balen ongebleekte Twentse katoen werden geplakt die naar Nederlands Indië werden verscheept. Zij zorgden voor herkenbaarheid, exclusiviteit, bescherming tegen namaak en waren een hulpmiddel voor herhalingsaankopen. Zij kunnen als een vroegtijdig marketing instrument worden bestempeld. Het Historisch Centrum Overijssel te Zwolle bewaart een omvangrijke collectie tjaps als onderdeel van de aldaar ondergebrachte textielbedrijfsarchieven.
StrategiSche
beSluitvorming in een
neergaande bedrijfStak
Onderzoek naar de strategische maatregelen
in de krl textiel-industrie in de periode 1950–2000
PROEFSCHRIFT
ter verkrijging van
de graad van doctor aan de Universiteit Twente, op gezag van de rector magnificus,
prof. dr. H. Brinksma,
volgens besluit van het College voor Promoties in het openbaar te verdedigen
op woensdag 27 januari 2010 te 15.00 uur.
door
Hendrik Jan Hesselink
geboren op 17 december 1935 te Winterswijk.
Promotiecommissie:
Prof. dr. P.J.J.M. van Loon UT, voorzitter/secretaris Prof. dr. J. Bilderbeek UT, promotor
Prof. drs. J. Bunt EUR, promotor van 1999–2006 wegens vervallen van het ius promovendi Prof. dr. ir. A. Bruggink UT
Prof. dr. M.R. Kabir UT Prof. drs. H. van Londen VU Prof. dr. J.H.J.P Tettero UvA
ISBN: 978-90-5972-349-8
© 2009 H.J. Hesselink. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opge-slagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schrifte-lijke toestemming van de rechthebbende.
“Wie niet bereid is van de fouten uit het verleden te leren,
is gedoemd ze te herhalen”
Woord vooraf
In mijn geboorteplaats stonden in de 50er jaren op nog geen honderd meter van elkaar, twee winkels met kruidenierswaren, de ene heette Albert Heijn, de andere P. de Gruyter & Zn. Beiden hadden een gelijksoortig assortiment, behoorden tot een grootwinkelbedrijf en werden o.a. toegeleverd door eigen fabrieken. Ruim dertig jaar later was het eerste grootwinkelbedrijf onder de nieuwe naam Ahold een wereldconcern geworden, terwijl De Gruyter werd geliqui-deerd. De vraag: “Waarom heeft de ene onderneming het wel gered en de andere niet?” heeft me altijd geboeid. Later werd ik in de textielindustrie met dezelfde vraag geconfronteerd. Bij de beantwoording daarvan heb ik zelf een rol trachten te spelen.
Na in mijn werkzame leven eerst als consultant en later als leidinggevende in de textiel-industrie te hebben gewerkt en daarnaast als bestuurslid betrokken te zijn geweest in nati-onale en internatinati-onale textielorganisaties, heb ik zowel de neergang van de bedrijfstak als ook daarna de opleving van overgebleven bedrijven in talloze facetten meegemaakt. Na mijn pensionering ontstond het plan de gang van zaken, de gebeurtenissen en de ervaringen in de bedrijfstak vast te leggen. Daarmee bezig, groeide het inzicht in de achtergronden, waarom het ene bedrijf wel kans heeft gezien de structurele neergang te overleven en het andere ten onder is gegaan. Door de kennis van de bedrijfstak, de persoonlijke contacten, het beeld van een slagveld met weinig overlevenden, maar vooral door de afstand in tijd en plaats, kon toen een beeld worden vastgelegd van de succes - en de faalfactoren die van invloed zijn geweest op het al dan niet voortbestaan van talloze individuele textielondernemingen. De behoefte aan het vastleggen daarvan werd nog versterkt doordat ik me realiseerde te leven op het scheids-vlak van herinnering en geschiedenis en het feit dat er nog talrijke personen waren die uit hun herinneringen konden putten over saneringsmaatregelen, massaontslagen en het zoeken naar wegen om aan de dreigende neergang te ontkomen.
Het besef dat de textielindustrie een voorloper is geweest in het verwerken van de effecten van de globalisering en dat er nog talloze andere bedrijfstakken zullen volgen waarbij werk naar andere landen zal worden verplaatst, is de belangrijkste drijfveer geweest van deze studie. Immers “Wie niet bereid is van de fouten uit het verleden te leren, is gedoemd ze te herhalen”. Derhalve leek het verstandig te onderzoeken of er lessen zijn te trekken uit de neergang van de textielindustrie. Erkend wordt dat met de kennis en het inzicht van vandaag het gemakkelijk is een oordeel te vellen over succes en falen van de indertijd uitgevoerde maatregelen, zeker in vergelijking met de omstandigheden waaronder zij toen werden genomen. Uitdrukkelijk zij gesteld dat het in deze studie niet gaat om het beoordelen van personen, maar om welke maat-regelen in welke situatie zijn genomen. Er worden dan ook geen persoonsnamen genoemd, maar wel namen van ondernemingen.
In de voor U liggende studie is niet alleen gepoogd diepgaand onderzoek te verrichten, zij is ook breed van opzet en bestrijkt een periode van 50 jaar. Er zijn binnen de bedrijfstak ruim tweehonderd strategische maatregelen genomen door tientallen individuele onderne-mingen met uiteenlopende kenmerken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze studie niet alleen omvangrijk is geworden, maar ook geruime tijd heeft geduurd, waarin ik door twee promotoren begeleid mocht worden. Mijn eerste promotor prof. drs. J. Bunt heeft in de periode 1999–2006 een begeleidende rol gespeeld bij de uitwerking van het idee, de opzet
en uitvoering van dit onderzoek. Na het vervallen van het ius promovendi is hij als ‘emeritus promotor’ de jaren daarna actief bij de voortzetting van deze studie betrokken geweest. Vol-gens de regelen voor promotie worden aan de Universiteit Twente dankbetuigingen aan pro-motoren achterwege gelaten. Wel past het mij op deze plaats mijn erkentelijkheid te betuigen aan mijn huidige promotor prof. dr. J. Bilderbeek en mijn oud-promotor voor hun beider inspirerende en stimulerende rol die zij hebben vervuld en voor de soms opbeurende woorden die hun effect niet hebben gemist.
Vervolgens dank ik de grote groep geïnterviewden, oud collegae of op een andere wijze bij de bedrijfstak betrokkenen, die mij bereidwillig te woord hebben gestaan en direct of indirect een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. Zij hebben met hun terugblik en herinneringen een vertrouwelijk inzicht verschaft in de vaak moeilijke gang van zaken binnen de ondernemingen en de achtergronden van talloze strategische beslissingen. Daarvoor zeer ben ik hen zeer erkentelijk.
Ook dank ik de ‘readers’: dr. mr. E.P.M.W. Domsdorf, drs. J.F. van der Elst, drs. P.J. Gel derman, drs. J.A. van Heek, drs. J. Lock, drs. C. Lodiers, J. Scholten, dr. mr. B.J. van Spaendonck en drs. A.E. van Veen, die elk een specifiek onderwerp of individuele onderne-ming hebben gelezen en verbeterd. Een bijzonder woord van dank ben ik verschuldigd aan dr. B. Willink die het manuscript nauwgezet en kritisch heeft gelezen en mij behoedde voor onoverkomelijke computerproblemen, alsmede aan Babette Thomasz voor haar creatieve steun bij de fabricage van de grafieken en de familie Van Ittersum voor hun gastvrijheid op ’t Rozendael. Tot slot dank ik mijn echtgenote Annemarie voor haar geduld en kritische tekst-controles. Geleidelijk aan ging deze dissertatie ons dagelijks bestaan overheersen, ik neem mij voor nu meer tijd aan onze ‘terres’ en het Franse leven te besteden.
