Balanced Scorecard; geschikt voor
Strategische Besluitvorming?
Kritische Beschouwing van de Balanced Scorecard
Jorrit Albertus Franssen
Studentnummer: 1503855 Leeuwarden, 21 september 2006
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Master of Science in business administration
Specialisatie: Organisational en Management Control Afstudeerbegeleider RuG: Drs. D.J.J. Heslinga
Samenvatting
In deze literatuurstudie wordt de Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton beschouwd op de toepasbaarheid voor strategische besluitvorming. De BSC werd geïntroduceerd in 1992 door Kaplan en Norton als prestatiemeetsysteem en heeft zich gaandeweg ontwikkeld tot een strategisch managementsysteem. Kaplan en Norton geven expliciet aan dat de BSC de besluitvorming zal verbeteren.
In het rapport wordt de BSC vanaf 1992 tot en met 2004 beschreven en de voornaamste kritiek op de BSC als strategisch managementsysteem. In dit stuk viel op dat de rol van de oorzaak-gevolg relaties in de BSC steeds prominenter werd en de literatuur omtrent de BSC steeds omvangrijker. De kritiek had met name betrekking op de oorzaak-gevolg relaties, die volgens die critici niet valide zijn. Daarnaast zou de BSC niet passen bij de interne organisatie en de externe omgeving. Verder zouden managers voorkeur hebben voor de algemene prestatie-indicatoren van de BSC, waardoor de toegevoegde waarde van de BSC te niet wordt gedaan.
In deze literatuurstudie wordt de BSC getoetst op de begrippen complexiteit, onzekerheid en informatie bias, zoals het geformuleerd is in de psychologische benadering van de besluitvormingstheorie. Dit heeft geleid tot de volgende conclusies:
• de BSC kan wel als leidraad gebruikt worden bij strategische besluiten • de rol van de BSC zijn rol zal minimaal zijn bij strategische besluiten • bij het gebruik van de BSC moet men bedacht zijn op informatie bias,
omdat dit kan leiden tot type twee fouten.
Trefwoorden: Balanced Scorecard, strategische besluitvorming, complexiteit en
Voorwoord
Na anderhalf jaar was het uiteindelijk toch zover en kon ik beginnen aan mijn afstudeeronderzoek. Dat was het moment waarop ik een besluit moest nemen over het onderzoeksonderwerp. Na een discussie met mijn vader over de toepasbaarheid van management control systemen in organisaties, was mijn interesse gewekt. Nu, een kleine drie maanden later, is gebleken dat dit de juiste keuze is geweest. Met als resultaat een scriptie over toepasbaarheid van de Balanced Scorecard voor strategische besluitvorming. Het doen van een literatuurstudie was niet alleen interessant maar is bovenal erg leuk gebleken.
Graag wil ik een aantal mensen in het bijzonder bedanken die mij geholpen hebben mijn afstudeeronderzoek tot een goed einde te brengen. Ten eerste wil ik mijn afstudeerbegeleider de heer Heslinga en mijn beoordelaar de heer Ter Bogt bedanken voor hun opmerkingen en suggesties. Deze gaven een toegevoegde waarde aan mijn literatuurstudie. Ten slotte wil ik mijn vriendin en familie bedanken voor hun steun, inspiratie en verdraagzaamheid.
Leeuwarden, 21 september 2006
Inhoudsopgave
1. Introductie 6 2. Onderzoekvraag en Methodologie 9 2.1 Probleemstelling 9 2.1.1 Doelstelling 9 2.1.2 Onderzoeksvraag 9 2.1.3 Randvoorwaarden 10 2.2 Onderzoeksmethode 11 2.3 Conceptueel model 11 2.4 Definities 12 2.5 Opbouw rapport 13 3. De Balanced Scorecard 143.1 De eerste Balanced Scorecard 14
3.2 Balanced Scorecard als strategisch management model 17
3.3 Trasformatie van de Balanced Scorecard 18
3.4 Immateriële activa 20
3.5 Résumé Balanced Scorecard 21
4. Kritiek op de Balanced Scorecard 22
4.1 Oorzaak-gevolg relatie 23
4.2 Strategisch management model 26
4.2.1 De externe relaties 26
4.2.2 De interne relaties 27
4.3 Voorkeur voor algemene prestatie-indicatoren 28
5. Strategische besluitvorming 30
5.1 Theoretisch achtergrond van strategisch besluitvorming 30
5.1.1 Besluitvorming 30
5.1.2 Complexiteit en Onzekerheid 31
5.2 Informatie Bias 33
6. Strategische besluitvorming versus Balanced Scorecard 36
6.1 Complexiteit en onzekerheid versus Balanced Scorecard 36
6.2 Informatie bias door de Balanced Scorecard 38
1
Introductie
In de afgelopen jaren is vanuit de praktijk en de wetenschap de aandacht toegenomen voor strategische managementsystemen die zowel niet-financiële maatstaven als financiële maatstaven toepassen (Kaplan en Norton, 1992). De Balanced Scorecard (BSC) die geïntroduceerd werd door Kaplan en Norton in 1992 is een voorbeeld van zo’n dergelijk strategisch managementsysteem. Uit een onderzoek van Marr en Schiume (2003, p.685) is zelfs gebleken dat de BSC het meest invloedrijke model van de afgelopen jaren is. Door het toepassen van de BSC claimen Kaplan en Norton onder andere dat de besluitvorming en het vinden van oplossingen voor de juiste strategische keuzes zullen verbeteren (Kaplan en Norton, 1992, p.79). Sinds 1992 heeft de BSC zich langzamerhand ontwikkeld tot een strategisch management model (Kaplan en Norton,1996, p.64-68, 2001a, p.87; Martinsons, Davison en Tse, 1999, p.71; Lawrie en Cobbold, 2004, p.614-616).
In de particuliere sector en bij de overheid, wordt de BSC steeds vaker toegepast als strategisch managementsysteem. Voorbeelden van grote organisaties die de BSC gebruiken als strategisch managementsysteem zijn; Apple Computer, Rockwater en Micro Devices. Volgens Kaplan en Norton (1993) werd de BSC met name toegepast door de organisaties voor langere termijnplanning om strategische doelen te bereiken. Dit terwijl er weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan is naar de theoretische onderbouwing van de BSC aldus Marr en Schiume (2003, p.685).
Een formeel managementinformatiesysteem kan volgens Mintzberg (1979, p.85) wèl fungeren als een algemene leidraad voor een organisatie. Dit terwijl de BSC volgens Kaplan en Norton (1992, p.79) een toevoegde waarde heeft voor strategische besluitvorming.
De in de hieraan voorgaande paragraaf genoemde manager heeft de volgende belangrijke rollen volgens Mintzberg (2003, p.25): formeel gezag en status, interpersoonlijke rollen, informatie rollen en besluitvormende rollen. Dus één van de taken van de manager is het nemen van besluiten binnen een organisatie. De rol van besluitvormer is weer onderverdeeld in de volgende rollen: ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzen van middelen en onderhandelaar. Om al deze rollen goed uit te kunnen voeren heeft de manager informatie nodig aldus Mintzberg (2003, p.29-31). Deze informatie wordt onder andere aangeleverd door de BSC.
Volgens verschillende studies (Kaplan en Norton,1996, p.64-68, 2001a, p.87; Martinsons, et al, 1999, p.71; Lawrie en Cobbold, 2004, p.614-616) had de BSC in het verleden de rol van een prestatiemeetsysteem en heeft zich ontwikkeld tot een strategisch managementsysteem. In het bijzonder zal men zich in dit onderzoek richten op de kritiek op de BSC als strategisch managementsysteem. Hieronder staan diverse onderzoeken weergegeven die kritische kanttekeningen hebben geplaatst bij het gebruik van de BSC.
Haas en Kleingeld hebben onderzoek verricht naar prestatiemeetsystemen, waarin naar voren kwam dat de menselijke factor van een organisatie van belang is. Hierin wordt gezegd dat de manager die strategische besluiten neemt op basis van de informatie uit het prestatiemeetsysteen, een kritische determinant is voor langdurig succes. Het besluitvormingsproces zal bijdragen aan het bereiken van organisatiedoelen (Haas en Kleingeld, 1999, p.233-234).
Ten tweede zou de BSC niet toereikend zijn als strategisch managementmiddel volgens Nørreklit, omdat het noch bij de interne organisatie noch bij de externe omgeving past. Daarnaast wordt er in het onderzoek van Nørreklit ook aanbevolen de BSC aan te passen (Nørreklit, 2000, p.82).
