BALANCED SCORECARD

CULTUURVERSCHILLEN beïnvloeden

BALANCED SCORECARD

ONTWERPEN

De invloed van Cultuur

op het ontwerp van de Balanced Scorecard

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

MSc in Business Administration: Organizational & Management Control

Auteur: Bart J. Ziemerink Adres: Cato Elderinklaan 6

7576 EA Oldenzaal

Telefoon: 06 52 46 17 06

E-mail: bartziemerink@hotmail.com / bartziemerink@home.nl Studentnummer: 1444344

Begeleider RUG: Prof. dr. G.J. van Helden

Tweede beoordelaar: Drs. M.M. Bergervoet

Juni 2005

VOORWOORD

De laatste fase van de studie Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen bestaat uit het zelfstandig uitvoeren van een afstudeeropdracht. Mijn afstudeeropdracht betreft een onderzoek naar cultuurinvloeden op het ontwerp van de balanced scorecard.

De reden waarom ik onderzoek ben gaan doen naar de invloeden van cultuur op de balanced scorecard, bestaat uit twee aspecten die mijn leven de laatste jaren mede hebben bepaald.

In 2001 ben ik gaan studeren aan de Radboud Universiteit Nijmegen, waar ik startte in het schakelprogramma voor de Master International Management. Nadat ik mijn eerste Master vakken had afgerond, ben ik voor een semester gaan studeren aan de University of Montana in de Verenigde Staten van Amerika. Na deze studieperiode heb ik twee maanden doorgebracht in Argentinië en Brazilië, samen met mijn Argentijnse vrienden, die ik heb leren kennen tijdens mijn studieperiode in de Verenigde Staten van Amerika. Deze ervaringen hebben mij verschillende inzichten gegeven in gedragingen en denkwijzen van mensen in andere gedeeltes van de wereld.

In december 2003 ben ik gaan studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen. Door mijn curricula van voorgaande universiteiten, is er door de medewerking van prof. dr. C.G.M.

Sterks een curriculum vastgesteld. Hierdoor is het mij mogelijk gemaakt om relatief snel te kunnen instromen in de MscBA, traject Organizational & Management Control. De curricula van de drie universiteiten en mijn buitenlandervaringen hebben mij gebracht tot een onderzoek naar cultuurinvloeden op het ontwerp van de balanced scorecard, omdat beide onderwerpen mij enorm aanspreken en boeien.

Eind 2004 ben ik van start gegaan met het schrijven van mijn onderzoeksvoorstel, nadat ik met prof. dr. G.J. van Helden en drs. M.M. Bergervoet over mijn afstudeerintenties had gesproken. Beide docenten bevestigden dat mijn ideeën zouden kunnen leiden tot een interessant onderwerp voor een afstudeeropdracht. In januari heb ik met prof. dr. G.J. van Helden mijn onderzoeksvoorstel besproken en ben na goedkeuring in februari begonnen met mijn afstudeeropdracht. Het cultuuraspect heb ik uit verschillende oogpunten kunnen verwoorden, dankzij mijn achtergrond en vele contacten die ik heb met individuen en organisaties. Hierbij gaat mijn dank uit naar Trompenaars & Hampden-Turner Consultants, drs. O.P.G. Bik van PriceWaterhouseCoopers en tevens docent aan de Rijksuniversiteit Groningen en mijn oud-collega studenten aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Met allen heb ik goed kunnen ‘klankborden’ over mijn afstudeeropdracht.

Ten slotte gaat mijn dank uit naar personen die mij hebben bijgestaan in het didactische gedeelte van het onderzoek. Door mijn dyslexie, die pas in 2003 is geconstateerd, heb ik me in de loop der jaren een heel eigen schrijfstijl aangewend. In beginsel komt mijn schrijfstijl te kort voor het schrijven van een wetenschappelijk afstudeeropdracht. Toch heb ik didactisch een degelijke scriptie kunnen schrijven door extra te focussen op mijn schrijfstijl. Zonder het geduld en de kritische analyses van mijn afstudeerbegeleider prof. dr. G.J. van Helden had ik dit niet kunnen realiseren.

Bart Ziemerink

Oldenzaal, juni 2005

SAMENVATTING

In de huidige mondiale economie wordt van organisaties verlangd dat ze efficiënt en effectief opereren. Om de efficiency en de effectiviteit van organisaties waar te nemen en te meten, zijn in de loop der jaren veel management control systemen ontwikkeld en in gebruik genomen. Eén van de populairste management control systemen is de balanced scorecard, die ontwikkeld is door Kaplan en Norton. De balanced scorecard is een multidimensionale benadering van prestatiemetingen en prestatiemanagement, die is gekoppeld aan de strategie en visie van de organisatie. Het biedt financiële metingen voor prestaties, alsmede wordt aandacht besteed aan vereisten voor klanten, bedrijfsprocessen en lange-termijn ondersteuningen. Deze aandachtgebieden worden verdeeld in vier perspectieven: financieel, klanten, interne-processen en leer & groei. In dit onderzoek wordt uitsluitend gekeken naar de invulling van de variabelen van de vier perspectieven van de balanced scorecard. De volgende variabelen bepalen het ontwerp van de balanced scorecard. Als eerste komen de keuzes van de geformuleerde doelstellingen voort uit de gekozen visie en strategie. Daarna worden de geselecteerde prestatie-indicatoren gekoppeld aan de geformuleerde doelstellingen.

Vervolgens worden er normen gesteld, waaraan de organisatie of businessunit moet voldoen.