Inhoudsopgave
Woord vooraf 5
Hoofdstuk 1 Inleiding, probleemstelling, methode en hoofdconclusies 15
1.0 Inleiding 15
1.1 Probleemstelling en onderzoeksvragen 17
1.2 Begrenzing van het onderzoek 19
1.3 Wijze van onderzoek 20
1.4 Het boek in vogelvlucht 22
1.5 Hoofdconclusies 25
Deel I De economische en industriële ontwikkeling van Nederland
27
Hoofdstuk 2 Hoofdlijnen van de economische ontwikkeling van Nederland
1950–2000 29
2.0 Inleiding 29
2.1 Indeling van het tijdvak 1950–2000 29
2.2 De periode van bloei, 1950–1970 34
2.3 De periode van afnemende groei en stagnatie 1970–1983 37
2.4 De periode van herstel en matige groei, 1983–2000 45
2.5 Samenvatting en conclusies 51
Hoofdstuk 3 Ontwikkeling van de industrie in Nederland 53
3.0 Inleiding 53
3.1 Plaats en ontwikkeling van de industrie in Nederland 53
3.2 Analyses en maatregelen om het industriële klimaat te verbeteren 55
3.3 Sterke en zwakke bedrijfstakken 59
3.4 Verloop van het aantal werkzame personen en van de
productiewaarde in een aantal bedrijfstakken 61
3.5 Ontwikkeling van de Bruto Toegevoegde Waarde per persoon 65
3.6 Invloedsfactoren op en de ontwikkeling van een aantal bedrijfstakken 68
3.7 Samenvatting en conclusies 81
Hoofdstuk 4 Neergaande bedrijfstakken 84
4.0 Inleiding 84
4.1 Het verschijnsel neergaande bedrijfstakken 84
4.1.1 De tijdelijke neergang 85
4.1.2 De structurele neergang, klassieke versie (K-versie) 86
4.1.3 De structurele neergang met compensatie. 87
4.1.4 De structurele neergang (IC-versie) 88
4.2 Wetenschappelijke aandacht voor de neergang van bedrijfstakken 90
4.3 Het levenscyclus concept 92
4.3.1 Het concept 92
4.3.2 De toepassing op een product 93
4.3.3 De toepassing op ondernemingen 95
4.3.4 De toepassing op bedrijfstakken 97
4.4.1 Bedrijfstakken en ondernemingen in overgangssituaties 102
4.4.2 Bedrijfstakken en ondernemingen in de neergangsfase 103
4.4.3 Signalen die de bedrijfssituatie aangeven 104
4.4.4 Barrières die een slagvaardig en adequaat handelen in de weg staan 107
4.5 Oriëntatie op de externe omgeving en op de toekomst 112
4.5.1 De omgevingsfactoren van een bedrijfstak 112
4.5.2 Oriëntatie op de omgevingsfactoren 114
4.5.3 Oriëntatie op de toekomst en trendbreuken 116
4.6 Samenvatting 117
Deel II Ontwikkelingen van de textielindustrie en daarbinnen van de
KRL-industrie
119
Hoofdstuk 5 Ontwikkelingen in de bedrijfstak textiel en haar
subbedrijfstakken 1950-2000 121
5.0 Inleiding 121
5.1 Begripsomschrijving, onderscheid textiel- en kledingindustrie 121
5.1.1 De textielindustrie 121
5.1.2 De kledingindustrie 123
5.2 Positie van de textielindustrie binnen de Nederlandse industrie 124
5.3 Samenstelling van de bedrijfstak textiel 126
5.3.1 Subbedrijfstakken 126
5.3.2 Positie van de subbedrijfstakken binnen de textielindustrie 127
5.3.3 De belangrijkste productgroepen in de 70er jaren 128
5.3.4 Brancheverenigingen en werknemersorganisaties 131
5.4 Ontwikkeling binnen de textielindustrie 133
5.4.1 Gehanteerde indicatoren 133
5.4.2 Het verloop van de indicatoren 133
5.4.3 De KRL-industrie 136 5.4.4 De wolindustrie 137 5.4.5 De tricotage-industrie 141 5.4.6 De tapijtindustrie 143 5.4.7 De veredelingsindustrie 143 5.5 Samenvatting en conclusies 144
Hoofdstuk 6 Kenmerken en uitgangssituatie van de KRL-industrie vóór
de neergang 146
6.0 Inleiding 146
6.1 Historische schets tot 1950 146
6.2 Kenmerken van de hoofdproductiefasen 154
6.2.1 Het textielproces 154 6.2.2 Spinnerijen 155 6.2.3 Weverijen 156 6.2.4 Veredelingsindustrie 158 6.3 Uitgangssituatie vóór de neergang 161 6.3.1 Schaalgrootte en integratie 161 6.3.2 Productie capaciteit 163 6.4 Sociale aspecten 165 6.5 De financiële situatie 168 6.6 Samenvatting en conclusies 171
Inhoudsopgave 9
Hoofdstuk 7 Ontwikkelingen binnen de KRL-industrie 173
7.0 Inleiding 173
7.1 De spinnerijsector. Ontwikkelingen van het verbruik, de productie, de invoer
en de uitvoer 173
7.1.1 Het binnenlands verbruik en de voorziening daarvan 174
7.1.2 De invoer 175
7.1.3 De uitvoer 177
7.1.4 De productie 178
7.1.5 De financiële en verdere gang van zaken 178
7.2 De weverijsector. Ontwikkelingen van het verbruik, de productie, de invoer
en de uitvoer 182
7.2.1 Het binnenlands verbruik en de voorziening daarvan 182
7.2.2 Invoer en uitvoer 184
7.3 De veredelingsindustrie. Ontwikkelingen van productgroepen en van de
in– en uitvoer 185 7.3.1 De productgroepen 186 7.3.2 De invoer 190 7.3.3 De uitvoer 191 7.4 Rentabiliteitsonderzoek KRL-industrie 194 7.5 Samenvatting en conclusies 196
Hoofdstuk 8 Externe invloedsfactoren 198
8.0 Inleiding 198
8.1 De invloed van de externe omgevingsfactoren 198
8.1.1 De substituten producerende bedrijven 199
8.1.2 De kopers 201
8.1.3 De toetreders 205
8.1.4 De leveranciers 206
8.1.5 De Overheid 210
8.2 De ontwikkeling van de textielindustrie in een aantal nabije landen 213
8.3 Nieuwe textielindustrieën in zich industrialiserende landen die katoen
verbouwen 217
8.4 Samenvatting en conclusies 221
Deel III Strategische maatregelen van individuele ondernemingen
binnen de KRL-industrie
225
Hoofdstuk 9 Fusies in de KRL-industrie 227
9.0 Inleiding 227
9.1 Fusies in de KRL-industrie 227
9.2 De Reuzenfusies 239
9.2.1 Koninklijke Nijverdal-Ten Cate 239
9.2.2 Koninklijke Nederlandse Textiel Unie (KNTU) 242
9.2.3 Van Heek & Co concern 246
9.2.4 De gang van zaken bij Van Heek & Co concern na de fusie
(De financiële kengetallen zijn in bijlage I.1 weergeven) 251
9.2.5 Texoprint 252
9.2.6 Hatéma / Texoprint, later Gamma Holding 256
9.2.7 Samenvatting van de reuzenfusies 257
9.3 De middelgrote fusies 259
9.3.1 Koninklijke Jordaan-Ter Weeme 259
9.3.3 Van Heek-Scholco 261
9.3.4 BEHTI 262
9.3.5 Diverse fusies en overnames van linnenweverijen in Eindhoven
en omgeving 263
9.4 Fusies met als doel gezamenlijke capaciteitsvermindering 263
9.4.1 Spinnerij Nederland 263
9.4.2 Diddens & Van Asten en Koninklijke J.A.Raymakers & Co 266
9.4.3 Twentse Finishing & Printing Combinatie 267
9.5 Samenvatting, conclusies en lessen uit de KRL-fusies 268
Hoofdstuk 10 Stabiliteits– en dualistische strategische maatregelen
in theorie en praktijk 270
10.0 Inleiding 270
10.1 Strategische hoofd ontwikkelingsrichtingen 270
10.2 Stabiliteitsstrategieën in theorie en praktijk 273
10.2.1 ‘Niets doen’ 274 10.2.2 Behoedzaam voorwaarts 277 10.2.3 Consolidatie 277 10.2.4 Oogststrategie 278 10.3 Dualistische strategieën 280 10.3.1 Efficiëntiestrategieën 280 10.3.2 Kostenreductie 280 10.3.3 Effectiviteitstrategieën 282 10.3.4 Concurrentievermindering 283 10.3.5 Generieke strategieën 284 10.4 Samenvatting en conclusies 285
Hoofdstuk 11 Krimpstrategische maatregelen in theorie en praktijk 286
11.0 Inleiding 286
11.1 Krimpstrategieën 287
11.1.1 Algemeen 287
11.1.2 Inzicht in winst- en verliesgevendheid 289
11.2 Krimpstrategieën in theorie en praktijk 295
11.2.1 Saneren, capaciteitsreductie 295 11.2.2 Desinvesteren 303 11.2.3 Turnaround 311 11.2.4 Sterfhuisconstructies 316 11.2.5 Liquidatiestrategieën 327 11.3 Samenvatting en conclusies 329
Hoofdstuk 12 Indeling strategische groeimaatregelen, de strategische kubus 331
12.0 Inleiding 331
12.1 Combinaties van strategieën 331
12.1.1 Combinaties van groeistrategieën bij gunstige marktomstandigheden 331 12.1.2 Combinaties van groei-, krimp-, of stabiliteitsstrategieën,
bij minder gunstige marktomstandigheden 333
12.2 Structurele opbouw van de bedrijfskolom textiel 334
12.3 Invalshoeken van de groeistrategieën 338
12.3.1 Invalshoek producten 338
12.3.2 Invalshoek markten 339
Inhoudsopgave 11
12.4 De strategische kubus 341
12.5 Samenvatting en conclusies 344
Hoofdstuk 13 Groeistrategische maatregelen in theorie en praktijk.