In het onderzoek van Gascho Lipe en Salterio naar de prestatie-indicatoren in de BSC kwam naar voren dat algemene prestatie-indicatoren voorkeur hadden ten opzichte van unieke prestatie-indicatoren. In de conclusie van hun onderzoek kwam naar voren dat er weinig bekend was over de menselijke informatieprocessen met betrekking tot de BSC (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.297).
In de psychologische/individuele benadering van de besluitvormingliteratuur staat volgens Pool (1990, p.8) de beslisser centraal. In het geval van de BSC is de manager de beslisser. De psychologische benadering van besluitvorming neigt er toe de nadruk te leggen op vooringenomenheid als resultaat van informatieasymmetrie en modellerings effecten (Sorge en Warner, 1997, p.308).
2
Onderzoeksvraag en methodologie
2.1 Probleemstelling
Het vertrekpunt van een onderzoek is volgens De Leeuw (2003, p.81-90) de probleemstelling. De probleemstelling is weer onder te verdelen in doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Deze dienen gezamenlijk relevant, onderzoekbaar en doelmatig te zijn .
2.1.1 Doelstelling
Het doel van het onderzoek is duidelijkheid te creëren over de toepasbaarheid van BSC voor strategische besluitvormingsprocessen vanuit de psychologische benadering. Hiermee wordt de theoretische onderbouwing van de BSC vergroot. Dit omdat er nog wetenschappelijke kennis ontbreekt over de theoretische onderbouwing van de BSC met betrekking tot strategische besluitvormingsprocessen. De doelgroep voor het artikel zijn medestudenten, wetenschappers en eventueel managers. Het onderzoek zal duidelijkheid verschaffen over welke punten met betrekking tot onzekerheid, complexiteit en informatie bias er nagedacht dient te worden als men de BSC toepast bij strategische besluitvormingsprocessen.
2.1.2 Onderzoeksvraag
Deze onderzoeksvraag is onderverdeeld in de volgende deelvragen: 1. Wat is de BSC?
2. Welke kritiek wordt op de BSC geuit?
3. Wat is een strategisch besluitbesluitvormingsproces?
4. In welke mate hebben complexiteit en onzekerheid invloed op het besluitvormingsproces?
5. Wat zijn de oorzaken die kunnen leiden tot informatie bias bij strategische besluitvormingsprocessen?
2.1.3 Randvoorwaarden
Het onderzoek zal zich alleen richten op de rol van de BSC als strategisch managementsysteem en niet op de rol als prestatiemeetsysteem. Daarom worden alleen de kritische artikelen over de BSC vanaf 1996 verwerkt in dit onderzoek, omdat vanaf toen de BSC echt meer als een strategisch managementsysteem in de markt werd gezet.
Omwille van de voor dit onderzoek beschikbare tijd, is het niet mogelijk in te gaan op zowel de psychologische als de sociale besluitvormingstheorieën. In dit onderzoek wordt in het bijzonder ingegaan op de psychologische besluitvormingsprocessen, waarin complexiteit, onzekerheid en informatie bias centraal staan.
2.2 Onderzoekmethode
De stappen die gevolgd worden in de literatuurstudie worden hierna stapsgewijs genoemd. De literatuurstudie richt zich in eerste instantie op de BSC en zijn gebruik en de ontwikkeling tot strategisch managementmodel. De artikelen van Norton en Kaplan zijn voor dit onderdeel de voornaamste bronnen. Voor de artikelen van Kaplan en Norton is gekozen, omdat zij de BSC hebben uitgedacht en geïntroduceerd. In de tweede stap van het onderzoek wordt een beschouwing gegeven die is gebaseerd op een literatuurstudie over de voornaamste kritiek op de BSC sinds 1996. Uit onderzoeken is gebleken dat na 1996 de BSC niet meer als een prestatiemeetsysteem werd gepresenteerd maar ook als een strategisch managementsysteem (Kaplan en Norton,1996, p64-68, 2001a, p.87; Martinsons, Davison en Tse, 1999, p.71; Lawrie en Cobbold, 2004, p.614-616). Deze ontwikkeling is duidelijk zichtbaar gemaakt in tabel 1 op pagina 21 Het onderzoek richt zich daarom op de artikelen van Kaplan en Norton van nà 1996. Vervolgens zal gedefinieerd worden wat een strategisch besluit is, wat de kenmerken daarvan zijn en welke factoren er invloed op hebben. Specifiek wordt hierbij ingegaan op complexiteit, onzekerheid en informatie bias bij besluitvormingsprocessen. De voornaamste bronnen hiervoor zijn de artikelen van Mintzberg, het boek “Sturing van strategische besluitvorming: mogelijkheden en grenzen” van Pool (1990) en het boek “The IEBM Handbook of Organizational Behaviour” van Sorge en Warner (1997). Voor wat betreft dit laatste boek wordt in het bijzonder ingegaan op het hoofdstuk “Decision Making”. In de laatste stap wordt de BSC als strategisch managementsysteem geconfronteerd met de aspecten complexiteit, onzekerheid en informatie bias.
2.3 Conceptueel model
BSC Strategische Beslissing Besluitvormingsproces Interne Gegevens Externe Gegevens Manager
Alle informatie gaat naar hem toe en de manager neemt op basis van deze informatie strategische beslissingen. De BSC die in 1972 nog niet bestond en in het kader van deze scriptie is toegevoegd is links van de manager geplaatst, omdat de BSC als een formeel managementinformatiesysteem een selectie maakt uit de interne en externe gegevens. Tevens zijn er interne en externe gegevens die via andere kanalen de manager bereiken. Die worden weergegeven met de pijlen die direct van interne en externe gegevens naar de manager lopen.
Op basis van alle informatie uit kanalen samen worden de strategische besluiten genomen. Het onderzoek gaat ten eerste in op welke rol de BSC speelt bij strategische beslissingen ten opzichte van de andere kanalen. Ten tweede wordt er ingegaan op de mogelijke informatie bias, omdat de BSC een selectie maakt uit interne en externe gegevens (Kaplan en Norton, 1992, 1993, 1996, 2001a, 2001b, 2004). Dit zal worden gedaan door middel van de in de voorgaande paragraaf genoemde literatuurstudie.
Figuur 1 Conceptueel model 2.4 Definities
Strategische besluitvorming: ongestructureerd proces van het maken van een besluit dat betrekking heeft, volgens Mintzberg (1976, p.247, p.274), op een complexe en dynamische omgeving en die niet van te voren zijn geprogrammeerd. Daarnaast wordt er gesteld door van Pool (1990, p.8) dat strategische beslissingen relatief weinig vaak voorkomen.
Strategisch managementsysteem: is een formeel managementinformatiesysteem dat informatie verschaft voor strategische besluiten. Strategisch managementsysteem is naar eigen inzicht beschreven en samengevoegd op basis van het formele management-informatiesysteem en het strategisch besluit.
2.5 Opbouw rapport
3
De Balanced Scorecard
In dit hoofdstuk wordt de ontwikkeling van de BSC vanaf 1992 in chronologische volgorde tot en met 2004 uiteengezet. In de eerste paragraaf worden de achtergronden en de kenmerken van de eerste BSC behandeld. Waarna in de tweede paragraaf de BSC als een strategisch managementsysteem wordt behandeld. In de daarop volgende paragraaf zal kort uitgelegd worden hoe de transformatie van een prestatiemeetsysteem naar een strategisch managementsysteem heeft plaatsgevonden. Het laatste punt dat behandeld zal worden is de verwerking van de immateriële activa in de BSC.
3.1 De eerste Balanced Scorecard
De BSC kan gezien worden volgens Kaplan en Norton als de cockpit van een vliegtuig die de complexe taak heeft een piloot te ondersteunen bij het navigeren bij het vliegen. Deze complexiteit van het besturen van een vliegtuig komt overeen met het managen van een organisatie aldus Kaplan en Norton (1992, p.71, 1996, p.53-55). De eerste BSC was een prestatiemeetsysteem waarin alle prestatie-indicatoren gekoppeld waren aan de strategie en missie van een organisatie (Kaplan en Norton, 1992, p.79; 1993 p.135). Deze BSC had de volgende kenmerken:
• de BSC bestond zowel uit financiële prestatie-indicatoren en niet-financiële prestatie-indicatoren (Kaplan en Norton, 1992, 1993; Lawrie en Cobbold, 2004, p.612)
• er was een gelimiteerd aantal prestatie-indicatoren, tussen de 15 à 20 (Kaplan en Norton, 1993, p.135)
• de BSC bestond uit vier perspectieven, namelijk: “Financieel”, “Klant”, “Interne Processen” en “Innovatie en Leer” (Kaplan en Norton, 1992, p.72, 1993, p.135; Lawrie en Cobbold, 2004, p.612)
• in de BSC werden de relaties weergegeven tussen de verschillende perspectieven (zie figuur 2), maar er werd niet expliciet ingegaan op hoe de relaties tot stand kwamen. (Kaplan en Norton, 1992, p.72 1993, p.135; Lawrie en Cobbold, 2004, p.612))
• de prestatie-indicatoren dienden gekoppeld te worden aan een strategisch doel (Kaplan en Norton, 1992, p.79, 1993, p.135; Lawrie en Cobbold, 2004, p.612)
De voornaamste voordelen van de eerste BSC zijn dat deze ervoor zorgt dat in principe alle perspectieven op één managementrapport worden weergegeven en dat de BSC ervoor waakt dat er geen suboptimale beslissingen worden genomen (Kaplan en Norton, 1992, p.73). Door het combineren van de verschillende perspectieven van de BSC worden managers zich bewust van de interrelaties tussen de verschillende perspectieven, tenminste impliciet. Dit leidt volgens Kaplan en Norton (1992, p.73) tot een betere besluitvorming en probleem oplossingen. Door het toepassen van de BSC, bewegen en kijken organisaties vooruit in plaats van achteruit (Kaplan en Norton, 1992, p.73). In de eerste artikelen van Kaplan en Norton (1992, 1993) werd over de BSC niet diep in gegaan op hoe de prestatie-indicatoren konden worden geselecteerd aldus Lawrie en Cobbold (2004, p.613-614). De BSC zoals weergegeven in figuur 2 is geheel gericht op profit-organisaties. Het enige wat Kaplan en Norton (1992, p.135) over de invulling van de perspectieven zeiden, waaronder de doelen en prestatie-indicatoren, was dat ze antwoord horen te geven op de volgende vier vragen:
• Hoe zien wij de aandeelhouders? • Hoe zien de klanten ons?
• Waar moeten we ons in verbeteren?
• Hoe kunnen we ons continu verbeteren en waarde creëren?
Figuur 2. Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992, p.135)
Klant perspectief Doelen Indicatoren Financieel perspectief Doelen Indicatoren Intern perspectief Doelen Indicatoren
3.2 Balanced Scorecard als strategisch management model
De BSC wordt in het artikel “Linking the Balanced Scorecard to strategy” van Kaplan en Norton (1996) nadrukkelijk gekoppeld aan strategie, waar de BSC daarvoor nog voornamelijk een prestatiemeetsysteem was. De volgende veranderingen is de BSC ondergaan na 1992:
• gelimiteerd aantal prestatie-indicatoren is nu 20-25 (Lawrie en Cobbold, 2004, p.612 )
• de perspectieven “Interne processen” en “Innovatie en Leer” zijn veranderd naar “Interne bedrijfsprocessen” en “Leren en Groei” (Kaplan en Norton, 1996, p.54; Lawrie en Cobbold, 2004, p.615)
• doel is veranderd in strategisch doel (Kaplan en Norton, 1993, p.135, 1996, p.54), hierdoor werd de link met strategie duidelijker (Lawrie en Cobbold, 2004, p.615)
• de laatste verandering is de oorzaak-gevolg relatie (zie figuur 2) die de koppelingen tussen de verschillende perspectieven verklaarde (Kaplan en Norton, 1996, p.65-66).
Een tweede eigenschap van een goede BSC is dat er een evenwichtige mix is tussen resultaat en stuwende prestatie-indicatoren, aldus Kaplan en Norton. Het uiteindelijke resultaat van het toepassen van een BSC is dat het economische resultaat toeneemt. Uit een artikel van 1996 (p.67-68) van Kaplan en Norton blijkt dat alle perspectieven uiteindelijk gekoppeld worden aan het financiële perspectief. Daarnaast horen de prestatie-indicatoren van de BSC niet diagnostisch van aard te zijn, maar juist strategisch van aard om een competitief voordeel te behalen (Kaplan en Norton, 1996, p.68-69).
Figuur 3. Oorzaakgevolg relatie (Kaplan en Norton, 1996, p.66) 3.3 Transformatie van de Balanced Scorecard
In de artikelen van 2001 van Kaplan en Norton wordt ingegaan op de transformatie van de BSC van prestatiemeetsysteem tot strategisch management model. De kenmerken van de BSC die zijn toegevoegd of gewijzigd ten opzichte van 1996 zijn:
• de BSC wordt niet meer weergegeven zoals in 1992 (zie figuur 1), maar als oorzaak-gevolg relaties (zie figuur 4) (Kaplan en Norton, 2001a, p.91) • een strategische map geeft de belangrijkste oorzaak-gevolg relaties van een
organisatiestrategie weer (Kaplan en Norton, 2001a, p.89-94)
Winst
Klanttevredenheid
Op tijd leveren
Aantal storingen Doorlooptijd
Figuur 4 De Balanced Scorecard omschreven in strategische oorzaak-gevolg relaties (Kaplan en Norton, 2001a, p.91)
De strategische map van de BSC wordt gezien als een specifieke weergave van kritische elementen in relatie met de strategie van de organisatie. Om de BSC te kunnen toepassen als een strategisch managementmodel voor de gehele organisatie, dient een organisatie te voldoen aan de “Principles of a Strategy-Focused Organization” volgens Kaplan en Norton (2001b, p.147). Deze principes zorgen ervoor dat de BSC aansluit op de belangrijkste management processen, systemen en strategie. Deze principes zijn:
• het vertalen van de strategie in operationele termen die invloed hebben op de groei en die begrepen wordt door de medewerkers van de organisatie (Kaplan en Norton, 2001b, p.147)
• een gezamenlijke strategie voeren voor de gehele organisatie. Elke afdeling dient een eigen strategie hierop af te stellen (Kaplan en Norton, 2001b, p.147-151)
• een strategie ontwikkelen op een zodanige manier dat medewerkers dagelijks het idee hebben dat ze een bijdrage leveren aan het succes van de organisatie (Kaplan en Norton, 2001b, p.151-152)
Leren en Groei perspectief
• strategie tot een continu proces maken (Kaplan en Norton, 2001b, p.152-154)
• leiderschap ontwikkelen voor veranderingen (Kaplan en Norton, 2001b, p.155-156).
3.4 Immateriële activa
In de afgelopen jaren hebben Kaplan en Norton (2001a, p.88-89, 2004) hun BSC gericht op de immateriële activa. Onder immateriële activa worden de medewerkers, systemen en de cultuur van een organisatie verstaan. Deze behoren gezamenlijk met de vaste activa van een organisatie op één lijn te zitten met de strategie (Kaplan en Norton, 2001a, p.88-89, 2004). Om dit meten wordt “strategic readiness” oftewel “strategische bereidheid” gebruikt (Kaplan en Norton, 2004, p.55). Met strategische bereidheid wordt gemeten of de essentiële immateriële activa aanwezig zijn om een strategie te implementeren, aldus Kaplan en Norton (2004, p.55)
De punten die worden gemeten met strategische bereidheid zijn:
• menselijk kapitaal: kennis, talenten en eigenschappen (Kaplan en Norton, 2004, p.57-58)
• informatiekapitaal: databases, informatiesystemen en technologische infrastructuur (Kaplan en Norton, 2004, p.58-60)
• organisatiekapitaal: cultuur, leiderschap, doel congruentie en het kunnen delen van kennis (Kaplan en Norton, 2004, p.60-63).
3.5 Résumé BSC
Tabel 1 geeft een korte samenvatting van de ontwikkeling van BSC van prestatiemeetsysteem tot en met een strategisch managementsysteem. De kenmerken zijn de belangrijkste veranderingen van de BSC in de loop der jaren. Vooral de oorzaak-gevolg relatie neemt een steeds prominentere rol in, omdat het de verschillende perspectieven en de strategische bereidheid met elkaar koppelt. Kaplan en Norton zeggen dat door de oorzaak-gevolg relaties men de toekomst van een organisatie kan voorspellen (Kaplan en Norton, 1996, p.64-68). Tevens wordt door het invoeren van de strategische bereidheid informatie steeds subjectiever, omdat niet alle managers dezelfde visie hebben op het menselijk-, informatie- en organisatiekapitaal volgens Kaplan en Norton (2004, p.52). Bijvoorbeeld eigenschappen of kennis van het personeel is moeilijk te bepalen door een manager. Met als gevolg dat de managers niet dezelfde waardes kunnen toekennen aan de strategische bereidheid van de organisatie.
BSC 1992 1996 2001 2004
Doel Prestatiemeetsysteem Prestatiemeetsysteem gekoppeld aan strategie
Strategisch managementsysteem
Strategisch managementsysteem
Kenmerken • Zowel niet
4
Kritiek op de Balanced Scorecard
Na de introductie van de BSC in 1992 door Kaplan en Norton als antwoord op het gebruik van alleen financiële prestatie-indicatoren, is het model verder ontwikkeld tot een strategisch managementsysteem (Kaplan en Norton,1996, p.64-68, 2001a, p.87; Martinsons, e.a., 1999, p.71; Lawrie en Cobbold, 2004, p.614-616). De voornaamste kritiek op financiële prestatie-indicatoren was dat het alleen een weergave was van wat zich had afgespeeld en geen indicatie was van wat er in de toekomst stond te gebeuren. Echter, net als bij de financiële prestatie-indicatoren, werden er ook kanttekeningen geplaatst bij de BSC. Nørreklit is één van de personen die zich in het recente verleden kritisch heeft uitgelaten over de BSC (Nørreklit, 2000, 2003). Nørreklit vindt de BSC één van de vele modellen die financiële indicatoren met niet-financiële indicatoren integreert (Nørreklit, 2000, p.67). Het enige waarin de BSC zich volgens Nørreklit onderscheidt van andere strategische management modellen, is dat de BSC niet alleen resultaten bevat maar ook stuwers. Deze stuwers van de resultaten worden door middel van oorzaak-gevolg relatie gekoppeld aan de resultaten (Kaplan en Norton, 1996, p.66). De kritiek van Norreklit wordt in dit hoofdstuk besproken en aangevuld met artikelen van andere wetenschappers die de BSC mede, door de kritische uitlatingen van Nørreklit in haar artikel in 2000, eveneens hebben onderzocht.
Volgens verschillende wetenschappers (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.295-297; Dilla en Steinbart, 2005, p.43-44; Banker, Chang en Pizzini, 2004, p.2) hebben medewerkers die de BSC gebruiken een voorkeur voor algemene prestatie-indicatoren. Hierdoor wordt de toegevoegde waarde van de BSC te niet gedaan, aldus Gascho Lipe en Salterio (2000), omdat de unieke prestatie-indicatoren juist de BSC onderscheidend maakt.
4.1 Oorzaak-gevolg relatie
De BSC geeft volgens de grondleggers Kaplan en Norton één strategie weer. Alle prestatie-indicatoren hebben namelijk invloed op elkaar en geven gezamenlijk deze strategie weer. Kaplan en Norton noemen deze koppelingen oorzaak-gevolg relaties (Kaplan en Norton, 1996, p.66). Door deze relatie onderscheidt de BSC zich van andere strategische management modellen (Nørreklit, 2000, p.67, 2003, p.591-592). Echter, Kaplan en Norton definiëren de oorzaak-gevolg relatie niet in hun artikelen terwijl met de BSC wordt gesuggereerd dat het gevolg of resultaat voortkomt uit een operationele handeling in het verleden, aldus Nørreklit. (Nørreklit, 2000, p.70-77, 2003, p.591-592). De criteria die Malina, Nørreklit en Selto (2005, p.12) hanteren in hun onderzoek voor een oorzaak-gevolg relatie, zijn de volgende:
• gebeurtenis X (gevolg) en Y (effect) zijn logisch onafhankelijk van elkaar • X komt eerst en dan Y
• observaties van gebeurtenis X leiden tot observaties van gebeurtenis Y.
De kritiek op de oorzaak-gevolg relatie van de BSC, zoals gesteld door Nørreklit (2000, p.70-77, 2003, p.591-592), heeft onder andere betrekking op de volgende punten:
• tijdsdimensie
• relatie tussen indicatoren
• afhankelijkheid van de vier perspectieven (financieel, klant, interne bedrijfsprocessen en leren en groei).
In de BSC wordt volgens Nørreklit geen rekening gehouden met de tijdsdimensie. Er zit normaliter een tijdsperiode tussen oorzaak en gevolg. Dat tijd geen onderdeel van BSC is, wordt weergegeven door oorzaak en gevolg tegelijkertijd te meten. Daarnaast hebben bepaalde effecten niet gelijk invloed op de resultaten van een organisatie. Een voorbeeld hiervan zijn investeringen in het trainen van het personeel, die juist pas effect hebben op langere termijn. Kaplan en Norton houden misschien geen rekening met de tijdsdimensie omdat de tijdsperiode tussen oorzaak en gevolg in hun model nihil is, of in elk geval niet echt aandacht krijgt als de tijdsperiode tussen oorzaak en gevolg nul zou zijn. Dan is de BSC niet meer relevant, want alles kan worden weergegeven met financiële gegevens, aldus Nørreklit (2000, p.71-72, 2003, p.616-617).
Het tweede punt van kritiek van Nørreklit (2000, p.72) op de oorzaak-gevolg
Eigenlijk zijn de verbanden die worden gelegd met de oorzaak-gevolg relaties door Kaplan en Norton niet statistisch bewezen volgens verschillende wetenschappers (Haas en Kleingeld, 1999, p.244; Nørreklit, 2000, p.76-77, 2003, p.592; Lawrie en Cobbold, 2004, p.616, Malina e.a., 2005, p.21-22). Ze leiden tot onjuiste conclusies en lijken meer op “logische drogredenen” (Nørreklit, 2000, p.76-77 2003, p.592; Malina e.a., 2005, p.21-22). Nørreklit en anderen concluderen hieruit dat de BSC is gebaseerd op niet valide aannames over oorzaak-gevolg relaties met als gevolg dat organisaties mogelijk anticiperen op verkeerde prestatie-indicatoren met als resultaat dat organisaties zich niet functioneel gedragen en suboptimaal presteren (Haas en Kleingeld, 1999, p.244; Nørreklit, 2000, p.67, 2003, p.592).
Laatste punt van kritiek van Nørreklit op de oorzaak-gevolg relatie heeft betrekking op de afhankelijke relaties van de vier perspectieven. In hoofdstuk drie werd in figuur 3 met de oorzaak-gevolg relaties weergegeven hoe Kaplan en Norton het voor ogen hadden. Echter, in de praktijk zijn de verschillende perspectieven onderling afhankelijk van elkaar aldus Nørreklit. Financieel perspectief bepaalt bijvoorbeeld de investeringsmogelijkheden en het innovatie en leer perspectief. Dit beïnvloedt op zijn beurt weer het financieel perspectief, door de kosten die gemaakt worden, of de mogelijke toekomstige opbrengsten van innovaties (Nørreklit, 2000, p.75-76). Tevens is de theorie van Porter de basis van de oorzaak-gevolg relaties tussen de verschillende perspectieven (Nørreklit, 2000, p.67). Dit terwijl een organisatie voor een strategie kan kiezen die de nadruk legt op de kerncompetenties van een organisatie. Hier laten Kaplan en Norton zich in hun artikelen niet over uit (Nørreklit, 2000, p.76).
Een logische relatie is voornamelijk gericht op het versimpelen van de werkelijkheid om tot betere besluiten te komen (Malina et al, 2005, p.13-14). Wanneer de relaties beslissend of logisch zijn, zal de BSC in de ogen van Nørreklit (2000, p.77, 2003, p.592) veel verschillen van andere strategische managementmodellen. Met als gevolg dat de toepasbaarheid van de BSC als managementinstrument wordt gereduceerd, aldus Nørreklit (2000, p.77, 2003, p.592).
4.2 Strategisch managementmodel
Of de BSC een strategisch managementsysteem is, hangt af van de volgende twee punten volgens Nørreklit (2000, p.77-81):
• de BSC zorgt voor relevante informatie
• de BSC dient een gat te overbrugt tussen plannen en de bestaande strategische acties die een organisatie onderneemt.
Nørreklit (2000, p.77-81) gaat bij het beantwoorden van de twee bovengenoemde punten in op de volgende aspecten:
• de externe relaties • de interne relaties. 4.2.1 De externe relaties
Het eerste punt dat Nørreklit (2000, p.77-78) naar voren brengt is dat niet alle externe partijen van een organisatie in de perspectieven van de BSC worden genoemd. Een voorbeeld hiervan zijn de overheid en zakelijke netwerken.
“Double-loop learning” staat tevens centraal in de BSC (Kaplan en Norton, 2001b, p.152-155), wat wel tegenstrijdig is met het mechanische karakter en de topdown benadering (Haas en Kleingeld, 1999, p.237, Nørreklit, 2000, p.79-80; Malina en Selto, 2001, p.75.; Muntinga en Lagerveld, 2003, p.50). De strategische invulling van de BSC is een aangelegenheid van het management van een organisatie. Het mechanische karakter van de BSC ziet men terug doordat het een periodiek en een lineair model is (Haas en Kleingeld, 1999, p.237). Kaplan en Norton spreken zelf over topdown communicatie in plaats van topdown directie. Bij topdown communicatie wordt de strategie duidelijk vertaald binnen de gehele organisatie en de medewerkers bepalen zelf hoe ze aan deze strategie contributie leveren (Kaplan en Norton, 2001b, p.151).De communicatie omtrent de BSC is dus vooral éénrichtingverkeer van management naar medewerkers toe. Dit kan leiden tot spanningen binnen de organisatie, omdat medewerkers niet de ruimte wordt geboden mee te kunnen participeren in besluiten (Malina en Selto, 2001, p.75).
4.2.2 De interne relaties
Wanneer er gekeken wordt of een BSC past bij de interne organisatie, in het bijzonder het management, faalt de BSC in de ogen van Nørreklit wanneer er geen middelen worden toegekend en wanneer het niet past bij de wijze van leidinggeven in een organisatie (Nørreklit, 2000, p.79). De BSC dient namelijk bijvoorbeeld geschreven te worden in de taal die gebruikt wordt door het management van een organisatie. Anders wordt de informatie die de BSC verschaft onbegrijpelijk volgens Nørreklit. Een ander probleem is dat de BSC niet past bij de wijze van denken van het management, waardoor het lastig wordt de BSC te gebruiken voor strategische doeleinden (Nørreklit, 2000, p.79).
Dit geeft als resultaat dat medewerkers zich voornamelijk extern betrokken voelen, wat er toe leidt dat zij zich alleen richten op datgene wat gemeten wordt (Haas en Kleingeld, 1999, p.237; Nørreklit, 2000, p.80). Externe betrokkenheid houdt in dat medewerkers stimulansen van buitenaf krijgen om hun werkzaamheden uit te voeren. Voorbeelden van het verkrijgen van externe betrokkenheid zijn bonussen en salarisverhogingen (Merchant en Stede, 2003, p.367-378).
Eén van de belangrijkste punten van kritiek op de BSC als strategisch managementsysteem is het communiceren over strategie door de gehele organisatie (Kaplan en Norton, 1993, 2001b, p.151). Of dit lukt, hangt af van de keuze van prestatie-indicatoren en hoe de medewerkers naar de prestatie-prestatie-indicatoren kijken. Hierom dienen BSC’s interactief te worden gebouwd (Nørreklit, 2000, p.80-81).
Tevens concludeert Nørreklit (2000, p.80-81) in haar artikel dat de BSC een topdown model is en het vaak niet past bij een dynamische omgeving en bij de cultuur van een organisatie. De controlprocessen bij het formuleren van strategieën in combinatie met de BSC horen meer interactief te zijn, omdat medewerkers vanuit de omgeving de eerste signalen ontvangen (Nørreklit, 2000, p.81).
4.3 Voorkeur voor algemene prestatie-indicatoren
Een punt dat uit experimenten naar voren is gekomen, is dat er bij de evaluatie te veel nadruk gelegd wordt op de algemene indicatoren. Dit komt doordat de managers niet goed bekend zijn met de unieke prestatie-indicatoren van de BSC (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.295-297; Dilla en Steinbart, 2005, p.43-44; Banker, Chang en Pizzini, 2004, p.2). Een andere reden kan zijn dat prestatie-indicatoren niet accuraat en subjectief zijn wat kan leiden tot spanningen in een organisatie.
Dit terwijl juist de unieke prestatie-indicatoren invulling geven aan de strategie van een organisatie, waardoor ze juist onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie. Door nadruk te leggen op de algemene prestatie-indicatoren zal de meerwaarde van BSC teniet worden gedaan (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.295-297; Dilla en Steinbart, 2005, p.43-44; Banker et al, 2004, p.2). Het is gedeeltelijk te voorkomen dat het accent voornamelijk ligt op de algemene prestatie-indicatoren. Dit kan gedaan worden door middel van bijvoorbeeld verantwoording, geruststelling over de kwaliteit van prestatie-indicatoren (Libby, Salterio en Webb, 2004, p.1090-1091), extra informatie (Banker et al, 2004, p.20-22), trainingen (Dilla en Steinbart, 2005, p.50-51), en door de indicatoren één voor één te evalueren (Roberts, Albright en Aleecia, 2004, p.85).
4.4 Résumé kritiek Balanced Scorecard
5
Strategische besluitvorming
Nu duidelijk is wat de BSC inhoudt en wat de kritiek erop is, zal in het komende hoofdstuk ingegaan worden op wat precies onder een strategisch besluit wordt verstaan. In het eerste deel wordt de theoretische achtergrond van een strategisch besluit besproken. Vervolgens wordt in het tweede deel van dit hoofdstuk ingegaan op de complexiteit en de onzekerheid van de omgeving waarin een strategisch besluit wordt genomen. In het derde deel wordt ingegaan op informatie waarop een besluit is gestoeld vanuit de psychologische benadering van de besluitvormingstheorie.
5.1 Theoretische achtergrond van strategische besluitvorming
Wanneer er gekeken wordt naar het begrip strategische besluitvorming ziet men dat deze is opgebouwd uit twee verschillende elementen, namelijk: strategie en besluitvorming. Literatuur over strategie gaat voornamelijk over de inhoudelijke kant en heeft veelal een lange-termijn karakter. Besluitvorming heeft betrekking op de wijze hoe een besluit tot stand komt (Pool, 1990, p.7). Kenmerkend van strategische besluitvorming is dat ze relatief gezien ten opzichte van andere besluitvormingen binnen organisaties het minst vaak voorkomen. Bovendien wordt strategische besluitvorming voornamelijk in gang gezet door de omgeving van de organisatie en de organisatiestructuur (Pool, 1990, p.8: Ter Bogt, 2006, p.113).
5.1.1 Besluitvorming
De tweede benadering voor besluitvorming komt vanuit de psychologie en wordt ook wel individuele besluitvorming genoemd. Deze theorie heeft voornamelijk betrekking op beslissen en op het beslissingnemende individu (Pool, 1990, p.8). Deze benadering gaat er volgens Sorge en Warner (1997, p.309-310) vanuit dat bij een besluitvormingsproces een manager door rationeel te handelen een zo goed mogelijke oplossing zal vinden voor een probleem of om een kans te benutten. Volgens Simon (1976, p.38-41) heeft een manager zijn eigen cognitieve beperkingen, namelijk: gelimiteerd door zijn/ haar eigenschappen, gewoontes, reflexen, gelimiteerde kennis, waarden en normen. Al deze beperkingen bij elkaar vormen samen het begrip bounded rationality oftewel begrensde rationaliteit (Simon, 1976, p.38-41). Wanneer een manager niet cognitief is begrensd, zou een manager tot de meest optimale beslissingen moeten kunnen komen voor een organisatie. Echter, door de begrensde rationaliteit zal een besluit gebaseerd zijn op tevredenheid over een bepaalde oplossing (Simon, 1976, p.80-81). In elke situatie waar onzekerheid is over wat dient te worden behaald en hoe de besluitvorming tot stand moet komen, is sprake van begrensde rationaliteit (Sorge en Warner, 1997, p.310). Daarnaast stelde Mintzberg (1979, p85) dat door de vele informatie zowel extern als intern een manager met zijn cognitieve beperkingen niet tot een optimaal besluit kan komen. Door onder andere de rationele beperkingen ligt de nadruk van de psychologische benadering op informatie asymmetrie en het modelleren van effecten. Informatie asymmetrie kan een gevolg zijn van informatie bias. (Sorge en Warner, 1997, p.308). In het komende stuk wordt alleen ingegaan op de complexiteit en onzekerheid en informatie bias bij besluitvormingsprocessen. Dit zijn namelijk de punten die gerelateerd worden aan de BSC in dit onderzoek.
5.1.2. Complexiteit en Onzekerheid
Uit deze niet- rationele besluitvormingsprocessen ontstaan de toekomstige lange-termijn strategieën van organisaties (Pool, 1990, p.8; Mintzberg, 1979, p.69). Tevens is uit onderzoeken van Mintzberg gebleken dat managers worden geconfronteerd met complexe problemen die vooraf niet waren ingecalculeerd en dit leidt tot ongestructureerde besluitvormingsprocessen (Mintzberg, 1976, p.246, 1979, p.69, 2003, p.61-62). Om ongestructureerde besluitvormingsprocessen te voorkomen wordt een besluitvormingsproces opgedeeld in kleinere gestructureerde besluitvormingsprocessen, waardoor een manager meer overzicht krijgt (Mintzberg, 1976, p.246). Dit komt overeen met de impliciete aannames van Markus en Pfeffer, uit hun onderzoek naar het falen van implementaties van accounting en control systemen (1983, p.206), met betrekking tot beperkte rationaliteit. Uit deze aannames blijkt dat managers een voorkeur hebben voor gedetailleerde informatie, tijdige informatie en voor kwantitatieve informatie. Dit wordt gemakkelijker als het besluitvormingsproces wordt opgedeeld.
Uit een onderzoek van Mintzberg (1972) waarin vijf managers werden geobserveerd om hun dagelijkse werkzaamheden in beeld te krijgen, is gebleken dat managers een zenuwcentrum zijn. Hun dagelijkse bezigheden bestaan voornamelijk uit het verwerken en het doorgeven van interne en externe informatie en het nemen van besluiten. De voornaamste vorm van de informatie is verbaal, omdat managers zich 78 procent van hun tijd bezig houden met verbale activiteiten, vergaderen en dergelijke (Mintzberg, 1972, p.93, 2003, p.22). Dit is een probleem voor strategische managementsystemen, omdat de verbale informatie van hogere niveau managers niet wordt opgeslagen. Met als gevolg dat deze informatie niet toegankelijk is voor derden (Mintzberg, 1972, p.96).
De tweede bevinding was hoe lager de concreetheid en de meetbaarheid van de output en hoe lager de kennis over het transformatieproces samen met hogere interne onzekerheid, des te lager de kans op prestatiemetingen. Hierdoor prefereren wethouders rijke informatie voor het besturen van een organisatie. Eén van de voornaamste bronnen voor rijke informatie is verbale informatie (Ter Bogt, 2004, p.241). Dit sluit aan bij de casestudie van Mintzberg uit 1972 waarin naar voren kwam dat managers vooral kennis vergaren en doorgeven door verbale activiteiten en weinig tijd spenderen aan een formeel managementinformatiesysteem (Mintzberg, 1972, p.96). Er moet wel op gelet worden dat de uitkomsten van het onderzoek van Ter Bogt (2004) mogelijk beïnvloed worden door de non-profit/politieke omgeving. Kaplan en Norton (2001b, p.97-99) zeggen dat BSC ook toepasbaar is in non-profit organisaties, maar richten zich meestal in hun onderzoeken op profit organisaties.
Kortom Mintzberg (1972, p.96) stelt dat door de complexiteit van de omgeving, door de ongestructureerde wijze van beslissen en het feit dat de meeste informatie in de hoofden van managers zit, management informatiesystemen nauwelijks worden toegepast voor strategische besluiten. Toch kan worden gesteld dat het een logische reactie is van managers om de complexe omgeving in één model proberen weer te geven. Zo trachten managers overzicht te krijgen over de complexe omgeving, aldus Mintzberg (1976, p.25). Uit het onderzoek van Ter Bogt (2004, p.241) komt naar voren dat hoge complexiteit en onzekerheid leiden tot gebruik van rijkere informatie en tot minder gebruik van prestatie-indicatoren bij beslissingen. Dus managers hebben een voorkeur voor gedetailleerde informatie volgens de impliciete aannames van beperkte rationaliteit terwijl uit onderzoek is gebleken dat bij besluiten vooral rijkere informatie wordt toegepast.
5.2 Informatie Bias
Echter, de informatie waarop besluiten zijn gestoeld kan een bias bevatten met als gevolg dat er geen optimale strategische besluiten worden genomen door de managers of hun eenheid. Informatie bias houdt in dat de gebruikte informatie een vertekende weergave van de werkelijkheid geeft (Bouter en Dongen, 2000, p.13). De verschillende redenen voor informatie bias zijn onder ander:
• Beschikbare informatie: managers neigen er toe zich te richten op de informatie over de omgeving, die al beschikbaar is met als gevolg dat er niet verder wordt gekeken. (Sorge en Warner, 1997, p.315).
• Selectieve perceptie: informatie wordt gezocht om een eerder idee te bevestigen op zijn juistheid, terwijl er informatie beschikbaar is die het idee ondermijnt. Dit kan komen door een bepaalde cultuur binnen een organisatie (Sorge en Warner, 1997, p.315).
• Concrete informatie: concrete informatie wordt meer meegewogen dat subjectieve informatie in het besluitvormingsproces (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• Bedrieglijke correlaties: deze veronderstellen dat variabelen correleren aan elkaar terwijl dat het niet geval is (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• Inconsistente beoordeling: het niet consistent handhaven van de gegeven criteria voor beoordeling (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• Conservatisme: het vasthouden aan oude meningen terwijl er nieuwe informatie aan het licht is gekomen (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• Effect van data presentatie: de wijze van het presenteren van bepaalde data heeft invloed op de waarde die er aan wordt toegekend.
Wat als laatste wordt gepresenteerd wordt meestal als het belangrijkste verondersteld (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• Incorrecte extrapolatie: verkeerde voorspelling van de toekomst door de huidige trend door te trekken (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• Ogenschijnlijke gelijkenis: bepaalde informatie op basis van zijn eigenschappen in een bepaalde groep plaatsen met ogenschijnlijk dezelfde eigenschappen (Sorge en Warner, 1997, p.316).
• De regel van de kleine getallen: er vanuit gaan dat kleine groepen getallen representatief zijn voor een grote populatie (Sorge en Warner, 1997, p.315). Voorbeeld is een kleine steekproef afnemen om te kijken hoe de gehele populatie over iets denkt.
• Verklaren van een keuze: data selecteren om een bepaalde keuze te beargumenteren (Sorge en Warner, 1997, p.316).
6
Strategische besluitvorming versus Balanced Scorecard
De BSC is van een prestatiemeetsysteem ontwikkeld tot een strategisch managementsysteem, aldus Kaplan en Norton (Kaplan en Norton,1996, p.64-68 2001a, p.87; Martinsons, e.a., 1999, p.71; Lawrie en Cobbold, 2004, p.614-616). De BSC levert op een gestructureerde, voorgeprogrammeerde en routinematige wijze informatie aan en op basis van deze informatie worden strategische besluiten genomen. Echter, past deze wijze van informatievoorziening door de BSC wel bij strategische besluitvormings-processen en waarop dient gelet te worden bij de informatie die de BSC verschaft? In de eerste paragraaf zal ingegaan worden of de wijze van informatievoorzieningen wel past bij een complexe en onzekere omgeving en in de tweede paragraaf zal de nadruk liggen op informatie bias.
6.1 Complexiteit en onzekerheid versus Balanced Scorecard
Bovendien is de BSC een rationele wijze van een besluitvormingsproces van een langere termijnstrategie, terwijl Mintzberg stelt dat een strategie op ongestructureerde wijze ontstaat door een stroom van besluiten (1979, p.69). Tevens geeft Nørreklit (2000, p.79) in haar onderzoek aan dat de BSC een statisch model is in plaats van een dynamisch model dat meegroeit (Nørreklit, 2000, p.79). Uit het onderzoek van ter Bogt (2004, p.241) blijkt dat bij hoge complexiteit en onzekerheid bij een besluitvormingsproces er voorkeur ontstaat voor rijkere informatie, verbale informatie, in plaats van cijfers en prestatie-indicatoren (Ter Bogt, 2004, p.241). Strategische besluitvorming gaat juist gepaard met hoge complexiteit en onzekerheid (Mintzberg, 1976, p.246, 1979, p.69, 2003, p.61-62; Ter Bogt 2004, p.241). Kortom de BSC als strategisch managementsysteem sluit niet aan bij de wijze hoe strategische besluitvormingen tot stand komen. De rol van strategische managementsystemen bij het vergaren van informatie is uit een onderzoek van Mintzberg toch al klein gebleken. De meeste informatie werd verbaal verspreid, 78 procent (Mintzberg, 1972, p.93)
Toch is het toepassen van de BSC als strategisch managementsysteem te verklaren. Omdat managers cognitief te beperkt zijn (Simon, 1976, p.40-41; Mintzberg, 1979, p.85), proberen zij de complexiteit van hun omgeving in een model te verwerken om rationele besluiten te kunnen nemen. Dit komt overeen met het gegeven volgens Mintzberg (1976, p.247), dat managers graag overzicht willen hebben over hun omgeving en daardoor de complexiteit en de onzekerheid proberen te verminderen door het geheel gestructureerd op te delen. In dit geval zijn dat de vier perspectieven van de BSC. De opdeling zorgt er voor dat de managers niet meer dan op vier tot zeven prestatie-indicatoren hoeven te letten per perspectief en dat ligt binnen de grenzen van hetgeen een manager kan verwerken als informatie, aldus Gascho Lipe en Salterio (2002, p.531-532). Door verdeling over de vier perspectieven zien managers tevens de koppelingen tussen de verschillende prestatie-indicatoren (Gascho Lipe en Salterio, 2002, p.531-532).Door het gebruik van de BSC kunnen managers meer informatie vergaren dan wanneer het allemaal losstaande prestatie-indicatoren zijn. Het blijft wel een selectief aantal indicatoren, waardoor een mogelijke informatie bias ontstaat. In de volgende paragraaf wordt hierop in gegaan.