Wanneer de balanced scorecard wordt gebruikt als hoeksteen van het management systeem van een organisatie, kunnen de verschillende initiatieven zich gezamenlijk richten op het behalen van de geformuleerde doelstellingen en de vastgestelde normen. Alle initiatieven staan of vallen met acties van individuen binnen een organisatie. Om het gedrag van deze individuen te sturen worden ze beloond of gecompenseerd (incentives).

In dit onderzoek wordt getoetst of de cultuur van een land van invloed is op het ontwerp van de balanced scorecard. Hieruit kan geconcludeerd worden of organisaties doelstellingen formuleren en prestatie-indicatoren selecteren die cultuurspecifiek zijn. De vraagstelling van dit onderzoek is:

“Wordt de keuze van de variabelen voor het ontwerp van de Balanced Scorecard beïnvloed door cultuur?”

Aan de hand van de kenmerken van de ontwerpvariabelen van de balanced scorecard en de kenmerken van de cultuurdimensies zijn hypothesen geformuleerd. In dit onderzoek worden alleen de hypothesen van de ontwerpvariabelen doelstelling en prestatie-indicator getoetst. De twee ontwerpvariabelen norm en initiatief hebben geen of weinig data, waardoor het niet mogelijk is om deze te toetsen. Zoals hierboven beschreven hebben alle vier de ontwerpvariabelen hun eigen kenmerken. Van de twee ontwerpvariabelen doelstelling en prestatie-indicator, zijn de kenmerken hieronder weergegeven.

Kenmerken ontwerpvariabele doelstelling:

•

Financieel versus niet-financieel.

•

Consistent versus inconsistent.

•

Traditioneel versus modern.

•

Specifiek versus diffuus.

•

Gerelateerd aan tijd.

•

Gefocust op resultaat versus activiteiten.

Kenmerken ontwerpvariabele prestatie- indicator:

•

Financieel versus niet-financieel.

•

Kwantitatief versus kwalitatief.

•

Verleden versus toekomst.

•

Strategisch versus tactisch versus operationeel.

Sinds de intrede van de balanced scorecard zijn er wereldwijd veel balanced scorecards

geïmplementeerd. Maar de balanced scorecard heeft niet altijd gebracht wat organisaties voor

ogen hadden. Een oorzaak hiervan is dat organisaties balanced scorecards kopiëren van

andere organisaties. Deze andere organisaties kunnen zich bevinden binnen dezelfde landsgrenzen, maar ook daar buiten. Bij het kopiëren van zo’n balanced scorecard worden vaak landspecifieke kenmerken totaal over het hoofd gezien. Elk land of cultuur heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Belangrijk hierbij is het feit dat personen van diverse nationale herkomst, uiteenlopende voorkeuren hebben en verschillend reageren op management control systemen. Cultuur heeft daardoor direct invloed op het ontwerp en de interpretatie van de balanced scorecard, omdat control-problemen gedragsproblemen zijn. Wanneer medewerkers of groepen medewerkers dingen verschillend interpreteren, dan moeten er passende keuzes van variabelen worden gemaakt. Hofstede (1980) definieert culturen als “een collectieve programmering van de geest die leden van de ene groep onderscheidt van die van de leden van de andere groep.” De opvatting cultuur herkent dat smaak, normen, waarden, sociale gedragingen, religie, persoonlijk voorkeuren en reacties op interpersoonlijke stimulans van de mensheid verschillen in de diverse culturen. Hofstede en Trompenaars & Hampden-Turner beschrijven deze cultuuruitingen in respectievelijk het “ui-diagram” en het “cultuurmodel”. In Hofstede’s (1995) “ui-diagram” bestrijken vier begrippen samen het brede cultuurbegrip:

symbolen, helden, rituelen en waarden. Daarnaast onderscheidt Trompenaars & Hampden- Turner drie lagen: ‘artefacten en producten’ (expliciet), ‘normen en waarden’ en basisveronderstellingen (impliciet). Vanuit deze uitingen hebben Hofstede en Trompenaars &

Hampden-Turner, respectievelijk vijf en zeven cultuurdimensies beschreven. In dit onderzoek worden tevens de cultuurdimensies van Edward Hall, Shalom Schwartz en Robert House onderling vergeleken. Ondanks dat de opzet, deugdelijkheid, focus en sterkte van de validiteit per studie verschillen, hebben de vijf studies allemaal tot doel om cultuurdimensies te onderscheiden. In onderstaande tabel is een overzicht weergegeven van de cultuurdimensies van de vijf onderzoekers, waaruit afgeleid kan worden welke cultuurdimensies wel of geen overeenkomsten hebben.

Verbindings-

kenmerken Hall Hofstede Trompenaars & Hampden-

Turner Schwartz House

Vertrouwen vs.

Feiten en standaarden

Hoogcontext vs.

Laagcontext

Diffuus vs.

Specifiek Tijd

Polychrome vs.

Monochrome

Confuciaans Dynamisme

Sequentieel vs.

Synchroon

Traditie Toekomst georiënteerd

Macht Machtsafstand Machtsafstand Machtsafstand

Prestatie

Prestatie vs.

Toekenning Prestatie Prestatie

georiënteerd

Onzekerheid Onzekerheids-

vermijding Conformisme Onzekerheids-

vermijding Individueel

vs.

Collectief

Individualisme vs.

Collectivisme

Individualisme vs.

Collectivisme

Universalisme vs.

Particularisme

Universalisme

&

Welwillendheid

Collectivisme I

&

Collectivisme II

Sekse Masculiniteit

vs. Femininiteit

Geslachts- gelijkheid &

Assertiviteit Affectief vs. Neutraal

Intern vs. Extern

Stimulatie Hedonisme Securiteit Zelfsturing

Menselijk georiënteerd

Vanuit de theorie van de balanced scorecard en de cultuurtheorieën zijn er voor de ontwerpvariabelen doelstelling en prestatie-indicator zestien hypothesen geformuleerd. De geformuleerde hypothesen volgen uit voorafgaande exploratief onderzoek. De hypothesen zijn geformuleerd aan de hand van kenmerken van cultuur en kenmerken van de balanced scorecard. De zestien geformuleerde hypothesen zijn getoetst aan de hand van variabelen van de ontworpen balanced scorecards uit een achttal landen, die zijn ontleend aan literatuuronderzoek. De acht landen waarvan de variabelen van de balanced scorecard zijn aangetroffen betreffen: Argentinië, Duitsland, Griekenland, Groot-Brittannië, Nederland, Singapore, Verenigde Staten van Amerika en Venezuela. In de tabel hieronder worden de zestien hypothesetitels weergegeven en daarbij wordt aangegeven of de hypothese is bevestigd (B), is verworpen (V) of niet is getoetst (N-G).

Hypothesen doelstelling B V N-G

1.D. Machtsafstand (hiërarchie → financiële doelen) X

2.D. Prestatie vs. Toekenning (prestatiegerichtheid → moderne doelen) X

3.D. Tijd (toekomst oriëntatie → moderne doelen) X

4.D. Tijd (toekomst oriëntatie → lange-termijn doelen) X

5.D. Tijd (sequentieel → vast tijdsbestek) X

6.D. Onzekerheidsvermijding (onzekerheidsvermijding → input control) X

7.D. Sekse (masculiniteit → materiele doelen) X

8.D. Individualisme vs. Collectivisme (individualisme → aandeelhoudersbelang) X 9.D. Specifiek vs. diffuus (specifiek → kwantitatieve en éénduidige doelen) X 10.D. Specifiek vs. Diffuus (diffuus → kort en bondig geformuleerde doelen) X

11.D. Intern vs. Extern (intern → aandeelhoudersbelang) X

Hypothesen prestatie-indicator

1.PI. Tijd (synchroon → meervoudige indicatoren) X

2.PI. Tijd (toekomst oriëntatie → lange-termijn indicatoren) X

3.PI. Onzekerheidsvermijding (onzekerheidsvermijding → kwalitatieve indicatoren) X 4.PI. Individualisme vs. Collectivisme (individualisme → aandeelhoudersbelang) X 5.PI. Specifiek vs. Diffuus (specifiek → gedetailleerd gespecificeerde indicatoren) X

Uit bovenstaande tabel blijkt dat in het uitgevoerde onderzoek zeven hypothesen worden

bevestigd, vijf hypothesen worden verworpen en vier hypothesen niet konden worden

getoetst. Gezien het feit dat het merendeel van de getoetste hypothesen worden bevestigd, kan

op basis van dit onderzoek worden geconcludeerd dat cultuur van invloed is op de keuze van

de variabelen van de balanced scorecard.

IINHOUDSOPGAVE

1. INLEIDING 8

1.1. D

9

1.2. V

9

1.3. O

9

2. BALANCED SCORECARD EN ONTWERPVARIABELEN 11

2.1. B

11

2.2. O

14

2.2.1. D

15

2.2.2. P

-

15

2.2.3. N

16

2.2.4. I

16

2.3. B

C

17 3. CULTUUR 18

3.1. B

18

3.2. C

20

3.2.1. H

20

3.2.2. H

22

3.2.3. T

& H

-T

23

3.2.4. S

25

3.2.5. H

27

3.3. R

28

4. RESULTATEN 34

4.1. D

34

4.2. P

-

39

5. CONCLUSIE 42

BEPERKINGEN ONDERZOEK 46

BIBLIOGRAFIE 47

I

49

1. INLEIDING

In dit onderzoek wordt gekeken naar de invloed van culturen op het ontwerp van de balanced scorecard. De balanced scorecard is in wezen een multidimensionale benadering van prestatiemetingen en prestatiemanagement. Deze is gekoppeld aan de strategie en visie van de organisatie. De balanced scorecard biedt financiële metingen voor prestaties, waarbij tevens aandacht besteed wordt aan vereisten voor klanten, bedrijfsprocessen en lange-termijn overwegingen. De basis van het ontwerp van de balanced scorecard wordt bepaald door de formulering van doelstellingen die worden afgeleid van de kritische succesfactoren die de organisatie bezit. Om de geformuleerde doelstellingen te realiseren, moeten normen gesteld worden die door prestatie-indicatoren worden gemeten. Om de geformuleerde doelstellingen en gestelde normen te halen worden initiatieven beschreven. Deze initiatieven zijn acties van individuen, die ervoor dienen te zorgen dat deze geformuleerde doelstellingen en gestelde normen worden gehaald. Om medewerkers te stimuleren om te voldoen aan de geformuleerde doelstellingen, wordt gebruik gemaakt van incentives. Incentives belonen of straffen medewerkers bij het wel, dan wel niet behalen van normen. Dit zijn gezamenlijk de ontwerpvariabelen voor een balanced scorecard.

De balanced scorecard geeft organisaties mogelijkheden, waarmee medewerkers beslissingen kunnen nemen die in het belang zijn van de organisatie. Het ontwerp van de balanced scorecard wordt dan ook bepaald door medewerkers van de organisatie. Ondanks vele basisovereenkomsten tussen personen over de gehele wereld, zijn er ook veel verschillen te onderscheiden. Een aanmerkelijke set van factoren met potentieel belangrijke invloeden op de balanced scorecard kan worden beschreven onder de rubriek culturen. Belangrijk hierbij is het feit dat personen van verschillende nationale herkomst, uiteenlopende voorkeuren hebben en verschillend reageren op management control systemen (Merchant en Van der Stede, 2003).

Culturen hebben daardoor direct invloed op het ontwerp van de balanced scorecard, omdat control-problemen gedragsproblemen zijn (Harrison, 1993). Wanneer medewerkers of groepen medewerkers dingen verschillend interpreteren, dan moet er een passende keuze van variabelen worden gemaakt. Een belangrijke factor die bijdraagt aan de effectiviteit van de balanced scorecard is of de medewerkers de balanced scorecard zien als cultureel geschikt.

Ofwel of deze past bij de gezamenlijke waarden die worden onderhouden door de samenleving waarbinnen de medewerkers zich bevinden (Harrison, 1993). Het zijn niet alleen culturen die bepalend zijn voor de keuzes van een ontwerp. Onderzoek over de keuzes van variabelen van ontwerpen van management control systemen, bijvoorbeeld de balanced scorecard, beschrijven dat deze systemen contingent zijn aan technologie, concurrentie, omgevingsonzekerheid, organisatieomvang (Otley en Wilkinson, 1988; Fisher, 1995) en organisatiestructuur (Hall, 1987; Lincoln en Kalleberg, 1990). Ondanks overeenkomsten die bestaan tussen landen in relatie tot organisatiecontexten (technologie, omvang, onzekerheid) en organisatieontwerp (formalisatie, standaardisatie, decentralisatie), zijn er ook aanzienlijke verschillen tussen landen die niet verklaarbaar zijn door de genoemde contingentievariabelen (Child, 1981; Lincoln en Kalleberg, 1990), maar wel verklaarbaar zijn door culturele variabelen. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat er crossculturele verschillen zijn in het ontwerp van management control systemen. Dit betekent dat er landspecifieke factoren zijn die het ontwerp en voorkeur voor control beïnvloeden (Chow e.a., 1999).

Het is aannemelijk dat de contingentievariabele cultuur invloed uitoefent op de keuze van de variabelen bij het ontwerp van de balanced scorecard. De vraag is welke van deze variabelen bij het ontwerp van de balanced scorecard zijn gerelateerd aan kenmerken van cultuur.

Waarom geeft het ene land de voorkeur aan tastbare doelstellingen, bijvoorbeeld de omzet

verhogen met 10%, en het andere land aan niet-tastbare doelstellingen, bijvoorbeeld het verhogen van klantentevredenheid? Hoewel iedere organisatie die een balanced scorecard implementeert te maken krijgt met het stellen van doelstellingen, normen, initiatieven en keuzes moet maken uit een veelheid aan prestatie-indicatoren, is er weinig geschreven over de variabelen betreffende het ontwerp van de balanced scorecard in relatie met cultuur, terwijl er in het algemeen relatief veel literatuur over management accounting en cultuur.

1.1. Doelstelling

Het doel van het onderzoek is aan te tonen welke cultuurkenmerken in relatie gebracht kunnen worden met variabelen die bepalend zijn voor het ontwerp van de balanced scorecard.

Door literatuuronderzoek te doen naar invloeden van cultuur op de variabelen bij het ontwerp van de balanced scorecard, kan verklaard worden welke typen doelstellingen, prestatie- indicatoren, normen en initiatieven gesteld en gekozen worden in de verschillende culturen.

Inzichten in beïnvloeding van cultuur bieden organisaties, die businessunits hebben in Nederland en/of in het buitenland, de mogelijkheid tot het maken van betere keuzes tussen de variabelen bij het ontwerp van de balanced scorecard of bij de aanpassing van deze variabelen.

1.2. Vraagstelling

De vraagstelling die afgeleid kan worden uit de doelstelling, is of de keuze van de variabelen voor het ontwerp van de balanced scorecard beïnvloed wordt door cultuur?

1.3. Onderzoeksopzet

In hoofdstuk 2 wordt de balanced scorecard beschreven. Hierin worden de vier perspectieven, financieel, klanten, interne-processen en leer & groei omschreven, die een vertaling zijn van de gekozen strategie en visie van de organisatie. Vervolgens worden de variabelen bij het ontwerp, de doelstellingen, de prestatie-indicatoren, de normen en de initiatieven, van de balanced scorecard omschreven. Deze variabelen zijn samen met de kenmerken van cultuur de kern van het onderzoek. De theorie over de balanced scorecard is geformuleerd aan de hand van literatuuronderzoek. Voor het hoofdstuk over de balanced scorecard zijn als basis de boeken en artikelen van Kaplan en Norton gebruikt. Daarnaast zijn er artikelen geanalyseerd, op basis van het zogenaamde sneeuwbaleffect. Deze geven kritieken op de balanced scorecard op zich en in samenhang met andere prestatiemeetsystemen, zoals EVA, budgettering, etc.

Daarnaast is gezocht met behulp van diverse academische zoekmachines, zoals Online Content, PiCarta, Business Source Premium e.d. Tevens is gebruik gemaakt van niet academische zoekmachine, zoals Google, Startpagina, Altavista, etc., op zoektermen als doelstelling, prestatie-indicator, normen, incentive, initiatives, beloning en compensatie, mede in relatie met de balanced scorecard.

In hoofdstuk 3 worden verschillende dimensies van cultuur beschreven. In dit hoofdstuk

worden vijf cultuurtheorieën besproken, die naast verschillen, ook in bepaalde opzichten

overeenkomsten vertonen. De meest bekende en meest gebruikte theorie in de academische

wereld is die van Hofstede. In dit onderzoek worden tevens de cultuurdimensies van

Trompenaars & Hampden-Turner, Edward Hall, Shalom Schwartz en Robert House

beschreven en onderling vergeleken. Ondanks dat de opzet, deugdelijkheid, focus en sterkte

van de validiteit per studie verschillen, hebben de vijf studies allemaal tot doel om

cultuurdimensies te onderscheiden. De theorieën over de cultuurdimensies zijn geformuleerd

aan de hand van literatuuronderzoek.