De expansie-celcluster 346
13.0 Inleiding 346
13.1 Horizontale capaciteitsgroei (1) 346
13.1.1 Schaalvoordelen en vergroting marktaandeel 348
13.1.2 Concurrentievermindering 350
13.1.3 Het verwerven van extra productiecapaciteit 351
13.2 Marktpenetratie (2) 352
13.2.1 Overname van marktaandeel 353
13.2.2 Het bewerken van nieuwe afzetkanalen 354
13.3 Productverbetering, resp. specialisatie (3) 356
13.4 Verticale integratie (4) 357
13.4.1 Verticale achterwaartse integratie (4) 360
13.5 Productvernieuwing, innovatie (5) 362
13.6 Groei met additionele artikelen 365
13.6.1 Groei met additionele handelsartikelen (6) 365
13.7 Marktontwikkeling (7) 366
13.7.1 Gerelateerde markten binnen het eigen geografisch gebied 367
13.7.2 Nieuwe geografische markten zonder productiefaciliteiten 367
13.7.3 Nieuwe geografische markt inclusief productie 369
13.8 Marktontwikkeling in nieuwe markten (8) (nieuwe toepassing bestaand
product in nieuwe markt) 377
13.9 Samenvatting en conclusies 378
Hoofdstuk 14 Groeistrategieën in theorie en praktijk,
de diversificatie-celcluster 380
14.0 Inleiding 380
14.1 De diversificatie-celcluster, algemeen 380
14.2 Additionele groei inclusief productie (9) 382
14.3 Horizontale diversificatie (10) 386
14.4 Beperkt concentrische diversificatie (11) 387
14.5 Parallelle groei (12) 390
14.6 Verticale voorwaartse integratie (13) 393
14.6.1 Voorwaartse integratie in productie (13.1.) 393
14.6.2 Voorwaartse integratie in distributiegeleding (13.2) 398
14.7 Concentrische diversificatie (14) 400
14.8 Conglomerate diversificatie (15) 409
14.9 Samenvatting en conclusies 415
14.10 Aantal diversificatiemaatregelen in de KRL-industrie per periode 416
14.11 Aantal diversificatiemaatregelen en netto financieel resultaat KNTC
en Gamma Holding 417
Hoofdstuk 15 Het strategisch beleid van een aantal individuele
ondernemingen 419
15.0 Inleiding 419
15.1 Koninklijke Nijverdal-Ten Cate 420
15.1.1 Hoofdlijnen van de strategie 420
15.1.3 Krimpstrategieën en diepgaande herstructureringen 425
15.1.4 Strategische groeimaatregelen tijdens de krimp 430
15.1.5 Consolidatie specialistische textiel en expansie kunststoffen 435 15.1.6 Sanering van de portfolio en selectieve groei van kernactiviteiten 439
15.2 Gamma Holding 447
15.2.1 Hoofdlijnen van de strategie 447
15.2.2 Positie en expansie van Vlisco 448
15.2.3 Risicospreiding en schaalgrootte 450
15.2.4 Groei en uitbouw nieuwe pijler interieurtextiel 452
15.2.5 Voorwaartse integratie naar handelsgeledingen 455
15.2.6 Opbouw nieuwe pijler technische textiel 456
15.2.7 Krimpstrategiën 459
15.3 KNTU 464
15.3.1 Hoofdlijnen van de strategie 464
15.3.2 Stabilisatie en opbouw concernorganisatie 464
15.3.3 Groeistrategie, vermindering van de onbalans 465
15.3.4 Krimpstrategieën, saneren en concentreren 466
15.3.5 Het einde 468
15.4 Blijdenstein – Willink 469
15.4.1 Rationalisatie en bescheiden groei 469
15.4.2 Bijzondere voorwaartse integraties 470
15.4.3 Krimpstrategieën, uitbesteding en specialisatie 471
15.4.4 Desinvesteringen en rampzalige overnames 473
15.4.5 Turnaround 474
15.4.6 Mislukte expansie, opnieuw krimp en terug naar één activiteit 474
15.5 Stoomspinnerij Twenthe, na 1977 (Koninklijke) Textiel Groep Twenthe 475
15.5.1 Voorwaartse integraties en mislukte diversificatie 475
15.5.2 Krimpstrategieën, saneringen en capaciteitsreductie 477
15.5.3 Revitalisering, nieuwe fabrieken, nieuwe PMCC’s en kleine overnames 478
15.5.4 Stabilisatie, weinig vernieuwing 479
15.5.5 Neergang, korte opleving en einde 479
15.6 Koninklijke Gebr. Van Heek Schuttersveld 481
15.6.1 Eenzijdige groeimaatregelen 481
15.6.2 Stabiele en grillige afzetpatronen. 482
15.6.3 Vergeefse krimpmaatregelen, snel einde 484
15.7 Nederlandse Bontweverij 484
15.7.1 Horizontale groei en risicospreiding 485
15.8 Johan van den Acker 487
15.9 A.C. ter Kuile 488
15.10 S. I. Zwartz 489
15.11 Samenvatting en conclusies 490
Deel IV
Samenvattingen, conclusies en lessen
499
Hoofdstuk 16 Groeistrategieën en hun risico’s 501
16.0 Inleiding 501
16.1 Strategische maatregelen en risico’s 501
16.2 Strategische maatregelen ingedeeld naar risicoklassen/groepen 504
Inhoudsopgave 13
16.4 In de loop der tijd binnen de KRL-industrie genomen competentierisico’s 511
16.5 Geslaagde en niet geslaagde maatregelen in de KRL industrie 513
16.6 Samenvatting en conclusies 518
Hoofdstuk 17 In de loop der tijd toegepaste strategieën 520
17.0 Inleiding 520
17.1 De macro-economische ontwikkeling in de tijd 520
17.2 De periode van bloei, 1950–1970 522
17.3 De periode van afnemende groei, 1970–1973 523
17.4 De periode van lage groei en recessies 1973–1983 524
17.5 Periode van herstel en gematigde groei, 1983–2000 527
17.6 Ontwikkelingen in de KRL-industrie in het licht van de strategisch management
theorie 530
17.7 Samenvatting en conclusies 536
Hoofdstuk 18 Samenvatting, conclusies en lessen 538
18.0 Inleiding 538
18.1 Samenvatting 538
18.2 Conclusies 553
18.3 Lessen uit de neergang van de KRL-industrie 554
Bijlagen 557
Noten 568
Geraadpleegde literatuur 584
Overzicht tabellen, figuren en grafieken 589
Geïnterviewde personen 595
English summary 597
Hoofdstuk 1
Inleiding, probleemstelling, methode
en hoofdconclusies
1.0 Inleiding
De Deense wijsgeer Sören Kierkegaard, die leefde in de eerste helft van de 19e eeuw, brengt het ultieme probleem van de mens treffend onder woorden: “Das Leben kann nur rückwärts verstanden, muss aber vorwärts gelebt werden”.1 Lievegoed parafraseert daarop verder en stelt: “Het is belangrijker een nieuwe toekomst te vinden dan lang bij het verleden stil te staan”.2 Beide uitspraken verbinden het verleden met de toekomst, maar zij leggen duidelijk het accent op de laatste en daar gaat het in feite ook om. Toch is het verstandig het verleden niet alleen te willen begrijpen, maar het ook te willen benutten en door een kritische analyse van ervaringen, lessen te trekken voor de toekomst. Wij zouden dan ook willen stellen: “Richt alle energie op de toekomst, maar benut de lessen uit het verleden”. Beeldend is dat uitge-drukt door de Amerikaanse historicus Daniel Boorstin: “Aan de toekomst werken zonder het verleden te kennen is het planten van afgesneden bloemen”.3 Dit boek gaat niet over bloemen maar over bedrijven, de vergelijking is er echter niet minder passend om.
Het huidige tijdsbeeld met zijn turbulente ontwikkelingen laat duidelijk zien dat, met name in het bedrijfsleven, de bestaanszekerheid niet kan worden ontleend aan successen uit het verleden. Talloze vroeger succesvolle ondernemingen bestaan niet meer of zijn gedegradeerd tot een werkmaatschappij van een andere onderneming. Zelfs de door Peters en Waterman in 1982 beschreven ‘Excellente ondernemingen’ waren ruim tien jaar later niet meer excellent, de meeste zijn òf middelmatig geworden òf zijn in moeilijkheden gekomen.4 Prahalad en Hamel constateerden in 1994; “Dat de pijnlijke ontreddering waaraan zoveel gevestigde bedrijven de laatste jaren ten prooi zijn gevallen, een teken is van het onvermogen van de leiding om het toenemende tempo waarin veranderingen zich voltrekken, bij te houden”.5
Een succesvol verleden is dus geen garantie voor de toekomst. Integendeel zo blijkt uit deze studie: “Succes maakt het management minder alert, soms arrogant en soms overmoedig”. De noodzaak van grondige externe en toekomstgerichte oriëntatie wordt dan onbewust naar de achtergrond verschoven. Desondanks valt er te leren van succesvolle ondernemingen. Op het gebied van strategisch management zijn er dan ook talloze studieboeken en case histo-ries gepubliceerd die gebaseerd zijn op deze successen. Maar er vallen minstens evenveel lessen te trekken uit ondernemingen die in crisisomstandigheden hebben verkeerd. Wis-sema drukt zich krachtig uit en stelt: “Het belang van strategisch management kan niet beter worden aangetoond dan uit de blunders van het verleden”.6 Het zou van ongepaste hoogmoed getuigen om alle ten ondergegane textielondernemingen van blunders te beschuldigen, maar er zijn wel talloze ernstige tekortkomingen te constateren. Onderkend moet echter worden dat er niet alleen tekortkomingen zijn geweest, maar dat er ook ondernemingen zijn die kans hebben gezien zich uit de moeilijkheden te werken, zelfs als het een neergaande bedrijfstak betrof. Ook daarvan valt veel te leren.
De economische ontwikkeling van de westerse wereld kenmerkte zich in de eerste twee decennia na de Tweede Wereldoorlog door een sterke en voortdurende groei. De handel en industrie bloeiden op en de werkloosheid was laag. Gestimuleerd door het naoorlogse herstel
en de door de Nederlandse regering nagestreefde lage lonen-politiek, namen de binnenlandse bestedingen maar vooral de export sterk toe. Ondernemingen hadden het tij mee en kenden weinig problemen met de afzet van goederen en diensten. Zij raakten zelden in moeilijkheden en problemen t.a.v. de continuïteit kwamen nauwelijks voor.
