Neergaande bedrijfstakken
6. macro-economische en monetaire trendbreuken
Soms zijn dit abrupte veranderingen, die door de onvoorspelbaarheid het topmanagement volledig kunnen verrassen, zoals de vooral vroeger binnen Europa voorkomende devaluaties. Anderzijds kunnen dit ook zeer geleidelijke veranderingen betreffen, waarvan de afloop en de tijdsduur zeer ongewis kunnen zijn, zoals de economische samenwerking binnen wereldre- gio’s en de geleidelijke veranderingen van belangrijke wisselkoersen en rentestanden. Het voorgaande laat zien, dat bepaalde trendbreuken en de gevolgen daarvan met een zekere mate van waarschijnlijkheid te voorspellen zijn. Dikwijls hebben dergelijke veranderingen een lange aanlooptijd en kan men een breuk met het verleden al tijdig zien aankomen. Andere trendbreuken, zoals politieke aardverschuivingen, marktverzadiging, veranderingen in het consumentengedrag en macro-economische en monetaire trendbreuken, zijn niet of in mindere mate te voorspellen. Het is dan ook onmogelijk of zeer moeilijk op deze laatste trendbreuken te anticiperen, terwijl zij juist voor een onderneming vaak een grote bedreiging kunnen vormen.
Naast de voorspelbaarheid en onvoorspelbaarheid van trendbreuken kan ook een onder- scheid worden gemaakt in de gevolgen daarvan. Soms zijn de negatieve gevolgen door ade- quate maatregelen afwendbaar, soms zijn de gevolgen onafwendbaar en moeten ze worden ondergaan. Van groot belang is om te onderkennen dat talloze trendbreuken niet alleen een bedreiging en een tegenslag vormen, maar juist ook kansen en stimulansen bieden waarvan een creatieve ondernemer gebruik zal maken.
De bedrijfsomgeving is steeds dynamischer en complexer geworden en wordt soms zelfs als turbulent ervaren. Als gevolg daarvan neemt de onzekerheid voor veel mensen en onder- nemingen toe. Mede door het zoeken naar een antwoord op al deze veranderingen is het strategisch denken en het strategisch ondernemingsmanagement tot ontwikkeling gekomen. Eerst wanneer het topmanagement erin slaagt zich een beeld te vormen welke veranderende externe krachten en gebeurtenissen welke invloed op de bedrijfstak zullen gaan uitoefenen kan een gepaste strategie worden ontwikkeld.
4.6 Samenvatting
Er is sprake van een structurele neergang van een bedrijfstak, indien een collectief van bedrijven geen adequaat antwoord weet te geven op technische of economische veroudering of op andere marktverstorende invloeden. De bedrijfstak wordt dan geconfronteerd met een voortgaande daling van de afzet en inkrimping van de productiecapaciteit. Er worden vier
typen neergang onderscheiden: 1. de tijdelijke neergang
2. de structurele neergang klassieke versie (K-versie)
3. de structurele neergang klassieke versie maar met compensatie
4. de structurele neergang a.g.v. gebrek aan internationale concurrentiekracht (IC-versie) Bij het eerste type ligt de oorzaak bij de conjuncturele ontwikkeling, bij het tweede en derde bij economische – of technische veroudering, bij substituut-producten of bij demografische factoren. De oorzaak van het laatste type ligt bij prijsverstoringen aan de aanbodszijde. Zij kwam in Nederland en andere Noordwest-Europese landen sinds de jaren ’60 voor, toen een aantal bedrijfstakken werd geconfronteerd met een afnemende internationale concurrentie- kracht vanwege prijsverstoringen uit landen met lagere productiekosten. De economische wetenschap heeft lange tijd weinig belangstelling getoond voor de problematiek van de neer- gang van een bedrijfstak, bijna alle aandacht ging uit naar groei. Porter en Harrigan waren de eersten die in de jaren ’70 systematisch aandacht hebben geschonken aan het verschijnsel ‘declining businesses’. Zij richtten hun aandacht op de eerste drie typen, de structurele neer- gang IC-versie kwam toen in de VS nog niet voor.
Het is verleidelijk om het levenscyclusconcept, de stamvader van de concepten voor het voorspellen van vermoedelijke toekomstige ontwikkelingen, ook toe te passen op onderne- mingen en bedrijfstakken. Met uitzondering van de mono-ondernemingen heeft dit weinig praktische waarde voor individuele bedrijven en voor bedrijfstakken, omdat de feitelijke ont- wikkeling daar volgens verschillende paden verloopt. Wel is het concept bruikbaar als achter- grond voor het vaststellen van verschillende kenmerken van de levensfasen, maar niets in het concept stelt ons in staat te voorspellen, wanneer het patroon van de levenscyclus gevolgd zal worden en wanneer niet.
Voor een inzicht in de lange termijnontwikkeling van een bedrijfstak is het aan te bevelen uit te gaan van de externe krachten die van invloed zijn op de ontwikkelingen van een bedrijfstak. Een grondige analyse van de huidige en te verwachten ontwikkelingen binnen deze externe krachten geeft een beter inzicht in de toekomst dan het gestandaardiseerde levenscyclusconcept, waarvan nooit bekend is op welke plaats in welke fase een bedrijfstak of onderneming zich bevindt. Het gaat daarbij niet alleen om het opvangen, maar ook om het op de juiste wijze interpreteren van verschillende signalen, zoals trends, vooruitlopende signalen, financiële signalen, gedragssignalen e.d.. De belangrijkste en veel voorkomende fouten die een ondernemingsleiding kan maken zijn het niet tijdig signaleren van ongunstige ontwikkelingen, het niet reageren op waarschuwingssignalen en het nemen van verkeerde maatregelen.
In de praktijk is sprake van verschillende barrières die een adequate aanpak van de pro- blemen en bedreigingen belemmeren. Te noemen zijn:
1. economische- of financiële barrières 2. overheids- of sociale barrières
3. informatie- en inzicht barrières en tot slot 4. psychologische barrières
Met name de laatste twee zijn complex, terwijl de informatie- en inzichtbarrières te maken hebben met het niet kunnen zien wat er gaande is, doelen psychologische barrières op het niet willen zien van de realiteit. Hoe minder de mobiliteit en flexibiliteit van het hoger management is, des te zwaarder zullen de inzicht – en psychologische barrières wegen bij het nemen van ingrijpende besluiten.
De neergangsfase gaat gepaard met grote verliezen, met pijnlijke en langdurige aanpas- singsprocessen en vormt een zeer bedreigende situatie. Geleidelijk aan verstrijkt de tijd en wordt het steeds moeilijker om nog strategiewijzigingen door te voeren.