Het hoofdstuk over cultuur heeft vorm gekregen door het hanteren van dezelfde zoekmethoden als bij de balanced scorecard beschreven, waarbij zoektermen zijn gehanteerd als cultuur en de dimensies die worden beschreven in deze theorieën.

In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Hierin worden hypothesen weergegeven die zijn geformuleerd aan de hand van de beschrijvingen van de variabelen die een rol spelen bij het ontwerp van de balanced scorecard en door de kenmerken van cultuur. De samenhang tussen de balanced scorecard en cultuur is primair gebaseerd op eigen exploratie en heeft geresulteerd in een aantal hypothesen voor de verschillende ontwerpvariabelen van de balanced scorecard, zijnde doelstellingen, prestatie-indicatoren, normen en initiatieven (zie bijlage I). Van de ontwerpvariabelen, doelstelling en prestatie- indicator, worden de hypothesen getoetst. En van de overige twee ontwerpvariabelen, norm en initiatief, zijn geen hypothesen getoetst. Om de aldus geformuleerde hypothesen te kunnen toetsen zijn de volgende stappen ondernomen. Om onderzoeksmateriaal te kunnen vinden dat geschikt is voor dit onderzoek, zijn criteria gehanteerd om een selectie te kunnen maken uit de literatuur. De criteria luiden als volgt:

•

De literatuur, veelal artikelen, moet gericht zijn op beschrijving en/of verklaring van het gebruik van de balanced scorecard.

•

De balanced scorecard moet landspecifiek zijn.

•

Bij de balanced scorecard moeten variabelen zijn te onderkennen die afkomstig zijn van tenminste één ontwerpvariabele (doelstellingen, prestatie-indicatoren, normen en initiatieven).

Aan de hand van deze criteria is vervolgens gezocht naar literatuur met behulp van verschillende academische zoekmachines, Online content, PiCarta, e.d op de zoektermen balanced scorecard en toevoegingen als case, mapping, performance measurement. Dit heeft geresulteerd in 21 artikelen die voldoen aan de gestelde criteria en in 308 variabelen voor doelstelling, 378 variabelen voor prestatie-indicator, 113 variabelen voor norm en geen enkele variabele voor initiatief (zie bijlage II). Hieruit blijkt dat hoofdzakelijk variabelen worden beschreven van de ontwerpvariabelen doelstelling en prestatie-indicator. Van de ontwerpvariabele norm wordt in veel mindere mate iets beschreven en over de ontwerpvariabele initiatief wordt al helemaal niet geschreven. Daarom zullen in dit onderzoek uitsluitend de hypothesen worden getoetst van de ontwerpvariabelen doelstelling en prestatie- indicator.

De laatste fase van het onderzoek is het analyseren van de variabelen aan de hand van de kenmerken van cultuur, waardoor de hypothesen bevestigd of verworpen worden. Alle gestelde hypothesen hebben betrekking op dimensies van cultuur en ontwerpvariabelen van de balanced scorecard. Zowel de cultuurdimensies als de ontwerpvariabelen hebben kenmerken die de desbetreffende cultuurdimensies of ontwerpvariabelen uniek maken. In dit onderzoek wordt elke variabele getoetst op basis van de kenmerken van cultuurdimensies, zoals beschreven in hoofdstuk 3 Cultuur. Dus een geformuleerde doelstelling wordt geanalyseerd op de beschreven kenmerken van de cultuurdimensies. Daarbij wordt geconstateerd of deze al dan niet overeenkomt met de indexwaarde die Hofstede en/of Trompenaars & Hampden- Turner toekennen aan het land waar de doelstelling geformuleerd is.

Tenslotte wordt er afgesloten met de conclusies die zijn voortgekomen uit het onderzoek.

Hierin wordt weergegeven of cultuur van invloed is op het ontwerp van de balanced

scorecard. Dit wordt onderbouwd aan de hand van de resultaten die zijn voortgekomen uit de

geformuleerde hypothesen.

2. BALANCED SCORECARD EN ONTWERPVARIABELEN

In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op het theoretisch kader van de balanced scorecard en de daarbij horende ontwerpvariabelen. De balanced scorecard wordt voornamelijk beschreven aan de hand van de inzichten van Kaplan en Norton. Van de ontwerpvariabelen van de balanced scorecard worden de relevante kenmerken beschreven. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf waarin een relatie wordt gelegd tussen de balanced scorecard en hoofdstuk 3 die beschrijvingen weergeeft over cultuur.

2.1. Balanced scorecard

De balanced scorecard is ontwikkeld door Kaplan en Norton op de Harvard Business School in het begin van de jaren negentig. Het is een multidimensionale benadering van prestatiemetingen en prestatiemanagement, die is gekoppeld aan de strategie en visie van de organisatie. Het biedt financiële metingen voor prestaties, maar besteedt ook aandacht aan vereisten voor klanten, bedrijfsprocessen en lange-termijn ondersteuningen (zie figuur 1).

Kaplan en Norton (1996) beschrijven vier processen, waarin strategieën voor de lange-termijn worden gekoppeld aan de uitgevoerde acties. Het eerste proces, “vertaling van de visie”, helpt managers met het bouwen van een algemene opvatting en/of overeenstemming rondom de visie en strategie van de organisatie. Medewerkers dienen te handelen naar de omschrijving van de visie en strategische statements, deze dienen vertaald te worden in een geïntegreerde set van doelstellingen en prestatie-indicatoren, die de lange-termijn successen dienen te beschrijven. Het tweede proces, “communicatie en koppeling”, communiceert de gekozen strategie(ën) binnen de organisatie en koppelt deze aan de businessunit doelen. Traditioneel worden businessunits beoordeeld op financiële prestaties. De balanced scorecard is erop

Figuur 1. Balanced Scorecard

gericht dat alle niveaus binnen de organisatie de strategie op de lange-termijn begrijpen en dat de businessunit doelen op één lijn liggen met de strategie. Het derde proces, “business planning”, geeft organisaties de mogelijkheid om de business en de financiële planning te integreren. Het vierde en laatste proces, “feedback en leren”, geeft organisaties de mogelijkheid voor wat we noemen strategisch leren. Bestaande feedback- en leerprocessen richten zich op de organisatie, de businessunit of de individuele medewerkers, waarbij wordt geanalyseerd of de gebudgetteerde financiële doelstellingen zijn bereikt. Met de balanced scorecard als middelpunt van het management systeem, kan de organisatie de korte-termijn resultaten monitoren vanuit de drie basis perspectieven (klanten, business processen en leren

& groei) en kan de strategie worden geëvalueerd in het licht van recente prestaties. De balanced scorecard maakt het organisaties mogelijk om de strategie te modificeren door reflectie van “real-time” leren.

De visie en strategie

De balanced scorecard is niet ontwikkeld voor het formuleren van de strategie, maar voor de implementatie ervan. De invoering van de balanced scorecard vormt voor vele organisaties de eerste aanzet tot goed nadenken van het formuleren van de strategie. Een organisatie die wil dat alle medewerkers actief deelnemen aan de praktische uitvoering van de strategie, dient haar medewerkers deelgenoot te maken van de visie en de bijbehorende doelstellingen.

Wanneer dit krachtig en helder gebeurt, is het een inspiratiebron voor de medewerkers. Goed leiderschap betekent dat medewerkers op de hoogte worden gebracht van de inhoud van de strategie en visie en dat alle onduidelijkheden hieromtrent worden weggenomen. Dit is een continu proces dat regelmatig herzien moet worden. De manier om de inhoud van de strategie en visie te communiceren is door de vier basis perspectieven (financieel, klanten, interne- processen en leren & groei) te vertalen in concrete indicatoren.

Het financiële perspectief

Het ontwerp van de balanced scorecard dient de businessunit aan te moedigen om haar financiële doelstellingen te koppelen aan de organisatiestrategie. De financiële doelstellingen dienen als focus voor de doelstellingen en prestatie-indicatoren van de andere perspectieven.

Iedere geselecteerde prestatie-indicator moet deel uitmaken van de oorzaak en gevolg relatie die uiteindelijk de verbetering van de financiële prestaties indiceren. De balanced scorecard dient de strategie te vertalen vanuit de lange-termijn financiële doelstellingen. Deze worden vervolgens gekoppeld aan acties die ondernomen moeten worden in samenhang met financiële processen, klanten, interne-processen, medewerkers en systemen om de lange- termijn economische prestaties te kunnen behalen. Voor de meeste organisaties brengen financiële thema’s, zoals het verhogen van opbrengsten, het verbeteren van kosten en productiviteit, het verhogen van activa benutting en het verlagen van risico, de noodzakelijke koppeling aan tussen alle perspectieven.

Uiteindelijk gaat het de aandeelhouders om de winst van de organisatie. Strategie beschrijft hoe een organisatie van plan is duurzame groei van aandeelhouderswaarde te creëren (Kaplan en Norton, 1996 en 2004).

Financiële metingen alleen zijn onvoldoende om het op koers liggen van de organisatie vast te

stellen en om die koers bij te sturen. Deze beperking van financiële systemen wordt

ruimschoots gecompenseerd door de overige perspectieven van de balanced scorecard. Onder

alle omstandigheden is het financieel perspectief echter het belangrijkste meetinstrument van

iedere organisatie met een winstdoelstelling.

Het klantenperspectief

Binnen het klantenperspectief van de balanced scorecard, identificeren organisaties de klanten en marktsegmenten, waarbinnen de organisatie opereert. Het klantenperspectief maakt het de organisatie mogelijk de klantenresultaatmetingen, zoals tevredenheid, loyaliteit, afnemerstrouw, acquisitie en marktaandeel, op één lijn te brengen met doelgroepen en marktsegmenten.

Businessunit managers dienen in het klantenperspectief de visie en missie statement van de organisatie, te vertalen in specifieke markten en klantdoelstellingen. Organisaties dienen potentiële klantenpopulaties en marktsegmenten te identificeren in hun bestaan, teneinde hun communicatie inspanningen te focussen (Kaplan en Norton, 1996).

Het interne-processenperspectief

Voor het interne-processenperspectief, dienen managers die processen te identificeren die het meest cruciaal zijn voor het behalen van de doelstellingen van het financiële perspectief en het klantenperspectief. Organisaties selecteren hun doelstellingen en prestatie-indicatoren voor het interne-processenperspectief, nadat de doelstellingen en de prestatie-indicatoren van het financiële perspectief en klantenperspectief zijn geformuleerd. Dit sequentiële verloop van formulering zorgt ervoor dat de processenmatrix zich richt op die processen die de doelstellingen realiseren van zowel de aandeelhouders als van de klanten (Kaplan en Norton, 1996).