De meeste bedrijfstakken kenden een sterke toename van het aantal werknemers, slechts enkele bleven daarbij achter en kenden zelf een vroeg omslagpunt waarna een daling inzette: de scheepsbouw in 1958, de leder- en schoenenindustrie in 1957 en de textielindustrie zelfs in 1954. De laatstgenoemde bedrijfstak, die toen nog als omvangrijk kon worden bestempeld, nam door modernisering van het machinepark wel in omzet toe, maar zij kon al niet meer beschouwd worden als een sterke sector. Desondanks werd zij gekenmerkt door een vrij grote dynamiek, na het wegvallen van de Indonesische afzetmarkt werden nieuwe exportmarkten geëxploreerd en werden er talrijke andere strategische maatregelen genomen. In zijn afscheids-college in 1960 aan de toenmalige Nederlandsche Economische Hoogeschool (NEH) te Rot-terdam, de voorloper van de huidige Erasmus Universiteit, over de industriële concentratie in de Euromarkt, erkent Wisselink in dubio te zijn geweest dit onderwerp te behandelen over de West-Europese automobiel- dan wel over de textielindustrie.7 Gezien zijn contacten en het vele cijfermateriaal waarover hij beschikte, koos hij voor de laatste. Het geeft aan dat de textiel-industrie toen nog een duidelijke plaats innam op het industriële palet van Nederland.
In de 60er jaren zette de groei zich over een breed front door, welvaart en werkgelegenheid namen verder toe en de meeste industriële bedrijfstakken kenden een voortgezette groei. Ook de managementliteratuur werd gedomineerd door groei. Met name door de opkomst van marketing werden wegen aangegeven om de omzet te doen stijgen, waarbij later het accent meer werd gelegd op versterking van de concurrentiepositie (o.a. door Kotler en Porter). Een uitzondering op de groei werd gevormd door de eerder genoemde bedrijfstakken waarbij de stabilisatie van het personeelsbestand overging in een daling. Voor de textielindustrie waren dit de jaren waarin de eerste grote fabriekssluitingen werden doorgevoerd.
Vanaf het begin van de 70er jaren begon de economische groei af te nemen, de werk-loosheid nam over een breed front toe en er kwam een einde aan de voorspoed van het bedrijfsleven. De minder gunstige gang van zaken werd versterkt door een tweetal oliecrises, waardoor de prijzen van energie en grondstoffen sterk toenamen en de financiële resultaten van het bedrijfsleven verslechterden. In het grootste deel daarvan moest de capaciteit aan de verminderde vraag worden aangepast en de werkloosheid in Nederland steeg tot bijna 12 %. Behalve dat krimpmaatregelen werden genomen, kwam het accent te liggen op de door Ansoff benadrukte diversificatie, het opzetten of overnemen van nieuwe activiteiten voor nieuwe markten. Ook in de managementliteratuur verschoof het accent en werden in plaats van groeibevorderende maatregelen, wegen aangegeven om een onderneming in moei-lijkheden succesvol te reorganiseren (o.a. door Van der Zwan, Van Schilfgaarde, Sopers en Keuzenkamp). Bij de textiel-, de scheepsbouw- en de leder- en schoenenindustrie zette de reeds ingezette neergang zich verder voort. Niet alleen waren het binnenlands verbruik en de export onder druk komen te staan, ook werden de bestaande marktposities aangetast door de invoer van goederen uit verre maar ook uit nabije landen. De daling van de werkgelegenheid in deze sectoren zette zich sterk voort, waarbij voor de textielindustrie niet alleen de ongun-stige macro-economische situatie en de industrialisatie van een aantal opkomende landen een rol speelden, maar ook het wegvallen van de belangrijkste afzetmarkt, de kledingindustrie. Aan een neergaande bedrijfstak en zeker aan een structureel neergaande bedrijfstak werd in de literatuur met uitzondering van het werk van Porter en Harrigan (1980) echter nauwelijks aandacht besteed.
Vanaf 1984 trad een macro-economisch herstel op. Het bedrijfsleven toonde weer groei, de werkgelegenheid nam toe en over het algemeen was er sprake van een sterk herstel van de winstgevendheid. Door de zich sterk doorzettende automatisering en de opkomende infor-matie/communicatie technologie (ICT) nam de industriële werkgelegenheid echter verder af.
Inleiding, probleemstelling, methode en hoofdconclusies 17
Deze ontwikkeling werd nog versterkt door de toenemende globalisering, waarbij delen van de industrie werden overgeplaatst naar andere landen met een gunstiger kostenstructuur. Het gevolg van al deze ontwikkelingen was dat ondanks het toegenomen arbeidsvolume in de Nederlandse samenleving in de periode 1970–2000 het aandeel van de industriële sector daarin werd gehalveerd van bijna 30 % in 1970 tot 15 % in 2000.8 De daling van de werkgele-genheid in de reeds sterk gekrompen bedrijfstak textielindustrie stabiliseerde zich aanvanke-lijk, maar zette zich vanaf de eerste helft van de 90er jaren opnieuw voort, waarbij zij aan het einde van de eeuw een niveau bereikte van 12 % van dat in 1960.9
Problemen heeft de textielindustrie gekend sedert het prille begin van haar bestaan. De externe factoren, die het welzijn van deze bedrijfstak beïnvloeden waren talrijk en grillig met als gevolg een afwisseling van perioden van bloei met perioden van crisis. Maar problemen, zoals die zich voordeden in de tweede helft van de 20ste eeuw, waren er nooit geweest. De NEH had vroeger een beeldmerk van een boom met daaronder de tekst: “Stevig onder de stormen”. Voor het grootste deel van de textielindustrie was dat toen niet meer van toe-passing. Het merendeel van de ondernemingen werd ontworteld, een enkeling bleef door verstandige strategische maatregelen overeind, en enkele andere verloren hun takken maar kregen nieuwe uitlopers. Soms werden leegstaande gebouwen getransformeerd tot museum, bedrijfsverzamelgebouw, of woonappartement, meestal ontstond een nieuwe flora van win-kelcentra, kantoorgebouwen of soms een ziekenhuis en herinnerden alleen namen van pleinen en parkeergarages nog aan het textielverleden. Maar niet vergeten moet worden dat er in die crisistijd en zelfs nog in 2002 een nieuwe KRL-textielfabriek werd gebouwd.
Een bekend Frans gezegde luidt; “Il faut juger les écrits d’après leur date’’, maar nog meer dan op geschriften is dat van toepassing op het achteraf beoordelen van genomen strategi-sche maatregelen en de effecten daarvan. Het achteraf beoordelen is veel eenvoudiger dan de oorspronkelijke besluitvorming, die plaats moest vinden met beperkte en gebrekkige infor-matie en veelal ook zonder daarop toegesneden opleiding. Het zij uitdrukkelijk gesteld dat het in deze studie niet gaat om het veroordelen van ondernemingen of de toenmalige leiding. Daarom worden ook geen persoonsnamen genoemd.
1.1
Probleemstelling en onderzoeksvragen
Bedrijven in moeilijkheden zijn er altijd geweest, ook een neergang van een bedrijfstak was geen onbekend verschijnsel. Het afbrokkelen in Nederland van bijna een gehele bedrijfstak in twee decennia, waarbij zoals in de textielindustrie van de ca. 100.000 personen bijna 90 % hun baan verloren, was in het industriële tijdperk een nieuw fenomeen dat in vroegere tijden nauwelijks en zeker niet in die mate is voorgekomen. Vroeger lag de oorzaak van een struc-turele neergang bij technologische – en vraagveranderingen en vond zij over het algemeen geleidelijk plaats. Bij de meer recente neergangen was van een ander type sprake en lag de oorzaak bij veranderingen van de aanbodfactoren, zoals de opkomende industrielanden en incidenteel ook de staatshandelslanden.
De overgrote meerderheid van de textielondernemingen zag geen kans de koers zodanig te verleggen dat de continuïteit werd gewaarborgd. De zwakste bedrijven vielen al in de 60er jaren af. Andere trachtten door het nemen van defensieve maatregelen hun posities te behouden. In de 70er jaren werden vrijwel alle textielbedrijven genoodzaakt hun capaciteit te verminderen. Saneringen, herstructureringen, personeelsreducties en sluitingen waren aan de orde van de dag. Slechts enkele toonden vitaliteit en beschikten over voldoende financiële kracht om zodanige strategische groeimaatregelen te nemen dat de continuïteit kon worden gehandhaafd. Na het macro-economisch herstel klauterden de meeste overlevers met een gesaneerd assortiment, een verkleind maar efficiënter productieapparaat, maar met een ver-zwakte balans uit het dal. Toen in de 90er jaren enkele sectoren opnieuw werden
geconfron-teerd met invoer uit de zich verder industrialiserende opkomende landen, werden opnieuw fabriekssluitingen doorgevoerd en werd de neergang, zij het in verzwakte mate, voortgezet. De nieuwsgierigheid naar het antwoord op de vraag: “Wat zijn de redenen dat van vrijwel gelijksoortige textielondernemingen in dezelfde omstandigheden de één wel kans heeft gezien de neergang van de bedrijfstak te overleven en de ander niet”, ligt ten grondslag aan deze studie. Het gaat daarbij om een onderzoek naar de oorzaken en achtergronden van de verschillen in strategische aanpak tussen de overlevende en de ten ondergegane bedrijven. Nieuwsgierigheid vormt dan wel de aanleiding tot deze studie, maar er is meer. Een bekend gezegde luidt: “Wie niet bereid is van de fouten uit het verleden te leren, is gedoemd ze te herhalen”.10 Deze levenswijsheid, gekoppeld aan het feit dat ons land, zoals het er nu naar uitziet, de komende decennia geconfronteerd zal blijven met een verplaatsing van de indu-striële activiteiten, vormt het begin van een zoektocht naar de lessen die er mogelijkerwijs zijn te trekken uit de ervaringen van ondernemingen uit een bedrijfstak die reeds vroeg met een structurele neergang is geconfronteerd.
