg staat. Voorbeelden hiervan volgen in de komende hoofdstukken
2.3.2 Wel signalen, wel onderkend, wel actie
De signalen worden wél opgemerkt en er wordt wél actie ondernomen, maar deze zijn of ‘te laat’ genomen of ‘het zijn verkeerde acties’. Te laat genomen maatregelen kunnen het gevolg zijn van de hieronder te bespreken barrières. Verkeerde maatregelen hebben niet het effect dat noodzakelijk is om de koers van de onderneming in de juiste richting te cor- rigeren. Zij zijn veelal een bewijs van niet bekwaam management. Dankzij opleidingen in strategisch management en vele case studies, wordt het toekomstig management de laatste decennia beter voorbereid op dit soort situaties dan voorheen. Daardoor mag worden aangenomen dat de laatste mogelijkheid 2.3.2. met ‘wel juiste acties’, zal toenemen. In de komende hoofdstukken zullen diverse voorbeelden gegeven worden.
Het blijft een intrigerende vraag wat de achterliggende reden is, waarom bij gelijke omstan- digheden het ene management nalaat maatregelen te nemen terwijl het andere dit wel doet. Opleiding, ervaring en intuïtie spelen daarbij een belangrijke rol. Maar er is meer, dat door Wissema als volgt wordt uitgedrukt: “Ondernemerschap is gevoel voor en energie uit zwakke
Neergaande bedrijfstakken 107
signalen”, een eigenschap waarover niet alle managers beschikken.29 Juist hierbij spelen oplei- ding, ervaring en intuïtie een belangrijke rol. Daarnaast heeft ook de ‘resistance to change’ invloed op het wel of niet in gang zetten van acties. De meeste mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen veranderingen en zullen als het enigszins kan de bestaande en vertrouwde situatie trachten te handhaven.30 Vooral bij slecht nieuws en bij het moeten nemen van onaangename maatregelen, kunnen er blokkades of barrières bij het management optreden, waardoor noodzakelijke beslissingen en maatregelen niet of te laat worden genomen. Dit verschijnsel doet zich vooral voor bij crisissituaties en neergaande bedrijfstakken. De onder- nemingen waar geen beslissing wordt genomen om de koers te wijzigen, glijden af naar een steeds slechter wordende situatie waarbij de kans om te overleven steeds kleiner wordt. Ter afsluiting van deze paragraaf een toepasselijke uitspraak die past bij het al of niet benutten van signalen is van Marion Harper: “To manage a business well is to manage the future; and to manage the future is to manage information”.31
4.4.4 Barrières die een slagvaardig en adequaat handelen in de weg staan
Ook al zijn er signalen dat een bedrijfstak of een onderneming bedreigd wordt door een neergang en het voor velen duidelijk is dat het management noodzakelijke maatregelen moet nemen, dan nog komt het voor dat deze achterwege blijven. Enerzijds wordt dat veroorzaakt door geen of gebrekkig inzicht en onvoldoende externe en/of interne oriëntatie, anderzijds blijken er blokkades en zelfs verlammingsverschijnselen te bestaan om de noodzakelijke maatregelen te nemen, respectievelijk zijn er knelpunten. Zij vormen de omstandigheden die een oplossing in de weg staan, knelpuntanalyses kunnen in deze een bijdrage leveren de oplossing bereikbaar te maken.
Barrières komen voor bij alle moeilijke besluiten die het management in een neergaande fase van de bedrijfstak ongaarne neemt. Het zijn barrières van uiteenlopende aard die alle tot gevolg hebben dat een bedrijf blijft voortgaan op de bestaande weg, ook al is er sprake van een laag of negatief rendement op het geïnvesteerde vermogen en ook al ziet de toekomst voor het bedrijf er niet rooskleurig uit. Hoe hoger deze barrières voor het management zijn, des te moeilijker zal het zijn de noodzakelijke maatregelen te nemen, maar ook des te lastiger zal het worden deze op een later tijdstip te moeten nemen.
Porter besteedt aandacht aan de achterliggende oorzaken van deze barrières.32 In Neder- land voegen Sopers en De Voogd daar nieuwe elementen aan toe.33 Onderstaand worden deze barrières en hun achtergronden gegroepeerd en nader toegelicht, zij worden daarbij naar oorzaak ingedeeld: