De strategische besluitvorming van ondernemers:

(1)

De strategische besluitvorming van ondernemers:

Rationeel of Intuïtief?

Niels Valentijn Koops

Rijksuniversiteit Groningen,

Instituut voor het Midden en Kleinbedrijf Zoetermeer (EIM) Afstudeerbegeleiders: Prof. dr. P.S. Zwart en Drs. O.C.J. Lappöhn Afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship

Augustus 2004

(2)

Voorwoord

“Entrepreneurship is a way of thinking, a way of thinking that emphasizes opportunities over threats.

¹

”

Dit citaat kwam ik tegen tijdens één van mijn eindeloze tochten door de literatuur, en voor mij redelijk samenvattend wat entrepreneurship in de kern is. Het roept een beeld op van een ondernemer die zijn blik op de toekomst gericht houdt, en zijn pad kiest in een turbulente en onzekere wereld. Deze onzekerheid zal voor veel entrepreneurs vaak een dreiging lijken. Echter zonder onzekerheid zouden entrepreneurs niet bestaan. De economie zou dan een kwestie van perfecte planning zijn, en schaalvoordelen van doorslaggevend belang; wat men investeert krijg men weer terug. Juist in markten waar de onzekerheid het grootst is, wordt vaak ook het meeste garen gesponnen. Het citaat veronderstelt een

manier

van denken; een mindset. Iets waarvan een sterke verbondenheid met intuïtie in deze scriptie zal blijken.

Een afstudeerstage gaat niet altijd over rozen, heb ik aan den lijve ondervonden. Na een onprettige ervaring bij Atlas Adviesbureau in Rotterdam, waar ik als goedkope arbeidskracht blijkbaar meer perspectief bood dan als iemand met een academische toevoeging werd pas na enige tijd duidelijk. Ik heb daarom op een gegeven moment de beslissing genomen de stage af te breken en een nieuwe opdracht te zoeken.

Ik vond deze bij het Economisch Instituut voor het Midden en Kleinbedrijf (EIM) in Zoetermeer, gelukkig niet al te ver van de door mij inmiddels betrokken kamer in Rotterdam.

Na een goed gesprek met Marco Mosselman mocht ik een literatuuronderzoek gaan schrijven dat als input zou dienen voor de tweede fase van een strategische verkenning: het besluitvormingsgedrag van ondernemers in Nederland. Veel dichter bij de kern van mijn afstudeerrichting kan ik toch niet komen, dacht ik direct.

Het onderwerp bleek inderdaad bijzonder intrigerend. Niet alleen omdat ik hoop ook ooit nog eens zelf de beslissing om te gaan ondernemen kan gaan maken, maar ook omdat het een onderzoeksgebied is dat nog lang niet uitgekristalliseerd is, en waarbij veel wetenschappelijke visies met elkaar wedijveren. Tot slot heeft het schrijven van deze scriptie me een waardevolle les geleerd over hoe we als mensen in elkaar zitten.

Daarbij blijf je er als lezer op gewezen worden dat de wetenschap van entrepreneurship een relatief jonge basis heeft, en het grootste gedeelte van haar theorieën onttrekt aan andere, oudere wetenschappen (een heel enkele keer aan een jongere, zoals de theorie over het ontstaan van organisatiestructuren als geometrische ‘fractals’ in de informatica). Vooral de psychologie is, niet verbazend, minstens zo dominant aanwezig als de bedrijfskunde.

Vanwege het feit dat mijn afstudeerstage heeft bestaan uit het doen van literatuuronderzoek dat naast input voor de strategische verkenning

‘

Transforming an idea into a strategic decision in SME’s’ (Gibcus en van Hoesel, 2004), tevens als input heeft gediend voor mijn eigen scriptie, heeft de scriptie een hoger wetenschappelijk karakter gekregen dan de meeste andere afstudeerders. Nu vind ik de materie bijzonder interessant en het daarmee bepaald geen straf, echter de omgang met een derde partij (het bedrijf dat de

1Krueger, N.F. Jr., M.D. Reilly en A.L. Carsrud, Competing models of entrepreneurial intentions’, Journal of Business Venturing, 17, p. 489-518

(3)

probleemhebber is) en de directe binding met de praktijk heb ik om deze reden wel moeten missen.

Grote dank gaan uit naar mijn vader en Eika, waar ik in de late avond naar toe kon gaan vanuit Utrecht met tassen vol boeken die mijn eigen gewicht bijna overtroffen, mijn moeder waar ik ook altijd welkom was, mijn vriendin Maaike, waar de scriptie vaak een dankbaar onderwerp voor discussie vormde, maar die me ook te allen tijde gesteund heeft bij het uiteindelijke uitschrijven.

Maar zeker ook Peter Zwart, tevens aanwezig in de beoordelingscommissie die het onderzoek van het EIM van raad en kritiek voorzag. Hij heeft me telkens zetjes in de goede richting gegeven. Daarom is het jammer dat er toch enige druk op de afronding van de scriptie heeft gelegen, wellicht hadden we met meer tijd verder de diepte in kunnen duiken.

Ik ben me in deze periode en aan de hand van deze gesprekken bewust gaan worden dat ik eigenlijk helemaal niet negatief tegenover het verder studeren of promoveren sta. Wellicht dat het er nog eens van komt.

En tot slot Otto Lappöhn, die op redelijk verrassende manier mijn tweede begeleider werd.

Na mijn laatste workshop heeft hij me een erg bruikbaar artikel aan de hand gedaan, waarna we een goed inhoudelijk gesprek hebben gevoerd. Het bleek dat we bij het doen van onderzoek op dezelfde problemen stuitten; alles is interessant, en maakt je nieuwsgierig, maar laat je af en toe zo ver in je denkproces verstrikken dat je met moeite het overzicht weer terugvindt. Dankzij dit gesprek ben ik uiteindelijk gekomen tot een redenatie in deze scriptie die naar mijn idee volledig rond is, en duidelijk op de kaart gezet wordt binnen de bedrijfskunde. In die zin vormt het dan ook, samen met de stage, de kroon op mijn studie.

(4)

Samenvatting

Tussen de beslissing om een onderneming te starten en het uiteindelijk te laten stoppen ligt de volledige levenscyclus van een bedrijf. Gedurende deze levenscyclus zal de onderneming zich ontwikkelen, en mogelijk veranderen in alle kenmerken die het heeft. Deze veranderingen gaan noodgedwongen of vrijwillig; bewust verlopen ze vrijwel allemaal.

Door de overheersende invloed van de oprichter/eigenaar in de onderneming zijn persoonlijk- en organisatisationeel analyseniveau zeer nauw verwant. Deze scriptie richt zich dan ook bijna uitsluitend op individuele besluitvorming, aangezien de ondernemer vaak alleen de beslissingen neemt.

Strategische besluitvorming kan op verschillende manier tegemoet getreden worden. Ten eerste is er een inhoudelijk niveau dat beschouwt

waarom

een beslisser tot een bepaalde beslissing komt. Daarnaast is er een procesmatig niveau, dat zich bezighoudt met de vraag

hoe

een beslisser tot een beslissing komt. Dit leidt tot een inhoudelijk conceptueel model en een procesmatig conceptueel model.

Traditioneel ligt er een grote nadruk op het rationeel benaderen van strategische besluitvorming. Toch lijkt dit een tegenstelling: rationaliteit is analyse, en strategie is synthese. Bedrijven hebben al veelvuldig aangetoond de mist in te gaan met een rationele benadering. Intuïtie heeft echter wel deze synthetiserende vorm van informatieverwerking.

Wat de menselijke beslisser kenmerkt zijn twee cognitieve systemen die hem ter beschikking staan: het rationele systeem en het intuïtieve systeem. Deze zijn niet van elkaar los te koppelen, en niet afzonderlijk te benutten in besluitvormingssituaties. Deze systemen zijn te plaatsen op een Cognitief Continuüm, met de twee systemen aan weerszijden als theoretisch uiterste. Een beslissing lijkt daar altijd ergens in te plaatsen. Daarom werd de volgende vraagstelling geformuleerd:

Hoe kan het dat strategische beslissingen bij ondernemers niet uitsluitend rationeel lijken te verlopen?

Strategische beslissingen zijn beslissingen die over het algemeen worden gekenmerkt door de nadrukkelijke aanwezigheid van onzekerheid, en een grote weerstand om zich te laten structureren en analyseren. Het zijn beslissingen die worden gekenmerkt door een zeer lage herhalingsgraad, en zijn in bijna alle gevallen uniek en nog niet eerder genomen.