Wanneer een organisatie zijn processen onder controle heeft, is de organisatie in staat om adequaat te reageren op de vraag uit de markt en om vervolgens de gewenste financiële resultaten te bereiken. Een goede balans tussen de personen, middelen en methoden, zal op de middellange-termijn leiden tot gewenste resultaten.

Het proces van bepalen van de doelstellingen en prestatie-indicatoren van het interne-processenperspectief vertegenwoordigt één van de duidelijkste verschillen tussen de balanced scorecard en de traditionele prestatiemeetsystemen. Traditionele prestatiemeetsystemen richten zich op het controleren, beheersen en verbeteren van bestaande verantwoordingscentra en afdelingen. Vaak richten deze systemen zich exclusief op de financiële metingen. Binnen moderne organisaties hebben duidelijk verschuivingen plaatsgevonden naar het gebruik van verschillende typen analyses.

De financiële metingen worden aangevuld met metingen van kwaliteit, opbrengsten, doorvoer, omloopsnelheid, inkoopprocessen en productie (Kaplan en Norton, 1996).

Het leer & groeiperspectief

Het vierde perspectief van de balanced scorecard is gericht op de doelstellingen en prestatie- indicatoren om het leren en groeien van de organisatie te sturen. De doelstellingen vastgelegd in het financiële perspectief, klantenperspectief en interne-processenperspectief geven aan waarin de organisatie moet excelleren om doorbraken van prestaties te kunnen realiseren. De doelstellingen in het leer & groeiperspectief leveren de infrastructuur voor het behalen van de doelstellingen van de andere drie perspectieven (Kaplan en Norton, 1996). De voorgaande drie perspectieven zijn voor de korte- en de middellange-termijn. Het leer & groeiperspectief is gericht op de continuïteit van de organisatie en is dus gericht op de lange-termijn. Indien innovatie en zorg voor klanten en medewerkers gebalanceerd in alle processen zijn opgenomen, ontstaat er een lerende organisatie die klaar is voor de toekomst.

De balanced scorecard benadrukt het belang van het investeren in de toekomst en niet alleen de traditionele gebieden van investeringen, zoals nieuwe machines en nieuwe producten.

Organisaties moeten namelijk daarnaast ook investeren in hun infrastructuur, zoals mensen,

systemen en procedures, wanneer organisaties hun lange-termijn financiële doelstellingen

willen realiseren.

De ervaringen van Kaplan en Norton (1996) in het bouwen van balanced scorecards in veel productieorganisaties en dienstenorganisaties hebben geresulteerd in drie categorieën voor het leer & groeiperspectief:

•

Bekwaamheden van de medewerkers.

•

Capaciteiten van de informatiesystemen.

•

Bedrijfsklimaat (het vermogen tot motiveren, delegeren van bevoegdheden en doelenafstemming).

Limitatief is het gebruik van de vier bovengenoemde perspectieven niet. De keuze voor meer (of minder) perspectieven is afhankelijk van de sector waarin de organisatie opereert en de gekozen strategie. Alle voor de balanced scorecard geselecteerde ontwerpvariabelen moeten passen in de keten van oorzaak en gevolg relaties, het is daarbij tevens de bedoeling dat ze elkaar wederzijds versterken (synergie-effecten). Deze ontwerpvariabelen moeten de kritische succesfactoren vertegenwoordigen die noodzakelijk zijn om de continuïteit en het succes van de organisatie te waarborgen (Kaplan en Norton, 1996).

2.2. Ontwerpvariabelen van de balanced scorecard

De vier ontwerpvariabelen, doelstelling, prestatie-indicator, norm en initiatief

, die worden gebruikt bij het ontwerp van de balanced scorecard hebben allemaal hun eigen karakteristieken. In dit onderzoek wordt uitsluitend gekeken naar de invulling van de variabelen voor de vier perspectieven van de balanced scorecard. Dus welke doelstellingen komen er voort uit de gekozen visie en strategie en welke prestatie-indicatoren worden er per perspectief gekoppeld aan deze doelstellingen. Vervolgens worden er normen gesteld, waaraan de businessunit moet voldoen en waaraan uiteindelijk initiatieven kunnen worden gekoppeld. In de literatuur, rondom de invulling van de variabelen van de balanced scorecard, wordt nauwelijks iets beschreven over hoe de selectie van de prestatie-indicatoren en de andere ontwerpvariabelen (norm en initiatief) verloopt. Duidelijk is dat sommige van deze indicatoren sleutelgebieden moeten bestrijken, waar andere de strategische plannen dienen te omvatten (Otley, 1999).

Zoals reeds beschreven, zijn de ontwerpvariabelen afgeleid van de kritische succesfactoren van de organisatie. Dit zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitengebieden) die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van de organisatie. De identificatie van de kritische succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse, zoals een SWOT-analyse.

Binnen de perspectieven van de balanced scorecard worden de kritische succesfactoren vertaald in doelstellingen. Deze doelstellingen worden vertaald in prestatie-indicatoren, om te kunnen bepalen of de gestelde normen worden behaald. Deze prestatie-indicatoren geven aan wat er precies op welke wijze wordt gemeten, wat de meeteenheid is (procenten, aantallen, euro’s, kilogrammen, etc.) en wat de meetfrequentie is (per week, maand, kwartaal, etc.). Het meten van prestaties is alleen zinvol indien tevens bekend is wat de normen van de prestaties zijn. Deze normen kunnen worden gedefinieerd als een bandbreedte waar de desbetreffende standaard niet boven (of onder) mag komen (afhankelijk van het type indicator). De norm moet binnen een bepaalde termijn worden behaald, waarop medewerkers kunnen worden beloond of bestraft (incentives). Het opstellen van de norm kan op basis van verschillende manieren of bronnen plaatsvinden, zoals ervaringcijfers, historische gegevens, industriegemiddelden en “benchmarkonderzoek”.