De oorzaak daarvan lag bij de zwakke internationale concurrentiekracht van de Neder-landse textielindustrie, de aanleiding van de neergang lag voor een belangrijk deel bij nieuwe toetreders uit andere landen waar, zoals Ricardo het uitdrukte, sprake was van “compara-tieve kostenvoordelen”. Ondanks de grote invloed van deze externe factor zal blijken dat ook andere factoren het succes of falen van de betreffende textielondernemingen hebben bepaald. Het gaat in deze studie echter niet alleen om strategische maatregelen die tijdens de neergang zijn genomen dan wel juist niet zijn genomen, het gaat ook om de maatregelen die in de jaren daarvoor zijn genomen, waardoor bedrijven bijvoorbeeld hun concurrentiepositie hadden versterkt of verzwakt, of de risico’s hadden gespreid en daardoor sterker stonden tijdens de crisis. Daarnaast zijn ook de maatregelen na de neergang onderzocht die tot doel hadden opnieuw groei te bewerkstelligen en de ondernemingen aan te passen aan de door de globalisatie veranderde externe omstandigheden.
De centrale onderzoeksvraag waarop in deze studie een antwoord wordt gezocht luidt: “Welke strategische maatregelen hebben de textielondernemingen in het tijdvak 1950–2000 genomen, wat waren daarvan de achtergronden, welke factoren liggen ten grondslag aan hun succes of falen en welke lessen zijn daaruit te trekken voor de toekomst?”
De zoektocht naar antwoorden op de centrale onderzoeksvraag roept een groot aantal deel-onderzoeksvragen op, die betrekking hebben op:
– de uitgangssituatie van de bedrijfstak en van de ondernemingen voor de neergang – de factoren die van invloed zijn geweest op de ontwikkelingen van de bedrijfstak en – de strategische reacties die ondernemingen in de loop der tijd hebben genomen.
Per hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de deelonderzoeksvragen die hieronder worden weergegeven. (tussen (…) de nummers van de hoofdstukken)
1. Hoe was het verloop van de macro-economische ontwikkeling in Nederland in de periode 1950–2000 en hoe heeft de industrie zich in dat tijdvak ontwikkeld? (hfdst. 2)
2. Hoe heeft zich de bedrijfstak textielindustrie in het tijdvak 1950–2000 ontwikkeld? (hfdst. 3) 3. Hebben de onderscheiden subbedrijfstakken waaruit de textielindustrie is opgebouwd
een gelijksoortige neergang doorgemaakt en zo niet, wat zijn de oorzaken van de ver-schillen? (hfdst. 5)
4. Hoe was de uitgangssituatie van de KRL-industrie aan het begin van bovenstaand tijdvak? (hfdst. 6)
5. Welke ontwikkelingen hebben de KRL-industrie en daarbinnen de verschillende produc-tiefasen in de periode 1950–2000 doorgemaakt? (hfdst. 7)
Inleiding, probleemstelling, methode en hoofdconclusies 19
6. Welke externe factoren zijn de oorzaak geweest van de neergang van de textiel- en in het bijzonder van de KRL-industrie? (hfdst. 8)
7. Is er sprake geweest van een ‘equal level playing field’ tussen de landen van de nieuwe toetreders, tussen de West-Europese landen en tussen deze laatste onderling? (hfdst. 8) 8. Is er vooraf voldoende onderzoek gedaan naar de veranderende externe omstandigheden
en was men voldoende voorbereid op deze neergang? (hfdst. 7, 8, 15)
9. Binnen de KRL-industrie werd reeds vroegtijdig één van de eerste grote industriële fusies tot stand gebracht, hetgeen leidt tot de vraag: heeft de bedrijfstak op fusiegebied een voor-beeldrol gespeeld? (hfdst. 9)
10. Welke strategische maatregelen zijn er door textielondernemingen in het tijdvak 1950– 2000 in de onderscheiden hoofdontwikkelingsrichtingen ‘stabiliteit’, ‘krimp’ en ‘groei’ uitgevoerd? Wat waren de achtergronden, en met welke frequentie hebben zij plaatsge-vonden? (hfdst. 9, 10, 11, 13, 14)
11. Hebben de genomen maatregelen het beoogde effect gesorteerd, en welke zijn de achter-liggende succes- en faalfactoren geweest? (hfdst. 9, 13, 14, en 15)
12. Bestaat er een relatie tussen de gang van zaken in de bedrijfstak en de risico’s van de stra-tegische maatregelen die daarbij zijn genomen? (hfdst. 16)
13. Is er sprake van een verband tussen de risicograad van de strategische maatregelen en de kans van slagen en hoe heeft zich dat in de praktijk voltrokken? (hfdst. 16)
14. Bestaat er een overeenkomst tussen de strategische maatregelen die in de loop der tijd in het bedrijfsleven in het algemeen zijn genomen, en die in de KRL-industrie in het bij-zonder? (hfdst. 17)
15. Welke lering is er uit de neergang van de textiel- en KRL industrie te trekken voor andere ondernemingen, indien zij met vergelijkbare problemen zullen worden geconfronteerd? (hfdst. 18)
De in gang gezette verplaatsing van de industrie naar de goedkopere productielanden zal zich ongetwijfeld in de nieuwe eeuw verder voortzetten, als gevolg waarvan de industriële werk-gelegenheid in West-Europa en met name in Nederland met zijn open economie, verder zal worden aangetast. Deze ontwikkeling is niet tegen te houden en sommige economische acti-viteiten passen ook niet meer in een moderne samenleving. Talloze in het verleden gemaakte fouten maar ook successen kunnen een bijdrage leveren aan een verantwoord strategisch management in de toekomst. Elke onderneming heeft karakteristieke eigenschappen. Er zijn dus geen dwingende algemene adviezen te geven, maar wel situationeel aan te passen strategi-sche raadgevingen. Dat is de belangrijkste doelstelling van deze studie, want het is beter goed voorbereid te zijn op de komende ontwikkelingen dan er min of meer door te worden verrast, zoals in de textielindustrie het geval is geweest.
1.2
Begrenzing van het onderzoek
Het onderzoek richt zich op de ontwikkelingen van de textielindustrie in Nederland gedu-rende de periode 1950–2000. Deze bedrijfstak is opgebouwd uit een aantal subbedrijfstakken of sectoren, zoals de wol-, de tricotrage- de tapijt- en de KRL-(katoen, rayon en linnen) industrie. Elk van deze subbedrijfstakken heeft zijn eigen kenmerken en kent een eigen ont-wikkelingspatroon waaraan aandacht wordt besteed. Het eigenlijke onderzoek richt zich op de grootste subbedrijfstak, de KRL-industrie, die in 1960 bijna 60 % van de werkgelegen-heid en van de productiewaarde van de totale textielindustrie voor haar rekening nam.11 Het gaat daarbij vooral om de strategische maatregelen die de verschillende individuele KRL-ondernemingen in het betreffende tijdvak hebben genomen. Van alle grote, middelgrote en een aantal kleinere ondernemingen zijn de uitgevoerde strategische maatregelen geregi-streerd en gecategoriseerd. Voorgenomen maar niet uitgevoerde maatregelen en aftastende
besprekingen tussen ondernemingen naar mogelijke vormen van samenwerking zijn niet geregistreerd. Minderheidsdeelnemingen zijn over het algemeen niet in de beschouwingen betrokken, tenzij er een duidelijk strategische achtergrond aanwezig was. Omdat het centrum van de strategische beslissingen niet in Nederland lag, zijn ondernemingen die kort na de beginjaren in buitenlandse handen zijn geraakt en dochterondernemingen van buitenlandse textielondernemingen in Nederland niet in het onderzoek opgenomen. Beide waren overi-gens zeer gering in aantal.
“Weten is meten” en terecht stelt Kreiken dat in de economische wetenschap meetbaar-heid centraal staat.12 In dit onderzoek gaat het om aantallen strategische maatregelen, onge-acht of het grootschalige maatregelen betreft van grote ondernemingen of kleinschalige van kleinere. Relatief gezien zullen de belangen en de risico’s van dezelfde maatregel voor grote en kleine ondernemingen niet zo sterk uiteenlopen. Daarom ook worden in deze studie de begrippen ‘onderneming’ en ‘bedrijf’ door elkaar gebruikt, beide zijn winst-georiënteerd en hebben hun verplichtingen naar stakeholders, beide zetten een koers uit naar de toekomst. Wel is het zo dat de kleinere ondernemingen veelal uit één bedrijf bestaan, terwijl de grotere uit meerdere bedrijven bestaan en daarom ook wel concerns worden genoemd.
Het eigenlijke onderzoek begint in 1950, omdat toen de aandacht van de wederopbouw van Nederland werd verlegd naar andere doelstellingen. De empirische dataverzameling inzake strategische besluiten en de gevolgen daarvan eindigt rond 2000, omdat er doorgaans sprake is van een tijdspanne tussen het nemen van een strategisch besluit en de effecten daarvan op de ontwikkeling van het bedrijf. Bovendien was er in 2000 sprake van een nieuwe eeuw en zelfs van een nieuwe munteenheid. Met het oog op de ontwikkelingen binnen de textielindustrie wordt het tijdvak ingedeeld in drie perioden:
– 1950–1965, de periode van de naoorlogse groei
– 1965–1985, de periode van de crisis of de structurele neergang
– 1985–2000, de periode van macro-economisch herstel en afgezwakte neergang van de bedrijfstak.