In een turbulente omgeving ligt er vaak ook een zekere tijdsdruk op beslissingen. Het zijn complexe beslissingen, waarvan er maar in beperkte mate informatie aanwezig is. Daar komt bij dat we als menselijke beslissers maar in geringe mate in staat zijn informatie te filteren uit de enorme hoeveelheid data om ons heen, en deze ook maar beperkt kunnen opslaan en aanspreken. Toch zijn het zeer belangrijke beslissingen, en reageren we hier vaak op door houvast te vinden in ‘harde’, expliciete data. Hoe gaan ondernemers dan om met dit type beslissing? Aan de hand hiervan werd de doelstelling opgesteld:

Verklaringen te vinden voor het besluitvormingsgedrag van ondernemers in Nederland zodat

dit inzichtelijker gemaakt kan worden, en voorstellen ter verbetering ervan kunnen worden

gedaan.

(5)

Deze doelstelling wordt door middel van twee niveaus bereikt, een inhoudelijke en een procesmatige benadering van een zestal casestudies van ondernemers in Nederland. Daarbij lijkt er ook een relatie tussen de twee te liggen: voor een grotendeels rationele beslissing lijkt ook een lineair en expliciet rationeel verlopend proces toepasbaar. Wanneer echter complexiteit toeneemt en ook grotendeels op intuïtie gesteund wordt, lijkt een holistische procesbeschrijving vaak nodig om het proces te kunnen begrijpen.

Inhoudelijke conclusie: het cognitieve continuüm

Uit de cases blijkt dat er telkens een bepaalde samenstelling is geweest van rationele en intuïtieve factoren. Er is daarbij telkens sprake van een hang naar rationaliteit, maar het theoretische uiterste van volledige rationaliteit zal nooit haalbaar zijn, simpelweg omdat de menselijke beslisser beperkt is in zijn informatieverwerkingscapaciteit, zijn mogelijkheid

alle

informatie te achterhalen (laat staan de wenselijkheid daarvan) en zijn satisficende benadering van opties evalueren. Wanneer de beslisser een optie vindt die tegemoet komt aan zijn eisen, dan wordt deze optie overgenomen en de zoekactie stopgezet. Aan de andere kant zal het theoretische uiterste van volledige intuïtie in het geval strategische besluitvorming van ondernemers ook nooit bereikt worden door de hang naar rationaliteit die dit verhindert.

Het lijken vooral het gebrek aan informatie, de complexiteit en de onzekerheid te zijn die het gebruik van intuïtie in de hand werken. De geïnterviewde ondernemers gaven vaak aan dat ze het ‘gevoel’ dat ze bij een bepaalde situatie hadden grote waarde toedichtten. Daar waar men rustig de mogelijkheid had informatie in voldoende mate te achterhalen, en de hele situatie relatief overzichtelijk bleef, leek de rationele benaderingsmethode meer geëigend.

Procesmatige conclusie: lineair versus holistisch model

Een rationele benaderingswijze veronderstelt dat ondernemers in hun besluitvormingsproces een logische en vaste opeenvolging van stappen kennen om tot een beslissing te komen.

Echter de intuïtieve denkprocessen verlopen niet op een dergelijke wijze, en dus is het ook onwaarschijnlijk dat dit gehele proces op een lineaire manier te beschrijven valt.

Zo getuigen ook de cases: in 5 van de 7 gevallen is het lineaire model niet toereikend om een volledig en accuraat beeld te geven van de ondernemersbeslissingen. Van de 2 waarbij dit wel mogelijk was, stond er bij één de volgordelijkheid van de fasen ter discussie. In dit geval vond de actiefase eerder plaats dan het echte besluit, met dien verstande dat dit besluit afhankelijk was van externe factoren. Een holistisch model van Beattie (1999) leek, hoewel ontworpen voor het creatieve proces, telkens wel toepasbaar op de situaties. Het lijkt hier een duidelijke aanwijzing om voor de procesmatige benadering van ondernemersbeslissingen een meer holistische modelvariant te kiezen, waarin ruimte geboden wordt om zich op non-lineaire wijze door de verschillende fasen te bewegen. Zeker in complexe besluitvormingsprocessen lijkt dit noodzakelijk.

Accuraat verslag maken van het precieze besluitvormingsproces zoals zich dat ook daadwerkelijk heeft afgespeeld is echter een groot probleem. Niet alleen herinneren de geïnterviewde ondernemers zich de loop van het proces niet meer volledig, ook zijn ze zich, mede door de intuïtieve component, vaak niet eens volledig bewust van welke stappen ze hebben gezet in het proces.

Aan het einde van deze scriptie wordt de doelstelling afgerond door een drietal verbetermogelijkheden voor besluitvorming van ondernemers te geven, waarvan één in de vorm van een verlegging van de beslissing naar het rationele uiterste toe, en twee in de vorm van instrumenten: beoordelingsanalyse en het SMART model. De twee instrumenten

(6)

‘dwingen’ de beslisser om explicieter te worden in zijn beoordelingsproces. Daarbij wordt echter nog steeds evenveel ruimte gelaten om zijn intuïtieve oordelen te geven. Deze worden, door ze expliciet uit te schrijven, onderworpen aan een kritische blik, en inconsistenties worden daarbij opgemerkt. Dit stelt de ondernemer in staat om consequent te blijven in zijn intuïtieve oordelen, en anomalieën in zijn eigen intuitie op te merken.

Zodoende wordt op termijn dus ook zijn intuïtie meer valide.

Samenvattend is intuïtie dus niet weg te denken uit besluitvormingssituaties; zelfs in het geval van een besluitvormingssituatie met de snelheid van een worp met een dobbelsteen die voor ons beslist zullen zich nog razendsnel intuïtieve ideeën vormen over de wenselijkheid van de uitkomst.

(7)

Samenvatting………..……….………4

Lijst van figuren en tabellen.……….………..………..8

1 Introductie...11

1.1 Achtergrond ... 11

1.1.1 Relevantie van het onderzoek ... 12

1.2 Onderzoeksvraag ... 13

1.2.1 Vraagstelling... 13

1.2.2 Doelstelling... 13

1.2.3 Deelvragen... 13

1.2.4 Conceptueel model ... 13

1.3 Onderzoeksstrategie ... 19

1.3.1 Populatie ... 19

1.3.2 Databronnen... 20

1.4 Opbouw... 21

2 Organisaties als orde in de chaos...22

3 Wereldbeeld...24

3.1 Beelden van beslissers ... 24

3.1.1 De corrigeerbare rationalist... 24

3.1.2 De begrensde rationalist... 24

3.1.3 De in fouten grossierende intuïtieve denker ... 25

3.1.4 Het slachtoffer van motivationele en emotionele krachten... 25

3.1.5 Conclusie ... 25

3.2 De paradigmatische benadering ... 27

4 Rationaliteit ...29

4.1.1 Satisficing en bounded rationality ... 29

4.1.2 Achtergrond van satisficing ... 30

4.1.3 Rationaliteit versus non-rationaliteit... 30

4.1.4 De sociale beoordelingstheorie en quasi-rationaliteit ... 31

5 Onzekerheid en informatie van de beslisser ...32

5.1.1 Onzekerheid versus risico ... 32

5.1.2 Bronnen van onzekerheid ... 33

5.2 Informatie... 34

5.2.1 Informatieverzameling... 34

5.3 Intuïtieve besluitvormingsprocessen... 35

5.3.1 Heuristieken en improvisatie ... 35

5.3.2 Intuïtie... 37

6 Besluitvorming in vier stijlen ...38

7 Modellen van besluitvorming ...42

(8)

7.1 Normatieve versus descriptieve modellen ... 42

7.2 Structurele versus procesmodellen... 43

7.2.1 Structurele modellen ... 43

7.2.2 Procesmodellen... 44

7.2.3 De modellen vergeleken ... 48

7.3 Een procesmodel van creativiteit ... 49

7.3.1 Vergelijking met de rationele procesmodellen ... 52

8 Confrontatie met de cases...53

8.1 De case Andersson ... 53

8.1.1 Korte omschrijving van de beslissing ... 53

8.1.2 Inhoudelijke benadering ... 53

8.1.3 Procesmatige benadering ... 56

8.2 De case Casa Nostra... 56

8.3 De case Derks... 59

8.4 De case Equinox ... 61

8.5 De case Fieraert ... 63

8.6 De case Grevink ... 66

8.6.2 Inhoudelijke benadering waterleidingnetwerk vervangen ... 66

8.6.3 Procesmatige benadering waterleidingnetwerk vervangen ... 67

8.6.4 Inhoudelijke benadering aanleg bungalowpark ... 68

8.6.5 Procesmatige benadering aanleg bungalowpark ... 69

9 Conclusies...70

10 Instrumenten voor individuele besluitvorming ...73

10.1 Rationeler maken van het besluitvormingsproces ... 73

10.2 De beoordelingsanalyse ... 73

10.3 De SMART methode... 76

10.4 Slotopmerking bij de methodes ... 79

11 Bijlage: De case-interviews...80

(9)

11.1 Casestudie Andersson ... 80

11.1.1 Achtergrondinformatie ... 80

11.1.2 Invulling van de vragenlijst... 80

11.1.3 Overige opmerkingen... 85

11.1.4 Korte samenvatting ... 86

11.2 Casestudie Casa Nostra... 86

11.3 Casestudie Derks... 92

11.4 Casestudie Equinox ... 97

11.5 Casestudie Fieraert ... 101

11.5.3 Overige opmerkingen... 105

11.6 Casestudie Grevink ... 106

11.6.3 Vervanging van het waterleidingnetwerk ... 107

11.6.4 Bouw van een nieuw bungalowpark ... 110

12 Literatuurlijst...114

(10)

Lijst van figuren en tabellen

Fig. 1.1 Conceptueel

model van besluitvorming

op inhoudelijk rationaliteits- en intuïtief niveau………..………14

Fig. 1.2 Conceptueel

model van besluitvorming

op procedureel rationaliteits- en intuïtief niveau……….……17

Fig. 2.1

Het groeimodel van Greiner……….…………..……21 Bron: van Engelenburg en Stam, 2000

Fig. 5.1

Unifocus versus multifocus georiënteerde informatieverzameling………….……33 Bron: Driver, Brousseau en Hunsaker, 1990.