6.2 Informatie bias door de Balanced Scorecard
Alle prestatie-indicatoren uit de vier verschillende perspectieven van de BSC geven, als het goed is, gezamenlijk één strategie weer (Kaplan en Norton, 1996 p.64). Wanneer het management zich alleen hierop richt, worden belangengroepen die niet in de BSC worden genoemd uit het oog verloren (Nørreklit, 2000, p.77-78). De beschikbare informatie van de BSC bevat geen prestatie-indicatoren die inzicht geven in mogelijke gevaren voor een door een organisatie gekozen strategie (Nørreklit, 2000, p.78). Het gevaar dreigt bij het toepassen van de BSC dat er niet verder wordt gekeken dan de van te voren vastgestelde prestatie-indicatoren en dat er geen aandacht is voor andere informatie uit de complexe omgeving, zoals andere belangengroepen die niet genoemd worden op de BSC aldus Nørreklit (2000, p.77-78).
Uit het onderzoek Gascho Lipe en Salterio is naar voren gekomen dat er meer voorkeur is voor algemene prestatie-indicatoren dan voor de unieke prestatie-indicatoren. Dit komt door het subjectieve karakter van de unieke prestatie-indicatoren waardoor de algemene prestatie-indicatoren zwaarder meewegen bij beslissingen. Dit terwijl juist de unieke prestatie-indicatoren de strategie onderscheidend maakt ten opzichte van concurrentie. Door nadruk te leggen op de algemene prestatie-indicatoren, voornamelijk de financiële prestatie-indicatoren, zullen de strategische besluiten op basis van die informatie worden gemaakt (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.297).
Oorzaak-gevolg relaties hebben in de laatste publicaties van Kaplan en Norton (2001a, p.89-94, 2004, p.54) een steeds belangrijker rol gekregen door de strategische map die alle perspectieven met elkaar verbinden en de koppelingen met de immateriële activa. Dit terwijl er geen statistisch bewijs voor is en Kaplan en Norton (2004, p.54) zelf aangaven in hun artikel dat de gegevens over de immateriële activa uit de strategische bereidheid subjectief zijn. Het kan zijn dat Kaplan en Norton alleen logische relaties tussen de verschillende prestatie-indicatoren uit de vier perspectieven nastreven en de strategische bereidheid om de werkelijkheid te versimpelen, omdat het anders te complex is voor het beperkte cognitieve vermogen van de managers.
Het gevaar van conservatief gedrag van de managers is aanwezig door zich te blijven richten op de gekozen prestatie-indicatoren terwijl er nieuwe kansen of bedreigingen ontstaan, omdat zij in lijn zijn met de gekozen strategie (Nørreklit, 2000, p.78). Om dit voorkomen hebben Kaplan en Norton aangegeven wat het belang van “double-loop learning” is voor de BSC om indien nodig de gehele strategie te herzien (Kaplan en Norton, 2001b, p.152-155).
Data presentatie is in het geval van de BSC heel belangrijk; namelijk alle prestatie-indicatoren zijn een gezamenlijke vertaling van de strategie die de organisatie voert (Kaplan en Norton, 1996, p.64). Hierdoor hechten managers aan deze prestatie-indicatoren meer waarde dan aan andere prestatie-prestatie-indicatoren die niet zijn meegenomen in de BSC (Nørreklit, 2000, p.78).
Tevens worden de data op een dusdanige wijze gepresenteerd dat er wordt verondersteld dat er koppelingen zijn tussen de verschillende perspectieven terwijl dit statistisch niet is aangetoond (Nørreklit, 2000, p.70-77, 2003, p.592; Malina, et al, p.16). Hierdoor hechten managers bij het gebruik van de BSC misschien te veel waarde aan de prestatie-indicatoren van interne, innovatie en groei of klantperspectief omdat ze denken dat ze invloed hebben op het financiële perspectief.
7
Tot slot
Het onderzoek heeft getracht antwoord te geven op de volgende onderzoeksvraag:
“Op welke punten dient gelet te worden wanneer men rekening houdt met complexiteit en onzekerheid van de omgeving en informatie bias, zoals geformuleerd in de psychologische benadering van de besluitvormingstheorie, bij het toepassen van de BSC bij strategische besluiten?”.
Dit onderzoek heeft niet de bedoeling om de BSC in een kwaad daglicht te zetten, maar managers bewust te maken van de invloed en de rol die de BSC heeft bij strategische besluiten. In de conclusie worden de deelvragen op opeenvolgende wijze behandeld. Vervolgens worden de bevindingen van het onderzoek ter discussie gesteld en worden er aanbevelingen gedaan.
7.1 Samenvatting en Conclusie
Er is echter ook kritiek op de BSC om die als een strategisch managementsysteem te gebruiken. Ten eerste de oorzaak-gevolg relatie die een centrale rol inneemt bij de BSC en volgens verschillende wetenschappers niet valide is (Haas en Kleingeld, 1999, p.244; Nørreklit, 2000, p.76-77, 2003, p.592; Lawrie en Cobbold, 2004, p.616, Malina e.a., 2005, p.21-22). Ten tweede is de BSC als een strategisch management model niet valide, omdat het niet past bij de cultuur en de externe omgeving van een organisatie (Nørreklit, 2000, p.81). Derde punt van kritiek uit wetenschappelijke kring op het gebruik van de BSC is de voorkeur voor algemene prestatie-indicatoren ten opzichte van de unieke prestatie-indicatoren, met als gevolg dat de toegevoegde waarde van een BSC te niet wordt gedaan (Gascho Lipe en Salterio, 2000, p.295-297; Dilla en Steinbart, 2005, p.43-44; Banker et al, 2004, p.2).
Strategische besluiten worden niet vaak genomen en hebben te maken met hoge complexiteit en onzekerheid aldus van Pool (1990, p.7-8) en Mintzberg (1979, p.69). Informatie is volgens Mintzberg voornamelijk verbaal en wordt niet opgeslagen in formele informatiesystemen (Mintzberg, 1972, p.93; 2003, p.22). Dit terwijl wel impliciet in de aannames van beperkte rationaliteit naar voren komt dat managers voorkeur hebben voor gedetailleerde, frequente en kwantitatieve informatie volgens Markus en Pfeffer (1983, p.206). Uit ter Bogt zijn onderzoek daarentegen blijkt dat wethouders meer voorkeur hebben voor rijkere informatie dan voor prestatie-indicatoren (Bogt, 2004, p.241).
Indien informatie van de BSC wordt toegepast bij strategische beslissingen, moet men bedacht zijn op informatie bias. Informatie bias kan namelijk leiden tot suboptimale beslissingen en type twee fouten. Waarbij de berekening goed is, alleen de informatie waarop het gebaseerd is incorrect (Sorge en Warner, 1997, p.316).
Het model heeft wel meer oog voor niet-financiële prestatie-indicatoren, maar het blijft een selectie van informatie, met als gevolg dat het model niet altijd een realistisch beeld van de werkelijkheid weergeeft. Gebaseerd op Mintzberg’s (1979, p.85) onderzoek kan het te letterlijk opvolgen van de prestatie-indicatoren van de BSC desastreuze gevolgen hebben voor een organisatie. Volgens Mintzberg kunnen formele managementinformatiesystemen, als de BSC, wel als leidraad gebruikt worden (Mintzberg, 1979, p.85). Ten tweede zal de rol van de BSC bij strategische besluitvormingen minimaal zijn, omdat verbale informatie en rijkere informatie voorkeur geniet ten opzichte van prestatie-indicatoren volgens Mintzberg (1972, p.93; 2003, p.22) en ter Bogt (2004, p.241), waarbij kan worden opgemerkt dat laatstgenoemd onderzoek zich specifiek richtte op een non-profit/politieke omgeving. Daarnaast kan informatie bias voortkomen uit gebruik van de BSC, voornamelijk door de oorzaak-gevolg relatie, wat kan leiden tot suboptimale beslissingen en type twee fouten aldus Sorge en Warner (1997, p.316).