Voorafgaand aan de eerste periode is ter achtergrondinformatie aandacht geschonken aan de historische ontwikkeling van de KRL-industrie vanaf het ontstaan tot aan de Tweede Wereldoorlog. Aangezien van het tijdvak 1950–2000 alleen in de jaren 1998 en 1999 de euro werd gehanteerd, worden in deze studie alle financiële getallen in guldens vermeld.
De neergang van de omvangrijke bedrijfstak heeft veel sociaal leed veroorzaakt met name voor de werknemers die hun baan verloren en hun familie, voor wie de ongunstige ontwikke-lingen vaak moeilijk te begrijpen waren. De bij diverse bedrijven opgerichte transferbureaus hebben getracht zoveel mogelijk personen te bemiddelen naar een nieuwe baan, maar in de moeilijke macro-economische omstandigheden waren de mogelijkheden beperkt. Ook talloze leidinggevenden stonden met de rug tegen de muur, zij waren te eenzijdig opgeleid, waren niet bestand tegen het economisch geweld en ook zij verloren hun bestaanszekerheid. Voor-zover bekend kwam een groot deel van hen na enige tijd weer aan de slag in en buiten de tex-tielindustrie. Aan deze veelal schrijnende sociale aspecten van de neergang van de bedrijfstak wordt in deze studie, gezien de omvang van dat onderwerp, verder geen aandacht besteed.
1.3
Wijze van onderzoek
De primaire doelstelling van het onderzoek is niet zo zeer fundamenteel wetenschappelijk van aard. Veeleer ging het om empirisch onderzoek dat meer als input voor de theorie-ontwikke-ling fungeert en waaruit lessen voor de toekomst kunnen worden getrokken. De eerste twee delen van deze studie geven inzicht in de macro-economische ontwikkeling van Nederland, de ontwikkeling van de industrie en van diverse bedrijfstakken en van de textielindustrie. Vervolgens in de ontwikkeling subbedrijfstakken van de textielindustrie en in het bijzonder
Inleiding, probleemstelling, methode en hoofdconclusies 21
de KRL-industrie, de ontwikkeling van de productiefasen en de externe invloedsfactoren. Dit deel van het onderzoek is voornamelijk tot stand gekomen door desk research waarbij statis-tisch materiaal van het CBS, CPB, International Textile Manufacturers Federation (ITMF), en van de diverse textiel brancheverenigingen de belangrijkste bronnen zijn geweest. Daar-naast is informatie verzameld uit:
– literatuur over de macro-economische ontwikkeling van Nederland
– beschrijvingen en studies van het Ministerie van Economische Zaken (MEZ) – rapportages van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) – rapporten van het Economisch Instituut voor de Textielindustrie (EIT)
– jaarverslagen van brancheverenigingen van de textiele subbedrijfstakken KRL, wol, tri-cotage en tapijt, ITMF en van de kledingindustrie
– rapportages over structuuronderzoeken van enkele van deze subbedrijfstakken
– interviews met (oud) bestuursleden en (oud)directeuren/secretaris van bovengenoemde brancheverenigingen en Euratex (Europese branche organisatie voor textiel- en kleding-industrie)
– afgevaardigden van andere industriële bedrijfstakken en (oud-)medewerkers van MEZ. De hoofdstukken die het verschijnsel neergaande bedrijfstakken en de externe invloedsfac-toren daarop behandelen, zijn mede gebaseerd op andere literatuurstudies, zoals bedrijfskun-dige- en managementliteratuur rapportage van externe adviesbureaus, statistisch materiaal van Eurostat en de Europese Commissie en op ervaringen van managers binnen de KRL-industrie.
Deel III waarin de uiteenlopende strategische maatregelen en de toepassing daarvan binnen de KRL-ondernemingen worden besproken, zijn enerzijds gebaseerd op statistische desk research en literatuurstudie, anderzijds op interviews. De literatuurstudie was gericht op onderwerpen als strategisch management, strategische maatregelen en fusies, alsmede op de historische verslaglegging van een aantal KRL-ondernemingen. Desk research was er van de jaarverslagen van een tiental ter beurze genoteerde KRL-ondernemingen. De inter-views vonden plaats in de jaren 2003 t/m 2005 met een kleine negentigtal personen die in het tijdvak 1950–2000 leiding hebben gegeven aan een textielbedrijf, respectievelijk bij de beleidsvorming daarvan betrokken waren of een rol als commissaris c.q. adviseur hebben vervuld.
Gezien het onderwerp en de probleemstelling is gekozen voor ‘case studies’ als onder-zoeksstrategie, waarbij dataverzameling van het soort strategische maatregelen en de toe-gepaste frequentie daarvan een belangrijk facet waren. Daarnaast werd gezocht naar de achtergrond en het hoe en waarom van de tot stand gekomen strategische maatregelen en het succes of falen daarvan. Een combinatie van ‘how and why’, die in de terminologie van Yin als “combining personal experience with extensive field research, observation and historical documentation”, kan worden omschreven, waarbij ‘explanation, exploration and description’ belangrijke doelstellingen zijn.13
In de vorige paragraaf is aangehaald “weten is meten”, maar als het gaat om de wijze van onderzoek moet worden gevraagd: “Meten we datgene dat we willen weten?”, met andere woorden: is er sprake van interne validiteit? Zoals zal blijken uit deze studie kan hierop een positief antwoord worden gegeven, omdat zowel bronnenanalyse (jaarverslagen, bio-grafieën, etc.), als ook diepte-interviews en case-onderzoek hebben plaatsgevonden. Deze onderzoekcombinatie-trits draagt sterk bij tot de interne validiteit. Naast de interne validiteit onderscheidt men ook het vraagstuk van de externe validiteit, de vraag naar de generaliseer-baarheid van de onderzoeksresultaten. Zoals zal blijken uit deze studie is er geen sprake van een steekproef, maar is nagenoeg de gehele populatie van de KRL-industrie onderzocht, het-geen betekent dat de conclusies opgaan voor de gehele bedrijfstak. Een ander aspect van de generalisatie is of de conclusies uit dit onderzoek ook voor andere textiele subbedrijfstakken
en andere bedrijfstakken geldig zijn. Onzes inziens is dit het geval, mits er van een structurele neergang sprake is. Dat betekent dat de uitkomsten ook van toepassing zijn (geweest) op de scheepsbouw, de kleding- alsmede de leder- en schoenen industrie, maar tevens gehanteerd kunnen worden bij andere bedrijfstakken, indien zij in de toekomst met een structurele neer-gang worden geconfronteerd.
De interviews met de oud-collegae waren vertrouwelijk van aard en hadden een kwanti-tatief, maar vooral ook een kwalitatief karakter. Zij waren retrospectief en partieel gestruc-tureerd en waren vanwege de eigen betrokkenheid van de interviewer participerend van karakter. Retrospectief omdat wat de keuzes van de strategische mogelijkheden betreft werd teruggegaan in de tijd en de effecten daarvan achteraf meer objectief zijn te beoordelen. Par-tieel gestructureerd, omdat niet alle concrete vragen van te voren vastlagen maar de onder-werpen wel.14 Functie, verantwoordelijkheid en tijdspanne van functioneren, maar in het bijzonder de gang van zaken, de belangrijkste strategische beslissingen, de externe invloeds-factoren en belevingen resp. ervaringen waren de vaste onderwerpen.
Aan de keuze om niet met geheel gestructureerde interviews te werken lagen de volgende factoren ten grondslag:
– de oud-collegiale en vertrouwelijke sfeer
– het niet gelijk verlopen van de perioden van het in functie zijn van de geïnterviewden – de grote verschillen in de gang van zaken in de ondernemingen tussen deze perioden – de oudste generatie van de leidinggevende personen was niet meer voor interviews
beschikbaar
– de grote verschillen tussen grote en kleine ondernemingen, maar vooral:
– het risico door eigen ervaringen van de interviewer de vraagstelling te beïnvloeden en daardoor de objectiviteit van de antwoorden aan te tasten.
Gestructureerde interviews zouden ongetwijfeld de uitwerking hebben vereenvoudigd, maar het zou de inzichten in de veelal uiteenlopende achtergronden en omstandigheden waarin de genomen strategische beslissingen werden genomen, hebben aangetast.
1.4 Het boek in vogelvlucht
In dit boek wordt als bij een satellietfoto steeds dieper ingezoomd vanuit macro-ontwikke-lingen in Nederland naar de individuele ondernemingen en de aldaar uitgevoerde strategi-sche maatregelen. Het boek is ingedeeld in vier delen:
I. De macro-economische – en industriële ontwikkeling in Nederland
II. Ontwikkelingen van de textielindustrie en daarbinnen in het bijzonder van de KRL-indu-strie
III. Strategische maatregelen van individuele ondernemingen binnen de KRL-industrie IV. Samenvattingen, conclusies en lessen.