Tab. 6.1

het experiential system en het rational system………37-38 Bron: Teglasi en Epstein, 1998, uit: van Riel, Ouwersloot en Lemmink, 2003

Fig. 6.1

De matrix van cognitieve stijlen………39

Bron: van Riel, Ouwersloot en Lemmink, 2003

Fig. 7.1

Een logisch-structureel model van besluitvorming……….………42 Bron: De Smit, 1982: uit Noorderhaven, 1995.

Fig. 7.2

Een conceptueel (proces)model van besluitvorming……….………43 Bron: Noorderhaven (1995)

Fig. 7.3

Het besluitvormingsproces volgens Gibcus en van Hoesel………46 Bron: EIM, 2004

Fig. 7.4

Een non-lineair besluitvormingsproces: het creatieve proces……….…….…49 Bron: Beattie, 1999

Fig. 8.1

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Andersson)…………55

Fig. 8.2

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Casa Nostra)………57

Fig. 8.3

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Derks)……….………59

Fig. 8.4

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Equinox)………62

Fig. 8.5

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Fieraert)……….……64

Fig. 8.6

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Grevink 1)….………66

Fig. 8.6

Verdeling van de factoren op het Cognitieve Continuüm (Grevink 2)….………68

Tab. 10.1 Regressie-analyse van beoordelaar sollicitanten………..………74 Fig. 10.2 Visuele weergave van beoordelingsanalyse sollicitantenbeoordeling………74 Tab. 10.2 Beoordeling en berekening utiliteit van alternatief C: het afstoten van de vennoot….76 Fig. 10.2 Een value-tree van de besluitvormingssituatie uit de case Casa Nostra……….77

(11)

1 Introductie

1.1 Achtergrond

Binnen de wetenschap wil men in staat zijn terug te gaan naar de meest fundamentele principes die verklaren op welke wijze de wereld in elkaar zit. Ook binnen de bedrijfskunde, een relatief jonge wetenschap, zijn vragen in deze categorie erg interessant.

Elke onderneming is ooit begonnen met een idee in de verbeelding van één of meerdere personen. Maar onder welke omstandigheden is dat idee precies ontstaan? En hoe heeft het zijn weg gevonden naar een concreet en tastbaar resultaat en uiteindelijk zelfs een gestructureerde onderneming? Dit zijn vragen die binnen de bestudering van ondernemerschap een gedeelte van het fundament vormen onder de wetenschap.

Tussen de beslissing om een onderneming te starten en het uiteindelijk te laten stoppen ligt de volledige levenscyclus van een bedrijf (helaas zal het niemand ooit duidelijk worden of een bedrijf het eeuwige leven bezit). Gedurende deze levenscyclus zal de onderneming zich ontwikkelen, en mogelijk veranderen in alle kenmerken die het heeft. Deze veranderingen gaan noodgedwongen of vrijwillig; bewust verlopen ze vrijwel allemaal.

Dit maakt de stap naar het onderwerp van besluitvorming gemakkelijk; om bewust te kunnen veranderen moeten er minimaal drie elementen aanwezig zijn: een perceptie van de huidige staat, een toekomstige situatie als doel, en een idee over de middelen om dat te bereiken. Daar waar het wezenlijke veranderingen in de onderneming betreft, en er een wijziging optreedt in de koers die een onderneming tot dan toe vaart, kunnen we spreken van ‘mutational moments’.² De soort beslissing die hier aan gekoppeld wordt is daarom ook van strategische aard.

Strategie is zo ongeveer het meest besproken onderwerp binnen de bedrijfskunde. Niet verwonderlijk, het handelt immers over de manier waarop we onze doelen effectief kunnen stellen en bereiken. In tijden van onzekerheid biedt het een houvast om consequent te blijven, in alle geledingen van de onderneming. De meeste onderzoeken, ook binnen de literatuur over entrepreneurship, richten zich echter op organisatiestrategieën, gerelateerd aan succes (Hart en Banbury, 1994). Wanneer we strategieën volledig willen doorgronden blijft dit echter eenzijdig.

Omdat strategische beslissingen meestal worden gemaakt in het hoogste segment van een organisatie, is het ook raadzaam dit segment zelf te onderzoeken. Hambrick en Mason (1984) veronderstellen dat het gedrag van senior managers belangrijk is om besluitvormingsprocessen te begrijpen, en gedeeltelijk afhankelijk is van de persoonskenmerken van individuen.

Door de overheersende invloed van de oprichter/eigenaar in de onderneming zijn persoonlijk- en organisatisationeel analyseniveau zeer nauw verwant. Rajagopolan, Rasheed, and Datta (1993) raden aan om ook naar het individuele en psychologische niveau te kijken.

Deze scriptie richt zich dan ook bijna uitsluitend op individuele besluitvorming, aangezien de ondernemer vaak alleen de beslissingen neemt. Dit betekent concreet voor deze scriptie dat politieke (machts-) perspectieven, groepspsychologie en groepsstructuren buiten beschouwing zullen worden gelaten.

2 Zoals ook gehanteerd door Gibcus en van Hoesel, 2004

(12)

De psychologische besliskunde houdt zich bezig met het onderzoek naar de manier waarop mensen oordelen vormen en beslissingen nemen. Een beslissing wordt hierbij gezien als een keuze uit een aantal morgelijke handelingen of beschikbare objecten, op basis van informatie over die handelingen c.q. objecten.

Strategie vanuit psychologisch oogpunt wordt gedefinieerd als een volgorde van middelen om een doel te bereiken. De functie die een strategie heeft is om met onzekere situaties om te gaan, omdat een strategie een instrument biedt dat in verschillende situaties gebruikt kan worden, en zo ook tegemoet komt aan de beperkt informatie verwerkingscapaciteit die we als mens hebben (Kahneman, 1973, van Gelderen, Frese en Thurik, 2000).

Het is juist die onzekerheid die een zeer voorname rol speelt in het leven van een ondernemer. In zekere zin is het ook zijn bestaansrecht: zonder onzekerheid zou entrepreneurship overbodig zijn. De Oost-Europese socialistische staten hebben dit al aangetoond. Men probeerde er een systeem van volledige planning in te voeren dat zou leiden tot een perfecte allocatie van resources. Onzekerheid is echter een kenmerk van onze wereld en entrepreneurs zijn nodig om dit te beoordelen, risico’s te nemen en te innoveren.

Ze worden gezien als degenen die het eerst met onzekerheid in de economie omgaan (van Gelderen, Frese en Thurik, 2000).

In deze scriptie wordt verder ingegaan op de manieren waarop ondernemers strategische beslissingen nemen, die zich vaak kenmerken als nieuw en onbekend en vaak vergezeld van de nodige onzekerheid voor de ondernemer. Daarbij worden alle concepten die hieraan ten grondslag liggen besproken en geconfronteerd met een zestal casestudies.

1.1.1 Relevantie van het onderzoek

De relevantie en bruikbaarheid van onderzoek naar deze besluitvormingsprocessen valt uiteen in drie delen:

Allereerst kan deze scriptie voor ondernemers zowel een spiegel vormen om hun eigen gedrag aan te reflecteren, als een bron van inzicht en lering op grond van de ander’s besluitvorming. Vervolgens zijn de instrumenten die in het laatste gedeelte van deze scriptie beschreven worden een handreiking aan hen om besluitvorming te verbeteren.