Verder dienen managers bij het toepassen van de BSC ook in acht te nemen dat er een mogelijke informatie bias bestaat en dat er kritisch moet worden gekeken naar de informatie die de BSC projecteert.
7.2 Discussie
Dit onderzoek is exploratief en de bevindingen die door middel van een literatuuronderzoek zijn verkregen, dienen daarom nog getoetst te worden in de empirie. Het conceptueel model dat in hoofdstuk twee is beschreven, waarin de beslisser oftewel de manager centraal staat, kan daarvoor als startpunt fungeren. De bronnen voor dit onderzoek zijn literatuurstudies, gevalstudies en onderzoeken op basis van enquêtes en experimenten. Er is in dit onderzoek alleen gekeken naar de BSC als strategisch managementsysteem en niet als prestatiemeetsysteem. Hierdoor kunnen bepaalde “positieve” en “negatieve” aspecten van de BSC ten opzichte van een traditioneel controlsysteem buiten het onderzoek worden gelaten.
Daarnaast heeft het onderzoek in het bijzonder vanuit de psychologische benadering van besluitvormingstheorie, in het bijzonder de informatie bias, de BSC in ogenschouw genomen. Hierdoor zijn de sociale aspecten van besluitvorming buiten beschouwing gelaten in het conceptueel model. Deze sociale aspecten, bijvoorbeeld cultuur of leiderschap, hebben echter in de praktijk wel degelijk invloed op de strategische besluitvorming (Sorge en Warner, 1997, p.321-323).
Dit sluit aan bij de conclusie van Malina et al (2005, p.21-22), waarin staat dat prestatiemeetsystemen wel degelijk kunnen leiden tot een goed climate of control en doel congruentie, terwijl er geen significant bewijs is voor een oorzaak-gevolg relatie.
De in deze scriptie besproken artikelen over besluitvormingsprocessen (Ter Bogt, 2004, 2006; Markus en Pfeffer, 1983; Mintzberg, 1972, 1976, 1979, 2003; Pool, 1990; Sorge en Warner, 1997) gaan niet expliciet in op het gebruik van de BSC. Ten eerste, omdat de meeste artikelen voor de introductie van de BSC zijn geschreven en ten tweede, omdat ze alleen ingaan op besluitvormingsprocessen in het algemeen. Ter Bogt (2004) gaat in zijn onderzoek namelijk in op prestatie-indicatoren en rijkere informatie bij besluitvorming. Het onderzoek had betrekking op planning en controldocumenten in overheidsorganisaties en niet specifiek op prestatie-indicatoren in de BSC (Ter Bogt, 2004).
7.3 Aanbevelingen
Deze onderzoeken kunnen nagaan of de claim van Kaplan en Norton uit 1992 dat de BSC de besluitvorming verbetert, terecht is. Empirische onderzoeken kunnen de bevindingen van dit onderzoek bevestigen of weerleggen. Tevens kunnen op basis van zulke informatie concrete aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot de BSC. Toekomstige onderzoeken over de BSC met betrekking tot besluitvormingsprocessen, zouden de sociale benadering van besluitvormingstheorieën ook als invalshoek kunnen gebruiken. Dit om meer duidelijkheid te verkrijgen over het besluitvormingsproces met betrekking tot de BSC.
Literatuurlijst
BANKER, R.D., CHANG, H., en PIZZINI, M.J. 2004. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy. The Accounting Review, 79 (1): 1-25.
BOGT, H.J. TER, 2004. Politicians in search of performance information?-survey research on Dutch aldermen’s use of performance information. Financial Accountability & Management, 20 (3): 221-252.
BOGT, H.J. TER, 2006. Financial management of housing corporations in a changing environment: economic and social rationality?. Financial Accountability & Management, 22 (2): 107-132.
BOUTER, L. M., en DONGEN, M. C. I. M. VAN 2000. Epidemiologisch onderzoek; Opzet en interpretatie. 4de editie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. DILLA, W. N., en STEINBART, P. J. 2005. Relative Weighting of Common and Unique
Balanced Scorecard Measures by Knowledgeable Decision Makers. Behavioral Research in Accounting, 17: 43-53.
GASCHO LIPE M., en SALTERIO, E. S. 2000. The Balanced Scorecard: Judgment Effects of Common and Unique Performance Measures. The Accounting Review, 75 (3): 283-298.
GASCHO LIPE M., en SALTERIO, E. S. 2002. A note on the judgmental effect of the balanced scorecard’s information organization. Accounting, Organizations and Society, 27: 531-540.
HAAS, M. DE, en KLEINGELD, A., 1999. Multilevel design of performance
measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization. Management Accounting Research, 10: 233-261.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 1992. The Balanced Scorecard Measures- that drive Performance. Harvard Business Review, 70 (1): 71-79.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 1996. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, 39 (1): 53-79.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 2001a. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to strategic Management: Part I. Accounting
Horizons, 15 (1): 87-104.
KAPLAN, R. S., en NORTON, D. P. 2001b. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to strategic Management: Part II. Accounting
Horizons, 15 (2): 147-160.
KAPLAN, R. S., en NORTON D. P., 2004. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, 82 (2): 52-63.
LAWRIE, G., en COBBOLD, I. 2004. Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool. International Journal of Productivity and Performance Management, 53 (7): 611-623.
LEEUW, A. C. J. DE, 2003. Bedrijfskundige methodologie: Management van onderzoek. 5deeditie, Assen: Koninklijke van Gorcum
LIBBY, T., SALTERIO, E.S., en WEBB, A. 2004. The Balanced Scorecard: The effect of assurance and Process Accountability on Managerial Judgment. The
Accounting Review, 79 (4): 1075-1094.
MALINA, M. A., en SELTO, F. H. 2001. Communicating and Controlling Strategy An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Research, 13: 49-90.
MARKUS, M.L., en PFEFFER, J. 1983. Power and the design and implementation of accounting and control systems. Accounting, Organizations and society, 8 (2/3): 205-218.
MARR, B., en SCHIUME, G. 2003. Business performance measurement- past, present and future. Management Decision, 41 (8): 680-687.
MERCHANT, A. K., en STEDE, W. A. VAN DER, 2003. Management control systems:Performance Measurement, Evaluation and Incentives. 5Th edition,
Harlow: Pearson Education Limited.
MINTZBERG, H. 1972. The Myths of MIS. California Management Review, 15 (1): 92-97.
MINTZBERG, H. 1979. Patterns in strategy formation. International Studies of Management and Organization, 9 (3): 67-86.
MINTZBERG, H. 2003. Mintzberg over Management: De wereld van onze organisaties. 12de editie. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
MINTZBERG, H., RAISINGHANI, D., en THEORET, A. 1976. The Structure of “Unstructured” Decision Processes. Administrative Science Quarterly, 21 (2): 246-275.
MUNTINGA, M. A. en LAGVERVELD, N. J., 2003. Managementmodellen voor kwaliteit. 2dedruk.Deventer: Kluwer.
NØRREKLIT, H. 2000. The balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions.Management Accounting Research, 11: 65-88.
NØRREKLIT, H. 2003. The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizational and Society, 28:
591-619.
POOL, J. 1990. Sturing van strategische besluitvorming: Mogelijkheden en grenzen. Amsterdam: uitgeverij VU
ROBERTS, M. L., ALBRIGHT, T. L., en ALEECIA, R. H. 2004. Debiasing Balanced Scorecard Evaluations. Behavorial Research in Accounting, 16: 75-88.
SIMON, H. A. 1976. Administrative Behavior, A study of decision-making processes in administrative organization. 3rd edition. New York: The Free Press.
Bronnen
MALINA, M. A., NØRREKLIT, H. S. O., en SELTO, F. H. 2005. Relations among measures, Climate of Control and Performance Measurement Models. [on-line]. Tilburg: LENT L. VAN, Universiteit Tilburg, Faculty Economics and Business Administration. Vekrijgbaar via:
center.uvt.nl/staff/lent/selto.pdf#search=%22Malina%2Bselto%2Bnorreklit%22