Deel I De macro-economische – en industriële ontwikkeling in Nederland
Na de introductie wordt in het tweede hoofdstuk de macro-economische ontwikkeling van Nederland in het tijdvak 1950–2000 geschetst. Zij vormt de achtergrond waartegen de indu-striële ontwikkeling en de later te beschrijven gang van zaken in de textielindustrie worden geprojecteerd. Binnen het beschouwde tijdvak worden drie uiteenlopende perioden onder-kend, waarvan een aantal karakteristieken wordt vastgesteld en het door de Nederlandse overheid uitgevoerde economisch beleid wordt toegelicht. Vervolgens wordt een schets gegeven van de plaats en de ontwikkeling van de industriële sector in de samenleving en wordt aandacht besteed aan de maatregelen in de 70er jaren om het industriële klimaat in Nederland te verbeteren. Daarna wordt de gang van een aantal industriële bedrijfstakken onderzocht, waaruit blijkt dat er grote verschillen bestaan tussen de externe invloedsfactoren en er een duidelijk onderscheid valt te maken tussen sterke en zwakke bedrijfstakken. Van de
Inleiding, probleemstelling, methode en hoofdconclusies 23
laatste hebben enkele een sterke neergang gekend. Tot slot van deel I worden enige theoreti-sche aspecten van een neergaande bedrijfstak besproken.
Deel II Ontwikkelingen van de textielindustrie en daarbinnen in het bijzonder van de KRL-industrie
Tegen de achtergrond van de in deel I geschetste macro-economische ontwikkelingen wordt in deel II de gang van zaken geanalyseerd van de textielindustrie. In hoofdstuk vijf worden de samenstelling en de ontwikkeling van de bedrijfstak textiel toegelicht en wordt uiteen-gezet hoe deze bedrijfstak is opgebouwd uit een aantal subbedrijfstakken die qua producten, productieprocessen, grondstoffen, schaalgrootte, maar ook wat betreft de neergang, uiteen-lopen. Binnen de textielindustrie is de KRL-industrie verreweg de grootste subbedrijfstak. In de volgende twee hoofdstukken worden achtereenvolgens de opkomst en historische ontwik-keling van de KRL-industrie geschetst, alsmede de gang van zaken in de tweede helft van de vorige eeuw. Daarbij wordt aandacht besteed aan de ontwikkeling van de drie onderscheiden hoofdproductiefasen, spinnen, weven en veredelen. Ook worden de invoer- en uitvoerstromen uit en naar de verschillende landen c.q. regio’s geanalyseerd en wordt de ontwikkeling van de afzet van de hoofdproductgroepen en enkele achtergronden daarvan vermeld. Vervolgens wordt de financiële gang van zaken van een aantal ter beurze genoteerde textielfondsen weer-gegeven en wordt een samenvatting weer-gegeven van het rentabiliteitsonderzoek dat gedurende de jaren 1964–1980 binnen de KRL-industrie jaarlijks is gehouden. Tot slot worden in het laatste hoofdstuk van dit deel de omgevingsfactoren van de textiel- en de KRL-industrie, alsmede de ontwikkelingen in deze factoren geanalyseerd, zodat een beeld kan worden ver-kregen door welke externe oorzaken de bedrijfstak KRL in de neergang is geraakt. Teneinde een inzicht te verkrijgen hoe KRL-ondernemingen daarop hebben gereageerd, worden voor-beelden uit de praktijk gegeven. De verschijnselen die in de Nederlandse textielindustrie zijn opgetreden hebben zich ook voorgedaan in de textielindustrieën in andere West-Europese landen. Opvallend is dat deze neergangen in de verschillende landen niet alle even diep, noch gelijktijdig hebben plaatsgevonden, waarbij de rol die de overheid in de verschillende landen heeft gespeeld van belang is geweest.
Deel III Strategische maatregelen van individuele ondernemingen binnen de KRL-industrie
In deel III wordt aandacht geschonken aan de strategische maatregelen die de individuele KRL-ondernemingen in de periode 1950–2000 hebben genomen. Allereerst wordt in hoofd-stuk 9 de fusiegolf besproken die zich in de eerste helft van de 60er jaren in de KRL-industrie heeft voorgedaan. Bij de uitgevoerde fusies worden vier typen onderkend die alle worden beschreven, daarnaast zijn de fusies naar schaalgrootte ingedeeld. Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van alle grote en middelgrote fusies en worden de succes- en faalfac-toren vastgesteld.
In de volgende hoofdstukken wordt aandacht geschonken aan alle soorten strategische maatregelen die in de KRL-industrie zijn uitgevoerd en worden bij elke maatregel één of meer cases uit de praktijk ter sprake gebracht. Teneinde in de veelheid van strategieën struc-tuur te kunnen aanbrengen worden allereerst drie strategische hoofdontwikkelingsrichtingen bepaald, ‘stabiliteit’, ‘krimp’ en ‘groei’. Elk van deze richtingen kent een aantal strategieën die bewerkstelligen dat een onderneming zich in de gewenste richting beweegt en aan elke richting worden één, soms twee hoofdstukken gewijd.
Stabiliteitstrategieën hebben geen spectaculaire gevolgen en worden meestal dan ook niet als zodanig in de openbaarheid gebracht. Toch zijn er enkele cases die in beschrijvingen van ondernemingen en soms in een biografie naar buiten zijn gebracht. Daarnaast worden in dit
hoofdstuk de door Porter benadrukte generieke strategieën en enkele specifieke toepassingen daarvan besproken. In het volgende hoofdstuk worden de uitgevoerde krimpstrategieën toe-gelicht, ook is door ons, als tegenhanger van de groeimatrix van Ansoff, de saneringsmatrix ontwikkeld. Een praktische indeling waarbinnen in uiteenlopende situaties diverse sanerings-maatregelen worden toegelicht. Uiteindelijk zal blijken dat krimpsanerings-maatregelen alleen in die gevallen voor het bedrijf succesvol zijn geworden, indien er binnen het bedrijf één of meerdere levensvatbare kernen aanwezig waren en de ongezonde activiteiten konden worden beëin-digd. Daarvoor is een zorgvuldige analyse van de winst- of verliesgevendheid van deelactivi-teiten, assortiment of deelmarkten noodzakelijk. De ‘direct costing’-methode wordt daarbij meer verfijnd, waartoe het begrip ‘aanpasbare vaste kosten’ is ontwikkeld en beschreven. Ook wordt aandacht besteed aan maatregelen als ‘desinvesteren’ en ‘sterfhuisconstructies’. Toen de bedrijfstak min of meer was uitgesaneerd, werden bij de overgebleven gezonde en weer groeiende ondernemingen opnieuw krimpmaatregelen uitgevoerd. Die kwamen niet voort uit de noodzaak tot capaciteitsvermindering, maar tot het opschonen van het te grote aantal activiteiten dat geleidelijk was ontstaan en niet meer paste bij het ‘schoenmaker blijf bij je leest’-principe of het ‘concentreren op kernactiviteiten’.
Strategische groeimaatregelen worden voornamelijk in groeiende en volwassen bedrijfs-takken toegepast, maar ze worden ook bij structureel neergaande bedrijfsbedrijfs-takken naast krimp-maatregelen uitgevoerd. Er worden dan enerzijds onrendabele activiteiten afgebouwd en tegelijkertijd nieuwe meer rendabele opgestart of overgenomen. Aangezien er niet één ideale groeistrategie bestaat, maar voor elke situatie en voor elke individuele onderneming met haar eigen sterkte en zwaktes, kansen en bedreigingen, een specifieke strategie mogelijk is, bestaat er een veelheid aan groeistrategieën. Ze zijn in aantal dan ook veel omvangrijker dan stabi-liteit- en krimpstrategieën. Helaas kent de economische wetenschap voor strategische groei-maatregelen niet, zoals de scheikunde, een ‘periodiek systeem der elementen’ waarin alle elementen in een zekere rangorde zijn ondergebracht. Om in de grote verscheidenheid toch enige structuur te kunnen aanbrengen, is door ons in hoofdstuk 12 de ‘strategische kubus’ ontwikkeld. In deze kubus zijn nagenoeg alle strategische groeimaatregelen, niet alleen vanuit de theorie maar ook vanuit de praktijk – n.l. die welke door KRL-ondernemingen in het tijdvak 1950–2000 zijn uitgevoerd – geordend naar kenmerken die over de drie kubus-assen zijn uitgezet.
Ter verbetering van de overzichtelijkheid is vervolgens een tweetal matrices ontwikkeld, die wij ‘expansie celcluster’ en ‘diversificatie celcluster’ noemen, en waarin alle in de KRL-industrie uitgevoerde strategische groeimaatregelen zijn ondergebracht. In hoofdstuk 13 waarin de expansie celcluster wordt besproken, worden de groeimaatregelen die gericht zijn op groei van de bestaande producten in bestaande markten nader toegelicht, terwijl in hoofd-stuk 14 de diversificatie celcluster met de talloze diversificatiestrategieën wordt besproken. Daarbinnen is een aantal op de praktijk gebaseerde tussenvormen ontwikkeld, die een meer genuanceerd inzicht geven in de uiteenlopende pogingen die KRL-ondernemingen hebben ondernomen om groei te verwezenlijken. Alle groeimaatregelen zijn op deze wijze ingedeeld, gekwantificeerd en van voorbeelden voorzien. Daarbij zal blijken dat er in de onderscheiden perioden duidelijke accentverschillen in het toepassen van de uiteenlopende soorten groei-maatregelen hebben bestaan. In het laatste hoofdstuk van deel III wordt het strategisch beleid van een tiental KRL-ondernemingen, verdeeld over de grootteklassen groot, middelgroot en klein, beschreven. Het merendeel daarvan heeft de crisis overleefd, een drietal heeft na een aanvankelijk goede gang van zaken en aanwezige succesfactoren uiteindelijk gefaald en het jaar 2000 niet gehaald, of is kort daarna ten onder gegaan.