Beleidsmakers hebben reeds aan het EIM duidelijk gemaakt dat ze meer wilden weten over de ondernemersbesluitvorming in Nederland. Er is door het Ministerie van Economische Zaken geld vrijgemaakt om hier onderzoek naar te verrichten. De overheid heeft er baat bij inzicht te hebben in de manier waarop ondernemers besluitvormingsprocessen doorlopen, en hier eventueel een helpende hand in te bieden. Dit alles uit een groeiend inzicht hoe stimulerend (startende) ondernemers zijn voor de Nederlandse economie.

Tot slot biedt deze scriptie voor onderzoekers die zich toeleggen op het gebied van de ondernemers in Nederland een overwogen onderzoekskader. Er wordt in deze scriptie theorie uit verschillende wetenschappen gehanteerd, wat een multidisciplinaire benadering van het onderwerp mogelijk maakt. Dit kader kan voor onderzoekers een uitgangspunt vormen bij het doen van toekomstig onderzoek, ter verificatie of falsifiëring ervan, bij voorkeur met kwantitatieve gegevens die de theorieën meer robuust maken.

De eerste fase van het onderzoek namens het EIM is gepubliceerd in 2003, in de vorm van een strategische verkenning. Vervolgens is het onderzoek een tweede fase ingegaan, waar ik mijn medewerking aan heb verleend in de vorm van het schrijven van een

(13)

literatuuronderzoek en het houden van interviews met ondernemers, die als input hebben gediend voor het uiteindelijke onderzoek dat verschenen is in april 2004.

1.2 Onderzoeksvraag

1.2.1 Vraagstelling

Hoe kan het dat strategische beslissingen bij ondernemers niet uitsluitend rationeel lijken te verlopen?

1.2.2 Doelstelling

Verklaringen te vinden voor het besluitvormingsgedrag van ondernemers in Nederland zodat dit inzichtelijker gemaakt kan worden, en voorstellen ter verbetering ervan kunnen worden gedaan.

1.2.3 Deelvragen

3

Wat typeert een menselijke beslisser bij het nemen van beslissingen?

3

Wat typeert een ondernemer en een strategische beslissing binnen dat kader?

3

Hoe verloopt een rationele manier van beslissen? Wat is rationaliteit precies?

3

Hoe verloopt een intuïtieve manier van beslissen? Wat is intuïtie?

3

Komen deze twee manieren los van elkaar voor, of zijn ze ook verenigbaar binnen eenzelfde beslissing?

3

Welke factoren zijn van invloed op het rationeel of intuïtief verlopen van een beslissing?

3

Hoe kan het besluitvormingsproces gemodelleerd worden?

3

Welke hulpmiddelen kunnen er aangereikt worden om, rekening houdend met bovenstaande vragen, de beslissingen van ondernemers mogelijk te verbeteren?

1.2.4 Conceptueel model

Ik zal gebruik maken van twee conceptuele modellen. De reden hiervoor valt goed te verwoorden aan de hand van de drie rationaliteitsniveaus zoals die door de Leeuw (1997) worden onderscheiden. Aangezien het doel van deze scriptie echter is om ook de intuïtieve kant van de besluitvorming te onderzoeken, maak ik een aanvulling op de theorie van de Leeuw. Intuïtie kan op dezelfde plaats als rationaliteit ingevuld worden; beide begrippen zijn op dezelfde manier uiteen te zetten op verschillende niveaus.

Inhoudelijk/substantieel rationaliteits- of intuïtieniveau –

Hier komt de volledige inhoudelijke kant van een beslissingssituatie aan de orde: Waarom komt een beslisser tot zijn

(14)

uiteindelijke beslissing? Verschillende opvattingen zoals het (neo-)klassieke besluitvormingsmodel, de bounded rationalist van Simon (1955) en de twee cognitieve systemen van het menselijke brein zullen onder deze noemer worden besproken.

Procedureel rationaliteits- of intuïtieniveau –

Dit betreft de wijze waarop tot een bepaalde beslissing wordt gekomen: Hoe komt een beslisser tot zijn uiteindelijke beslissing? De besluitvormingssituatie wordt gezien als een proces in de tijd, waarin verschillende stadia in een bepaalde volgordelijkheid kunnen worden geplaatst.

Structureel rationaliteitsniveau –

Hierbij is niet meer sprake van een enkele beslisser, de beslissing wordt beschouwd als het resultaat van een beslissingsproces in de tijd waaraan meerdere beslissers participeren. Het richt zich op de vraag wat een geëigende organisatie is van de besluitvormingssituatie. Van een structureel model voor intuïtie kan eigenlijk geen sprake zijn, aangezien dit een holistisch proces is.

Zoals genoemd in §1.1 richt deze scriptie zich in het bijzonder op ondernemers die (uiteindelijk) zelf een beslissing nemen. Groepsprocessen, groepspsychologie en groepsstructuren zijn daarom niet relevant voor deze scriptie, en daarmee dit rationaliteitsniveau ook niet. Daarom is gekozen voor een insteek waarbij de twee eerdere rationaliteitsniveaus beiden als onderzoeksinstrumenten zullen worden gehanteerd, waardoor een brede beschouwing van ondernemersbeslissingen mogelijk is.

Als eerste zal het conceptueel model op inhoudelijk niveau worden besproken. Het centrum van het model is geïnspireerd door de Cognitieve Continuüm Theorie (Hammond en Brehmer, 1973) zoals besproken door van Riel, Ouwersloot en Lemmink (2003), in combinatie met Kahneman (2003), die een soortgelijke indeling weergeeft van het menselijk brein in besluitvormingssituaties.

Het principe van de twee visies is dat het menselijk brein is opgedeeld in twee cognitieve systemen; het rationele systeem en het intuïtieve systeem. Volgens de theorie zijn deze twee niet van elkaar los te koppelen, en evenmin afzonderlijk volledig te benutten in besluitvormingssituaties.

Er zijn daarbij een aantal factoren te noemen die een duidelijke invloed uitoefenen op de neiging van een beslisser om rationeel dan wel intuïtief besluitvormingsgedrag te vertonen.

Bij het model is het niet mijn opzet geweest volledig en uitsluitend te zijn in deze factoren, en wellicht verdienen ze in de toekomst nog aanvulling.

Ze zullen onder figuur 1.2 kort toegelicht worden. Ze zullen per groep, dus betrekking hebbend op ofwel het strategische beslissingsprobleem ofwel de beslisser, besproken worden. Het model moet geïnterpreteerd worden als een beweegbaar instrument: de factoren links en rechts oefenen een bepaalde druk uit op de beslissing, die naar twee kanten kan schuiven op het continuüm. Als resultante van deze factoren met hun verschillende mate en richting van druk komt de beslissing dan ergens in evenwicht op dit continuüm. De wijze waarop een toe- of afname van een bepaalde factor zijn invloed heeft op de verschuiving, is aangegeven met een plus of minteken aan de kant van de uitersten op het Cognitieve Continuüm.

(15)

Fig. 1.1 Conceptueel model van besluitvorming op inhoudelijk rationaliteits- en intuïtief niveau.

Rationaliteit

Het bewust en verstandelijk redeneren. Het meest treffende voorbeeld hiervan komt uit de (neo-)klassieke economie, waarin de ‘homo economicus’, met volledige analyse en inzicht in de besluitvormingssituatie de keuze maakt die zijn nut maximaliseert.

Deze maximalisatie-hypothese kent een aantal axioma’s³, die samenvattend neerkomen op een besluitvormingssituatie waarin geen onzekerheid bestaat, alle elementen onveranderd blijven in de tijd, de voorkeuren van de beslisser vaststaan in een bepaalde rangorde en hij de alternatieven beschouwden op grond van zijn voorkeuren selecteert op maximalisatie van nut. Je zou het kunnen omschrijven als een besluitvormingssituatie ‘zonder beslisser’, buiten de tijdsdimensie.

3 Zie Goodwin en Wright, 1991

Rationaliteit

Validiteit van intuïtie

Bounded rationality

Tijdsdruk

Zuivere onzekerheid

Intuïtie

Beschikbaarheid van informatie

Complexiteit

Het strategische besluitvormingsprobleem

Nieuwheid/

onbekendheid van het probleem

De beslisser Strategische

beslissing

Hang naar rationaliteit -

+ +

+ + + +

+

+ -

- - -

- -

- Cognitief

Continuüm

(16)

Intuïtie

De perceptie zonder bewuste of expliciete redenering. Het is een verzamelnaam voor gevoelens, verbeelding en gedachten die zonder dat we expliciet aan kunnen duiden waar ze vandaan komen, boven komen in ons brein. Het is iets weten zonder te weten waar het vandaan komt, en vormt tevens de basis voor onze creativiteit. Meer over dit creatieve proces komt onder andere in het laatste gedeelte van hoofdstuk 7 aan de orde. Het volgende citaat verwoordt bovenstaande op een mooie manier:

"The intellect has little to do on the road to discovery. There comes a leap in consciousness, call it intuition or what you will, and the solution comes to you, and you don't know how or why." - Albert Einstein⁴

Intuïtie is een ‘synthetische’ psychologische functie omdat het de totaliteit van een bepaalde situatie kan omvatten. Het stelt ons in staat om losse stukjes data en ervaring te synthetiseren in een geïntegreerd beeld. Het is een holistische perceptie van de realiteit dat de rationele manier van weten te boven gaat. Intuïtieve processen evolueren vanuit lange periodes van ervaringen en leren (Khatri en Ng, 2000).

De ‘gut feeling’ die binnen de ondernemerschapsliteratuur ook veelvuldig besproken wordt is er ook een treffend voorbeeld van. Parikh (1994) heeft intuïtie beschreven als een probleem

‘aanvoelen’ of vertrouwen op iemands ‘gut feeling’.

Het Cognitieve Continuüm

Op deze plaats moet een belangrijke opmerking worden gemaakt. Intuïtie is niet het tegenovergestelde van rationaliteit. Toch staan ze in het model op eenzelfde schaal lijnrecht tegenover elkaar. Dit heeft de volgende reden: In een besluitvormingssituatie zal een beslisser altijd een bepaalde reden voor zijn beslissing hebben al is het dat een bepaalde optie ‘het beste aanvoelt’. Wanneer echter, zoals het conceptuele model laat zien, factoren aanwezig zijn het maken van een rationele beslissing (in zekere mate) verhinderen, zal een beslisser dit aanvullen met de impliciete kennis die hij al heeft, bijvoorbeeld in de vorm van associaties die hij maakt tussen het besluitvormingsprobleem en dingen die hij in het verleden heeft gezien en meegemaakt. Zodoende ligt een beslissing altijd ergens op het continuüm, tussen de twee theoretische uitersten.

De beslisser

Bounded rationality

– De kritiek die Simon (1955) uitte op de (neo-) klassieke economische benadering van besluitvorming was dat de mens geen oneindige capaciteit tot informatieverwerking heeft, evenmin als een vaste set van voorkeuren die hij onveranderlijk hanteert. Wanneer de besluitvormingssituatie dus complexer wordt, en deze voorkeuren ook, kan de beslisser logischerwijs niet meer perfect geïnformeerd zijn, en gaat ‘satisficen’, hetgeen betekent dat genoegen wordt genomen met een suboptimale oplossing, overigens in voldoende mate tegemoetkomend aan de voorkeuren van de beslisser. Zoals we later zullen zien zijn er meer oorzaken aan te geven voor satisficing.

Hang naar rationaliteit

– Over het algemeen kan gesteld worden, dat hoe hoger de betrokkenheid bij en verwikkeling in het probleem wat betreft de beslisser, des te groter de kans is dat hij aandacht besteed aan afzonderlijke, rationele stappen zoals die ook in het rationele procesmodel naar voren komen (Noorderhaven, 1995).

4 http://www.bizmagic.com.au/articles/intuition.asp

(17)

Zuivere onzekerheid

– De onzekerheid over de mogelijke uitkomsten en alternatieven. Het zuivere wil zeggen dat het begrip wordt losgekoppeld van risico, een begrip waarin de waarschijnlijkheid van de verschillende alternatieven te berekenen zijn en zijn om te zetten in een stelsel van stochasten met elk een bepaalde kans op voorkomen. Dit valt in het geval van onzekerheid niet aan te geven, vaak ook omdat niet eens alle alternatieven bekend zijn.

De Leeuw, 1997, noemt dit ook wel ‘unstructured uncertainty’.

Validiteit van de intuïtie

– de intuïtie heeft het natuurlijk niet altijd bij het rechte eind. Net als bij de bounded rationality is er een zeker maximum wat ons brein aankan, en kunnen we gemakkelijk fouten maken door verkeerde associaties te maken. Daarbij hoeft men zich alleen al de keren te herinneren dat men ergens is verdwaald als gevolg van de weg ‘denken te herkennen’.

Het strategische besluitvormingsprobleem

Tijdsdruk –

Bijna elke beslissing, zeker wanneer het een probleem betreft waarvoor een oplossing moet worden gezocht, kent wel een zekere tijdsdruk. Opportunities moeten benut worden voordat concurrenten er op ingaan. Zodoende is de tijd om informatie te verzamelen gering, en is de tijdsdruk van directe invloed op de mogelijkheid grondig te analyseren en rationeel tot een oordeel te komen. In extreme gevallen moet iemand direct na de bewustwording van een besluitvormingssituatie een beslissing nemen. In dat geval duwt de tijdsdruk de beslissing ver naar de kant van de intuïtie.

Beschikbaarheid van informatie –

naast de randvoorwaarden die de menselijke beslisser heeft als gevolg van een beperkte informatieverwerkingscapaciteit en een beperkte waarneming (de bounded rationality), is de beschikbaarheid van informatie van grote invloed op de beslissing. Bij het theoretische uiterste van een perfect rationele beslissing zou

alle

informatie beschikbaar moeten zijn. Dat is natuurlijk, tenzij het de meest simpele besluitvormingssituaties betreft, vrijwel onmogelijk. Vaak zijn er ook niet de resources, in tijd en geld, aanwezig om meer informatie te verkrijgen. Wanneer er dus meer informatie beschikbaar is, is het mogelijk een rationelere beslissing te maken dan wanneer er minder voorhanden is. Een ondernemer zal in het geval van extreem weinig informatie terugvallen op - in zeer grote mate - intuïtieve besluitvorming.

Complexiteit –

De complexiteit van een strategisch probleem is vaak aanzienlijk.

Verschillende opties zijn vaak verstrengeld in kluwens van gewenste en ongewenste gevolgen en kunnen moeilijk overzien worden, nog los van het feit dat een groot gedeelte van deze gevolgen vaak niet eens bekend bij de beslisser. Wanneer de complexiteit van een besluitvormingssituatie toeneemt, zal het steeds minder mogelijk worden de opties te analyseren en beoordelen. Daardoor neemt de rationaliteit van de beslissing af, en moet de ondernemer terugvallen op een zekere mate van intuïtie.

Nieuwheid/onbekendheid van het probleem –

Valt nauw te relateren aan de beschikbaarheid van informatie, complexiteit en onzekerheid. Een strategische beslissing kenmerkt zich door een extreem lage herhalingsgraad, en is, genomen de configuratie van alle omstandigheden, vrijwel uniek. Zelfs strategische beslissingen die op elkaar lijken zijn niet erg waarschijnlijk vaker voor te komen tijdens het leven van één dezelfde ondernemer. Daarom bestaat vaak een onbekendheid met het probleem. En waar deze groter is, is de ondernemer waarschijnlijk meer geneigd op een intuïtieve wijze terug te vallen op ervaringen die hij al eens heeft meegemaakt.

(18)

Fig. 1.2 Conceptueel model van besluitvorming op procedureel rationaliteits- en intuïtief niveau.

Het conceptueel model is met opzet simpel gehouden, om de verschillen tussen de procesmodellen die al verschenen zijn in de literatuur (Mintzberg et al. 1976, Noorderhaven, 1995, Gibcus en van Hoesel, 2004) te minimaliseren. Ten minste drie fasen zouden moeten worden onderscheiden in een besluitvormingsproces (Noorderhaven, 1995).

Wanneer we naar het procedurele niveau kijken kan er, net als bij het inhoudelijke niveau, een onderscheid worden gemaakt in een rationele of intuïtieve kant. Bovenstaand conceptueel model is in principe gebaseerd op rationele modellen zoals die in de literatuur voorkomen⁵, maar biedt door de vereenvoudigde vorm ook ruimte voor een intuïtief doorlopen, zij het altijd met een zekere rationele component (alleen de handeling van bewustwording en doelstelling maakt het proces al gedeeltelijk rationeel). Het expliciet volgen van stappen, zeker in een bepaalde volgorde, is bovendien al een duidelijke aanwijzing voor een rationele besluitvorming.

Ten eerste moet een beslisser zich realiseren dat er een mogelijkheid of een noodzaak tot het nemen van een beslissing is. Daarbij moet hij zich tevens beseffen wat het is wat hij wil bereiken. Daarop volgend is het noodzaak verschillende opties te genereren en deze te analyseren en vergelijken. Tot slot valt het moment van de keuze, en moet de beslisser actie ondernemen om de beslissing door te voeren en te implementeren.

Zoals we later zullen zien vallen de drie fasen weer uiteen in een aantal verschillende stappen. Echter de globale lijn die met deze drie wordt aangegeven komt in vrijwel elk onderzoek naar voren. Het model is puur conceptueel; enige normatieve of descriptieve waarde is zeer gering. Het dient enkel als insteek om het besluitvormingsproces van ondernemers nader te gaan onderzoeken, en is voor het overzicht in dit stadium simpel gehouden. Over zowel het rationele als het intuïtieve procesniveau valt nog veel meer te zeggen.

De verbindende pijlen zijn nadrukkelijk dubbelzijdig; er is nog onvoldoende bewijs vanuit de literatuur in welke volgorde de fasen elkaar opvolgen, en of hier überhaupt een bepaalde volgordelijkheid in zit. Het is goed voor te stellen dat iemand vanuit een routinehandeling een probleem denkt op te lossen, en er pas later achter komt dat dit niet de ware aard is van het probleem (lijn naar bewustwording) en vervolgens nieuwe oplossingen bedenkt.

Net zoals bij het inhoudelijke conceptuele model werd besproken, is er ook hier een vermoedelijke samenhang tussen de mate van betrokkenheid van de beslisser en de wijze waarop hij het besluitvormingsprobleem aanpakt. Hoe groter deze betrokkenheid, des te

5 Zie ook hoofdstuk 7.

Bewustwording en

doelstelling Opties genereren en analyseren

Moment van keuze en implementatie/

actie

(19)

groter de kans dat de beslisser grotere aandacht besteed aan het zorgvuldig doorlopen van elke stap. Dit kan zogezegd duiden op een analytische en rationele benadering.

De aanname dat dit zo ligt in het geval van een strategische beslissing, wat over het algemeen een ‘grote’ beslissing is waarbij de ondernemer grote betrokkenheid heeft, lijkt goed verdedigbaar. Volgens sommige onderzoekers, waaronder Mintzberg (1994), is intuïtie daarentegen uitermate geschikt om juist deze strategische beslissingen te maken. In deze scriptie zal blijken dat zelfs in het geval van strategische besluitvorming een intuïtieve component altijd aanwezig is en herkend zou moeten worden, en een wisselwerking vertoont met de rationele processen.

1.3 Onderzoeksstrategie

Deze scriptie is nauw verwant aan het onderzoek door Gibcus en van Hoesel (2004). Door mijn betrokkenheid bij dit onderzoek was het een logische stap gebruik te maken van dezelfde populatie, en het onderzoek gedeeltelijk te verwerken in deze scriptie. Evenwel ligt er een wezenlijk andere onderzoeksvraag aan ten grondslag, en is de onderzoekswijze tevens verschillend.

Voor het onderzoek van het EIM is gekozen voor een inductieve onderzoeksmethode; theorie volgt dataverzameling en analyse. Aan de hand van het onderzoek uit de eerste onderzoeksfase is een aantal hypotheses opgesteld, die verdere onderbouwing behoefden.

In het onderzoek heeft men geprobeerd zich vooraf zo weinig mogelijk te laten beïnvloeden door theorie.

In deze scriptie kies ik een andere benadering. Mijns inziens verdient het de voorkeur te steunen op een selectie uit de talloze onderzoeken over dit onderwerp of aanverwant, en op grond van een selectie verspreid over meerdere wetenschappen een onderzoekskader te vormen. De reden hiervan is dat de veelheid en verscheidenheid van concepten die betrokken zijn bij het menselijke besluitvormingsproces zo groot is, dat het uitgesloten is deze allemaal in één onderzoek te toetsen zonder hierbij te steunen op onderzoek dat bepaalde verbanden reeds veronderstelt. Hierbij pretendeer ik niet volledig en uitsluitend te zijn. Dit kader kan, eventueel bijgesteld, onderzoekers in de toekomst van dienst zijn om het besluitvormingsgedrag van ondernemers in Nederland verder in kaart te brengen.

1.3.1 Populatie

De ondernemerspopulatie waarvan gebruik is gemaakt voor de interviews is afkomstig van de survey afdeling van het EIM. Daar werden 200 telefonische interviews afgenomen om de casestudies te selecteren. Deze bestaan allen uit bedrijven met tussen de 1 en 99 werknemers. Daarnaast is de groep gelijk verdeeld over negen sectoren, te weten bouw, industrie, handel en reparatie, accommodatie en catering, financiële diensten, overige diensten, verhuur en vastgoed, en transport en communicatie. De persoon waarmee gesproken werd was altijd de directeur/eigenaar en degene die de belangrijkste beslissingen nam.

Van de 200 benaderde ondernemers stemde er 49 toe een face-to-face interview te hebben met ons. Hieruit werden er 12 geselecteerd, zo veel mogelijk gespreid over de verschillende industrieën, waarvan ik er aan 6 mijn medewerking heb verleend. Gezien de relatieve nieuwheid van dit onderzoeksthema voor ondernemers in Nederland en de beperkte middelen die mij voorhanden waren is duidelijk gekozen voor een kwalitatieve en verkennende benadering van het onderzoek. Hierbij verdienen de conclusies uit dit onderzoek verdere onderbouwing door middel van vervolgonderzoek om aan robuustheid te

(20)

winnen, maar is een analyse op grond van een gering aantal cases goed rijmbaar met het onderzoeksdoel.

In de interviews is telkens volledige anonimiteit afgesproken met de ondernemers. Daarom worden in deze scriptie fictieve namen gehanteerd, om voor de lezer toch een zekere herkenbaarheid en overzichtelijkheid te geven. Gegevens uit de interviews zijn volstrekt vertrouwelijk behandeld, en direct nadat ze op papier gesteld zijn voorgelegd ter goedkeuring aan de betreffende ondernemer.

1.3.2 Databronnen

Voor deze scriptie is gebruik gemaakt van een drietal databronnen:

3 Uitgebreid literatuuronderzoek voor zowel het onderzoek van het EIM als deze scriptie

3 Een korte Internet zoekactie naar elke ondernemer uit de onderzoekspopulatie 3 Een zestal persoonlijke interviews met ondernemers in Nederland.

3 Gesprekken met docenten

In de zomermaanden van 2003 zijn samen met het EIM een aantal interviews gehouden met ondernemers, teneinde een verkennend kwalitatief onderzoek te doen naar ondernemersbeslissingen in Nederland. Daarbij werd gevraagd naar hoe de beslissing van begin tot eind verliep; welke activiteiten er plaatsvonden en hoe de ondernemer met de beslissing omging. Uitkomsten van deze interviews zijn verwerkt in ‘Transforming an idea into a strategic decision in SME’s’ (Gibcus en van Hoesel, 2004), maar worden tevens in deze scriptie gebruikt, aangezien ik persoonlijk een inbreng heb gehad in de opstelling ervan, en de vragen voor dit onderzoek volledig geschikt zijn.

De interviews hadden een gedeeltelijk gestructureerd karakter.⁶ Er stonden vragen en onderwerpen vast waarover we informatie wilden hebben, echter op plaatsen waar de ondernemer zelf dingen vertelde gaven we hier ruimte voor en vroegen op sommige plaatsen hierover verder. Zodoende werd een maximale hoeveelheid relevante informatie verzameld. De vastlegging geschiedde door middel van aantekeningen die door beide interviewers werden opgemaakt.

De interviews zijn enige tijd na de feitelijke beslissingen die het onderwerp van de interviews vormen, afgenomen. Deze retrospectieve methode heeft vanuit de onderzoekswereld nogal eens wat kritiek gekregen. Dit ligt voornamelijk in het feit dat mensen hun gedrag en feiten achteraf anders beoordelen, en andere verbanden leggen. De stelling wordt algemeen gedragen dat voorkennis over het succes of falen van een entrepreneurial proces bijna zonder uitzondering de herinnering van gebeurtenissen beïnvloedt en zodoende ook de uitkomsten van het onderzoek⁷. Vervolgonderzoek zou daarom bij voorkeur een longitudinaal onderzoek zijn, startend iets voor een strategische beslissing en tot en met de implementatie de ondernemer volgend, op vaste momenten interviewend.

6 Zie ook Baarda, de Goede en Teunissen, 1995

7 Liao en Welsch, 2002

(21)

1.4 Opbouw

Deze scriptie start met het plaatsen van een context van de strategische beslissing in hoofdstuk 2. Dit hoofdstuk heeft tot doel het onderwerp van deze scriptie in de wereld van organisaties om ons heen. Hoofdstuk 3 doet datzelfde maar dan op een meer filosofisch en metatheoretisch vlak. Het handelt over de manier waarop men als onderzoeker naar menselijke beslissers kan kijken, en de wijze waarop de menselijke beslisser tegen de wereld aankijkt. Hiermee wordt het inleidende gedeelte van de scriptie afgesloten.

Het volgende gedeelte van de scriptie gaat in op de

inhoudelijke benadering

zoals die in het conceptuele kader is besproken. Hoofdstuk 4 gaat verder in op rationaliteit, een concept dat als startpunt dient om de menselijke beslissing te onderzoeken. Dat deze nog wel eens afwijkt van wat we optimaal ‘rationeel’ noemen zal niemand verbazen. Zodoende kunnen we dieper op deze afwijkingen ingaan. Hoofdstuk 5 gaat verder in op twee nauw verwante onderwerpen; informatie en onzekerheid. Buiten de gevallen waar rationaliteit impliceert dat men gebruik maakt van relevante ‘harde’ informatie, zijn er nog andere manieren om met andersoortige informatie of een gebrek aan informatie om te gaan. Dit zijn intuïtieve processen, heuristieken en improvisatie.