Inleiding, probleemstelling, methode en hoofdconclusies 25
Deel IV Samenvattingen, conclusies en lessen
In hoofdstuk 16 worden de risico’s van de verschillende groeistrategieën behandeld. Daarbij worden deze risico’s geanalyseerd, geclassificeerd en ingedeeld naar risicoklassen. Vervol-gens wordt een inzicht opgebouwd van de in de loop der tijd genomen risico’s en wordt per uitgevoerde strategische groeimaatregelen vastgesteld welk percentage als geslaagd kunnen worden beschouwd en welk deel is mislukt. In hoofdstuk 17 wordt een vergelijking gemaakt tussen de in het gehele bedrijfsleven toegepaste strategieën en die in de KRL-industrie in het bijzonder. Ook wordt onderzocht of er parallellen zijn te trekken, of dat er juist verschillen hebben bestaan en welke oorzaken daaraan ten grondslag hebben gelegen. In het laatste hoofdstuk wordt allereerst een samenvatting van deze studie gegeven en worden de conclusies vermeld, gevolgd door de lessen die uit de neergang van de textielindustrie te trekken zijn.
1.5
Hoofdconclusies
1. De grootste fout die werd gemaakt is, dat er in de 60er jaren onvoldoende onderzoek naar de externe invloedsfactoren werd gedaan. Daardoor werd de bedreiging onderschat en werd er vanuit gegaan dat de toen optredende neergang van tijdelijke aard was en er dichtbij huis nog steeds mogelijkheden waren tot groei, terwijl de meeste marktaandelen afnamen.
2. Ook werden daardoor de verkeerde groeistrategieën uitgevoerd waarvan de meeste na een decennium mislukt blijken te zijn.
3. Er werd te laat en in onvoldoende mate gezocht naar hoogwaardige specialisatie en structurele vernieuwing, werd er slechts een beperkt aantal diversificatiemaatregelen uitgevoerd en werd de groeiende markt van substituutproducten aan in Nederland inves-terende buitenlandse (textiel)ondernemingen overgelaten.
4. Ten slotte werd door slechts een enkeling het gezegde ingezien: “You can better have a market than a mill” en dat de marktpositie alleen behouden kon worden door het opzetten van productiecapaciteit in landen met lagere lonen of het uitbesteden van productie in bovengenoemde landen (outsourcing).
5. De Nederlandse textielindustrie is niet alleen ten onder gegaan aan de goedkope invoer uit de opkomende landen. Gedurende de periode 1962–1992 hebben Duitsland en België tezamen ruim 50 % van de textielinvoer voor hun rekening genomen. Een aantal externe omgevingsfactoren heeft de internationale concurrentiekracht van de Nederlandse tex-tielindustrie t.o.v. die in de buurlanden verzwakt, zoals:
– de relatief hoge loon- en andere kosten gedurende de jaren 1970–1985 – het wegtrekken en de liquidaties van de kledingindustrie vanaf 1965
– de grotere financiële ondersteuning die België en Duitsland aan hun textielindustrie hebben gegeven.
– de grote thuismarkt (W. Duitsland)
6. Onze slotconclusie is dat door een betere aanpak van de problemen de neergang niet zou zijn voorkomen, maar dat er wel meer overlevenden zouden zijn geweest.
Deel I
De economische en industriële
ontwikkeling van Nederland
Hoofdstuk 2
Hoofdlijnen van de economische
ontwikkeling van Nederland 1950–2000
2.0 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt als achtergrond voor de later te beschrijven ontwikkeling van de Nederlandse industrie en in het bijzonder van de textielindustrie, de gang van zaken van Nederland van 1950 tot 2000 beschreven. Daarbij zijn als indicatoren van de economische ontwikkeling in Nederland gekozen: de jaarlijkse mutatie van het bruto binnenlands product (BBP) en de jaarlijkse geregistreerde werkloosheid in % van de beroepsbevolking. Het BBP wordt tevens in relatie gebracht met de ons omringende landen, de ontwikkeling van de werk-loosheid sluit ten dele aan bij de ontwikkeling van de werkgelegenheid in de verschillende bedrijfstakken die in het volgende hoofdstuk wordt belicht.
Vervolgens worden de veranderingen in de economische structuur van Nederland en met name de ontwikkeling van de werkgelegenheid in de verschillende sectoren van de samen-leving toegelicht. Daarna wordt kort aandacht besteed aan de ontwikkeling van de in- en uitvoer binnen de zich ontwikkelende en groter wordende EG.
Uit bovenstaande analyses blijkt dat in de gang van zaken van Nederland een drietal zeer uiteenlopende perioden kan worden onderkend. Van elke periode wordt een aantal karak-teristieken vastgesteld en het door de Nederlandse overheid uitgevoerde economisch beleid toegelicht. Met name de economische malaise aan het einde van de 70er en begin van de 80er jaren, de toentertijd genomen maatregelen en de effecten daarvan uitmondend in het ‘polder-model’, worden besproken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de ontwikkeling van enkele kerngegevens en de bereikte positie van Nederland aan het einde van de 20ste eeuw te midden van de ons omringende landen.
Hoewel de korte maar boeiende analyse van vijftig jaar economische ontwikkeling van Nederland tot het jaar 2000 uitdaagt tot het beschrijven van voortgaande ontwikkelingen in de nieuwe eeuw, maar ook tot het betreden van talloze andere aanpalende terreinen die verwant zijn aan deze ontwikkeling, moet deze uitdaging worden overgelaten aan andere onderzoekers.
2.1
Indeling van het tijdvak 1950–2000
Het gehele tijdvak 1950–2000 kan worden ingedeeld in drie perioden: 1. 1950–1970, een periode van bloei,
2. 1970–1983, een periode van afnemende groei en stagnatie, 3. 1983–2000, een periode van herstel en matige groei.
Elk van deze periode had verschillende conjuncturele kenmerken, maar ook geheel ver-schillende aandrijvende motoren en afremmende factoren. Daarnaast zijn binnen de onder-scheiden perioden korte bewegingen te onderkennen van afwisselende groei, soms daling van de economische activiteiten en korte recessies. De scherpe conjunctuurbewegingen, zoals die vóór de Tweede Wereldoorlog zijn opgetreden, zijn na de oorlog veel minder heftig geweest.
Een beter ontwikkeld monetair beleid en de toegenomen internationale economische inte-gratie zijn hiervan de belangrijkste oorzaken. Reeds in 1969 concludeerde Tinbergen: “Prak-tisch gesproken heeft de conjunctuurbeweging opgehouden te bestaan”1 en in 1978 schreef De Vries: “Wat wij waarnemen zijn veeleer versnellingen en vertragingen in de economische groei. Voor de golven van conjunctuur zijn guirlandes van groei in de plaats gekomen”.2 In onderstaande grafiek is voor het inzicht in de macro economische ontwikkeling de volume mutatie van het Binnenlands Product tegen Bruto marktprijzen (BBP) van de periode 1950–2000 weergegeven.
Grafiek 2.1 Volume mutatie van het BBP in Nederland 1950–2000
-2 0 2 4 6 8 10 19 50 19 52 19 54 19 56 19 58 19 60 19 62 19 64 19 66 19 68 19 70 19 72 19 74 19 76 19 78 19 80 19 82 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 jaren pe rc en ta ge s
Periode van bloei
Herstel en matige groei Afnemende groei
en stagnatie 1983 1970
Bron: CBS StatLine – Historie nationale rekeningen
Duidelijk zijn de hierboven onderscheiden drie perioden te onderkennen. Bij deze “guir-landes” van versnellingen en vertragingen van economische groei zijn er in het tijdvak 1950– 2000 in verschillende facetten van het economisch leven toch grote verschillen vast te stellen. Een duidelijk voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van de werkloosheid waarbij, soms met een kleine vertraging, aanzienlijke hoogte – en dieptepunten zijn te constateren. Wel geeft in grote lijnen de verandering in de werkloosheid eenzelfde beeld te zien als bij de drie onder-scheiden perioden van de macro economische ontwikkeling.
De eerste periode van 1950 tot 1970 was er één van vrijwel continue economische expansie met hoge groeicijfers waarbij de werkloosheid rondom de 2% schommelde. Daarna vindt met een korte onderbreking een sterke stijging plaats en hapert de economische ontwikkeling van ons land gedurende 10 jaar steeds meer. Vanaf 1983 begint de werkloosheid weer af te nemen en treedt, met een onderbreking in 1993 en 1994, een herstel op waarbij tijdens de eeuwwis-seling weer een niveau van 2% wordt benaderd.
Na het herstel van de oorlogsschade brak tegen het einde van de jaren ’40, gestimuleerd door de naoorlogse schaarste aan goederen en door lage lonen, een lang en uniek tijdperk aan van sterke en stabiele economische groei, die werd afgewisseld door korte kenteringen. De aanvankelijk lage loonkosten, de lage prijzen, de op gang komende Europese integratie en de toenemende wereldhandel waren er de belangrijkste oorzaken van dat de export van ons land een grote vlucht nam. Het bedrijfsleven expandeerde en door de omvangrijke export kon het verlies van de Indonesische afzetmarkt grotendeels worden gecompenseerd. In de periode 1950–1970 groeide de Nederlandse economie in een tempo van gemiddeld 5% per jaar, waarbij alleen in 1958 een korte sterke daling plaatsvond. De particuliere consumptie nam in dezelfde