Met hoofdstuk 4 en 5 zijn daarmee de twee uitersten van het Cognitieve Continuüm behandeld. De andere concepten uit het inhoudelijke conceptuele model hebben niet een dergelijke expliciete samenhang met hoofdstukken, maar worden door de gehele scriptie heen telkens naar voren gehaald. In hoofdstuk 6 wordt duidelijk waarom aan de twee concepten zo veel aandacht wordt besteed in de eerdere hoofdstukken.

Hoofdstuk 6 laat zien hoe twee cognitieve systemen die we als mens bezitten, namelijk het rationele en het intuïtieve, samen kunnen werken in het vormen van oordelen en het nemen van beslissingen. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan het op een juiste manier in kaart brengen van wat intuïtie eigenlijk is, aangezien veel mensen een te oppervlakkige en onjuiste voorstelling hebben van het begrip. Deze twee boodschappen vormen de kern van de zienswijze die deze scriptie tracht aan te tonen.

Het gedeelte van de scriptie waarin de

procesmatige benadering

uit het conceptuele kader aan bod komt vormt hoofdstuk 7. Daarin worden de verschillende visies die er bestaan op het modelleren van besluitvorming behandeld. Vervolgens volgt de confrontatie met de theorie die tot zover is besproken met de cases. Daarbij wordt vastgehouden aan de tweeledige benadering; de inhoudelijke en de procesmatige. Deze worden per case afzonderlijk behandeld, om vervolgens tot een aantal conclusies te leiden in hoofdstuk 9. Op grond van de inzichten die in de conclusie naar voren zijn gekomen worden er in hoofdstuk 10 een aantal aanbevelingen gedaan om de strategische besluitvorming voor ondernemers te ondersteunen.

(22)

2 Organisaties als orde in de chaos

De formele studie van het ontstaan van ondernemingen is zich aan het ontwikkelen in het onderzoeksveld van entrepreneurship⁸. Dit ontstaan is het spontaan verschijnen van geordende sociale en organisationele structuren en processen uit een willekeurig lijkende verzameling al bestaande condities die worden bestuurd door een set van regels en principes. Deze structuren destabiliseren, evolueren, reorganiseren en repliceren in de tijd.

Het lijkt alsof die fenomeen van ontstaan overal in de natuur voorkomt, van simpele fractale vormen tot enorm complexe ecosystemen (Phan, 2004).

Er zijn verscheidene modellen verschenen die de groei van een onderneming beschrijven vanuit het ontstaan van ondernemingen, met als één van de bekendste Greiner (1972). Zijn model beschrijft de groei van kleine ondernemingen als een serie van ontwikkelingsfasen, welke een onderneming passeert gedurende zijn levensloop. Dit model is vaak bekritiseerd om zijn deterministische karakter, maar voldoet in voldoende mate om een beeld te krijgen van de ontwikkeling die een onderneming doormaakt en de problemen waar een groeiende onderneming voor kan komen te staan (fig. 1.1). De crises die in het figuur afgebeeld kunnen gerekend worden tot de ‘mutational moments’⁹ zoals die ook binnen deze scriptie onderzocht worden.

Fig. 2.1 Het groeimodel van Greiner

Bron: van Engelenburg en Stam, 2000

8 Gelderen van, M., M. Frese en R. Thurik, 2000, Ardichvil, A., R. Cardozo en S. Ray, 2003, Bruyat, B. en P.

Julien, 2001.

9 Gibdus en van Hoesel, 2003.

Groei door leiding

Leiderschapscrisis

Autonomiecrisis Groei door coördinatie

Beheerscrisis Groei door delegatie

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Leeftijd van de onderneming

Groei door creativiteit

Omvang van de onder- neming

(23)

Naar mate de onderneming groeit, veranderen de rol en functie van de ondernemer en daarmee ook zijn focus. De ondernemer ‘professionaliseert’, en ontwikkelt zich van eigenaar- werker, via manager tot beheerder bestuurder op afstand. Ook het functioneren van de ondernemer verandert: eerst heeft hij nog de supervisie over allen contacten en activiteiten, vervolgens moet hij steeds meer delegeren om tijdens de groet ook de continuïteit van de onderneming te bewaken. In de eerste fase richt hij zich op het ‘maken en verkopen’, en in de groeifase met name op efficiëntie en marktexpansie, uiteindelijk gevolgd door consolidatie en innovatie (van Engelenburg en Stam, 2000).

Onderzoekers hebben het fenomeen van ontstaan vaak onderzocht in het ontdekken en exploiteren van economische opportunities; het ontstaan van nieuwe ondernemingen en nieuwe industrieën. Een groeiende visie in de literatuur is dat onderzoek naar entrepreneurschip gecentreerd zou moeten zijn rondom het proces waarin individuen kansen identificeren en exploiteren om toekomstige goederen en diensten te creëren (Venkatamaran, 1997).

Schumpeter (1928) verwoordde het principe al lang geleden: “The essence of entrepreneurship lies in the perception and exploitation of new opportunities in the realm of business … it always has to do with bringing about a different use of national resources in that they are withdrawn from their traditional employ and subjected to new combinations.”¹⁰ Dit proces wordt in de eerste plaats beschreven als een (rationeel) strategisch geplande opvolging van opportunity identificatie, gevolgd door evaluatie en uitvoering (Shane en Venkatamaran, 2000). Dit rationele model is geschikt als startpunt om entrepreneuriele actie te onderzoeken, maar maakt onvoldoende duidelijk hoe entrepreneurs zich gedragen in nieuwe, onzekere en turbulente omgevingen waarin ze zich vaak begeven (Baron, 1998).

Strategische beslissingen lijken dus vanaf het ontstaan van de onderneming op een rationele manier tegemoet getreden te worden. Toch wordt met deze strategische rationeel geplande processen nog lang niet de beslissingsmaterie beheerst. Mintzberg (1994) noemt de term

‘strategic planning’ een oxymoron. Strategie kan volgens hem niet gepland worden omdat planning om analyse gaat, en strategie om synthese. Dat is volgens hem de reden dat deze benadering zo vaak een zo groots de mist is ingegaan.

Wanneer we nader ingaan op deze tegenstelling: Planning gaat zogezegd om analyse;

uiteenzetting van een probleem om met het oplossen van de afzonderlijke delen te komen tot een totaaloplossing. Dit is in feite hoe de

rationele

benaderingswijze van een probleem vaak ook in elkaar zit. Achterliggende oorzaken (in causale zin) voor een probleem worden gezocht, geanalyseerd en er een oplossing gezocht die voldoet aan de kenmerken van de afzonderlijke delen.

Zoals is beschreven bij het conceptuele model op inhoudelijk niveau, is intuïtie een denkvorm waarbij er synthese plaatsvindt; een samenstelling van afzonderlijke data die bestaat uit ervaringen die in het verleden zijn opgedaan. Deze delen vormen een complex geheel van associatieve verbanden. In deze verbindende zin is het dus verenigbaar met wat Minztberg (1994) over strategie heeft gezegd. Of dit inderdaad toepasbaar is in het geval van strategische beslissingen komt later aan de orde.

10 uit Filion, 2003, Schumpeter, 1928

(24)

3 Wereldbeeld

3.1 Beelden van beslissers

In dit uiteenzettende gedeelte van deze scriptie besteed ik aandacht aan de manier waarop ik als onderzoeker tegen beslissers aankijk. De perspectieven op de mens als denkend en handelend wezen zijn door de tijd heen behoorlijk veranderd, en nog steeds zijn de ideeën die men over menselijke beslissers heeft erg uiteenlopend. Het is bijzonder belangrijk als onderzoeker bewust te zijn van de manier waarop je tegen mensen aankijkt, aangezien dit bepalend is voor de hele wijze waarop een onderzoek opgesteld wordt, hypotheses gevormd worden en verbanden gelegd worden met bestaande literatuur.

Ik zal dit doen aan de hand van een viertal mensbeelden zoals die in Koele en van der Pligt (1993) worden uiteengezet, opgesteld door Abelson en Levi (1985). De mens wordt hierbij gezien als respectievelijk een corrigeerbare rationalist, een begrensde (bounded) rationalist, een in fouten grossierende intuïtieve denker, en tot slot een slachtoffer van motivationele en emotionele krachten. De vier categorieën sluiten elkaar duidelijk niet uit, maar leggen de accenten op verschillende plaatsen. De paragraaf wordt besloten met een korte conclusie over hoe de accenten in deze scriptie zullen liggen.

3.1.1 De corrigeerbare rationalist

Het suboptimaal presteren van een beslisser is simpelweg aan een gebrek in ervaring te wijten. Meer inzicht in bijvoorbeeld logica en waarschijnlijkheidsleer zou het aantal fouten kunnen doen verminderen. Een belangrijk probleem hierbij is het generaliseren van verworven inzichten naar soortgelijke gevallen. Een onderzoek van Schwartz en Griffin naar een korte opleiding teneinde fouten in medische diagnostiek te verminderen, minder effect te hebben dan verwacht, vanwege dit generalisatieprobleem.

3.1.2 De begrensde rationalist

Volgens Simon (1955) streeft een mens bij het nemen van beslissingen niet zozeer naar de best mogelijke oplossing, maar eerder naar een toereikende keuze. Dit betekent dat wanneer zich een alternatief aandient dat voldoet aan de belangrijkste voorwaarden van de beslisser, deze gekozen zal worden zonder een wellicht beter alternatief af te wachten of er grote aantallen beoordelingsaspecten bij te betrekken.

Tijdgebrek en cognitieve beperkingen eisen deze pragmatische benadering. Hierbij is het beperken tot een relatief klein aantal beoordelingsaspecten als gevolg van de geringe menselijke cognitieve capaciteit de zgn. ‘bounded rationality’, en het kiezen voor een toereikend alternatief (vaak ook juist door de gesimplificeerde voorstelling van de beoordelingsaspecten) ‘satisficing’. Simon introduceerde deze begrippen als reactie op de heersende visie in de economie dat elke beslissing een volledige kosten-baten analyse behoefde. Koele en van der Pligt (1993) waarschuwen echter voor de valkuil elke suboptimale beslissing van een ondernemer af te doen als satisficing. Zoals we later zullen zien kan suboptimaal beslissen inderdaad ook andere oorzaken hebben, en verdient zorgvuldig onderzoek.

(25)

3.1.3 De in fouten grossierende intuïtieve denker

Tversky en Kahneman legden in hun onderzoeken met name de nadruk op vertekeningen en fouten bij de waarneming van waarschijnlijkheden en het evalueren en combineren van informatie om tot een keuze of een beslissing te komen. Deze vertekeningen zijn het gevolg van simplificerende vuistregels of heuristieken die mensen hanteren teneinde complexe informatie te reduceren tot een overzichtelijke omvang. In deze visie doen mensen weliswaar pogingen hun omgeving rationeel tegemoet te treden; ze slagen er echter niet in de juiste beslissingsstrategieën toe te passen. Eerder genoemde satisficing en bounded rationality zijn hier eerder blijken van een pragmatische houding dan van een structurele tekortkoming. Gevaar hierbij is dat elk afwijken van een normatief model gezien wordt als een vertekening of fout wordt gezien, waar het evengoed een valide element van menselijke beoordeling en beslissing kan zijn.

3.1.4 Het slachtoffer van motivationele en emotionele krachten

Emoties worden vaak gezien als een storend element dat het rationele gehalte van beslissingen schaadt. Motivationele en emotionele factoren zijn vaak moeilijk te scheiden van cognitieve factoren. Motivationele factoren kunnen bestaande cognitieve tekortkomingen versterken, doch verdienen ook afzonderlijk aandacht. Onderzoek van Janis en Mann (1977) gaat in op beslissingen die in relatief bedreigende situaties waarin mechanismen als

‘defensieve vermijding’ leiden tot het negeren en/of bagatelliseren van relevante informatie, hetgeen de kwaliteit van de beslissing negatief kan beïnvloeden (Koele en van der Pligt, 1993). Motivationele invloedsfactoren hoeven niet in tegenspraak te zijn met de eerder genoemde mensbeelden. Het is echter wel belangrijk zich niet alleen te richten op alleen emotionele en motivationele of alleen cognitieve verklaringen, een combinatie is zeer wel mogelijk, en wordt binnen deze scriptie ook meermalen onderschreven.

3.1.5 Conclusie

De mensbeelden die een onderzoeker heeft, hebben een grote invloed op de wijze waarop men het handelen van de mens verklaart, en dus ook op de wijze waarop men deze voor verbetering vatbaar acht. Wanneer gedrag van een beslisser afwijkt van wat normatieve modellen als optimaal voorschrijven, kan een onderzoeker dat wijten aan te weinig training, en daarom training ook zien als een hulpmiddel dat tot verbetering van beslissingen leidt (corrigeerbare rationalist).

Een tevredenstellende, doch sub-optimale keuze maken kan door een onderzoeker ook gezien worden als een structurele tekortkoming van de mens (begrensde rationalist), en zodoende zal een hulpmiddel dat bepaalde taken in het besluitvormingsproces overneemt als verbeterend worden gezien. Hetzelfde geldt voor sub-optimaal beslissen als gevolg van verkeerde vuistregels die de beslisser hanteert (de in fouten grossierende intuïtieve denker), of als het gevolg van een bepaalde emotie (slachtoffer van motivationele en emotionele krachten). In het laatste geval zal er duidelijk naar hulpmiddelen worden gezocht die deeltaken overnemen en zodoende bijdragen aan de rationaliteit van een beslissing.

Voor wat betreft mijn eigen overtuigingen als onderzoeker hanteer ik een aantal algemene beweringen over strategische beslissingen van ondernemers. Deze beweringen hebben betrekking op zowel de typering van de strategische beslissing als de typering van de ondernemer in Nederland, in contrast met de tactische of de operationele beslissing. Ze zullen puntsgewijs hieronder besproken worden.

(26)

Ten eerste is dit de aard van de strategische beslissing zelf. In het onderzoek van het EIM door Gibcus en van Hoesel (2003), gebruik makend van dezelfde populatie als in deze scriptie, is geselecteerd op ondernemers met beslissingen die in hoge mate een non-routine vorm hadden en bijna zonder uitzondering resulteerden in een duidelijke wijziging in de koers van de onderneming. Dit worden ook wel ‘mutational moments’ genoemd door de auteurs. Nu is de vergelijking tussen de mutational moments en strategische beslissingen niet geheel zuiver en valt een gedeelte van de mutational moments eigenlijk binnen het domein van de tactische beslissingen. Voor ondernemers zijn deze momenten gezien de omvang en de draagkracht echter wel van dermate relatief zwaarwegend belang dat het geen wezenlijke verschillen oplevert voor de benadering van de beslissing. Het verschil met grotere bedrijven ligt hierbij in het feit dat het voortbestaan van een kleine onderneming vaak tevens afhankelijk is van deze formeel gezien tactische beslissingen, waar dat bij grotere bedrijven minder aan de orde is. Er wordt daarom in deze scriptie volstaan met de aanduiding ‘strategische beslissingen’, waar puristische theoretici wellicht liever een onderscheid zouden maken.

Strategische beslissingen onderscheiden zich van tactische en operationele beslissingen, op de volgende manieren: Strategische beslissingen zijn het meest ingrijpend, nemen vaak de meeste tijd in beslag en kenmerken zich door de meest lage herhalingsgraad (Morssink en Kranendonk, 1984). Voor ondernemers zal dit zogezegd alleen nog maar sterker het geval zijn.

Daarbij heeft elk probleem een zekere uniekheid, en is zeer onwaarschijnlijk zich in dezelfde vorm te herhalen in de levenscyclus van een onderneming. Dit laatste is direct vertaalbaar in een onbekendheid met het probleem in die vorm. Dit maakt het potentieel voor de corrigeerbare rationalist direct al veel kleiner omdat het effect van training zich richt op herhaling en het herkennen van soortgelijke gevallen. Bovendien is het onwaarschijnlijk dat de gemiddelde ondernemer zich de tijd en moeite kan veroorloven om een strategietraining te volgen.

De overige drie beelden zijn echter zeer wel denkbaar voor strategische beslissingen. Het enige argument dat hier tegen in te brengen valt is het feit dat het om een ingrijpende beslissing gaat, die getracht zal worden zo expliciet en rationeel mogelijk te zijn. Ik ga er echter van uit dat geen enkele menselijke beslissing van losgekoppeld kan worden van emoties¹¹, en kies dus een combinatie van de drie laatste beelden.

Een tweede beschouwing van de beelden van beslissers vind plaats op grond van een typering van de ondernemer. In de eerste plaats is dit de rol die ondernemers vervullen in de economie, die van primaire persoon die met onzekerheid omgaat. Ze zijn nodig om te beoordelen, risico’s te nemen en te innoveren. Entrepreneurs worden gevraagd in de snel veranderende economie van de hedendaagse samenleving (van Gelderen, Frese en Thurik, 2000). Ook dit duidt op een bepaalde tijdsdruk, en dus de noodzaak tot het nemen van snelle beslissingen.

11 Zie ook John Adair, 1981, ‘Training for decisions’, p. 57