∗ In dit onderzoek worden de Nederlandse vertalingen van vier ontwerpvariabelen, objective, performance- measure, target en initiatives gehanteerd.

Net als bij de vier perspectieven, is de invulling van de ontwerpvariabelen niet limitatief.

Maar een grote hoeveelheid aan variabelen kan onoverzichtelijkheid veroorzaken. Het potentiële aantal van zestien variabelen (vier per ontwerpvariabele) is niet allesomvattend, maar moeten de kritische succesfactoren vertegenwoordigen die noodzakelijk zijn om de continuïteit en het succes van de organisatie te waarborgen (Kaplan en Norton, 1996).

2.2.1. Doelstelling

Vanuit de visie, strategie en kritische succesfactoren van de organisatie worden doelstellingen geformuleerd, voor alle perspectieven afzonderlijke. Doelstellingen kennen in samenhang met de prestatie-indicatoren, normen en initiatieven, specifieke meetbare verwachte resultaten binnen een bepaald tijdsbestek. Deze doelstellingen zijn consistent met de geformuleerde visie, strategie en kritische succesfactoren. Elk verschil tussen de huidige situatie en de toekomstige aspiraties kan worden geïdentificeerd als “gap”. Acties die voortkomen uit de geformuleerde doelstellingen elimineren deze “gap”, door exacte en gekwantificeerde formuleringen naar tijdsbestek en belangrijkheid Het formuleren van de juiste doelstellingen is cruciaal voor effectief prestatiemanagement. (Dam en Marcus, 2002). Doelstellingen bezitten de volgende kenmerken

:

•

Meetbaar (harde (tastbaar) versus zachte (niet tastbaar)).

•

Financieel versus niet-financieel.

•

Consistent versus inconsistent (éénduidige interpreteerbaar versus meervoudig interpreteerbaar).

•

Traditioneel versus modern (objectief versus subjectief).

•

Specifiek versus diffuus.

•

Gerelateerd aan tijd.

•

Gefocust op resultaat versus activiteiten.

2.2.2. Prestatie-indicator

Prestatie-indicatoren worden gedefinieerd als meetpunten die goede indicaties weergeven over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces (Ahaus, 1999). Dorr (2000) noemt prestatie-indicatoren meetbare grootheden die informatie geven over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelstellingen worden bereikt. Bouckaert (1999) beschrijft prestatie-indicatoren als indicaties van de kwantiteit en de kwaliteit van de prestaties die vooraf worden opgesteld (ex ante) of werden gerealiseerd (ex post). Prestaties zijn producten en diensten of kenmerken van processen die zijn geformuleerd als kwantificeerbare grootheden. Abstracte verschijnselen, als bijvoorbeeld integriteit, imago en veiligheid, zijn niet rechtstreeks te meten. Het is wel mogelijk bewijzen te verzamelen voor de waarschijnlijke aan- of afwezigheid door metingen van indirecte factoren. Prestatie-indicatoren hebben verschillende verschijningsvormen (Haselbekke, 1990 en Vijn, 2000):

•

Financieel versus niet-financieel (gebied).

•

Strategisch, tactisch, operationeel (besturingsniveaus).

•

Kwantitatief versus kwalitatief (objectiviteit/meetbaarheid).

•

Verleden versus toekomst (tijdshorizon).

Een prestatie-indicator kan betrekking hebben op de feitelijke situatie of op de wenselijke

situatie. Als prestatie-indicatoren worden gebruikt om te sturen, kan dat alleen als er normen

zijn vastgesteld. Een afwijking van de norm is dan reden voor actie. Er is sprake van een norm

als de prestatie-indicator een gewenste waarde heeft, die op de één of andere manier is

onderbouwd.

2.2.3. Norm

Een norm is een kwantificeerbaar referentiepunt, dat is geoperationaliseerd vanuit de doelstelling

, met andere woorden het is de streefwaarde die binnen een bepaalde termijn moet worden behaald. Bij het bepalen van normen kan gebruik worden gemaakt van ervaring (historische cijfers), industriegemiddelden en door middel van benchmarkonderzoek verkregen best practice scores (De Jongh e.a., 2000). Het vaststellen van formele (prestatie)normen heeft zijn voordelen. Normen vormen een (prestatie)benchmark die het topmanagement herinnert aan wat de belanghebbenden nastreven. Normen geven de organisatie een doel waarnaar ze streeft en geeft de organisatie een referentiepunt waaraan ze het werkelijke succes of de vooruitgang kan afmeten (Merchant e.a., 2003).

Normen kunnen verschillende uitingsvormen hebben, zoals financieel versus niet-financieel, absoluut versus relatief en kwalitatief versus kwantitatief. Merchant en Van der Stede (2003) beschrijven diverse kenmerken die betrekking hebben op normen, zoals typen (model gebaseerde-, historische- en onderhandelde normen). Naast deze drie typen normen, kan men tevens intern afgeleide normen onderscheiden van extern afgeleide normen. Intern afgeleide normen zijn gericht op wat mogelijk is binnen de organisatie zelf en extern afgeleide normen zijn gericht op omgevingsfactoren. Extern afgeleide normen zijn bijvoorbeeld “target-costing”

en “benchmarking”. Ten slotte wordt er een onderscheidt gemaakt tussen vaste en flexibele normen. Vaste normen veranderen niet binnen een bepaalde periode. Daarentegen veranderen flexibele normen al naar gelang de voorwaarden waaraan ze worden blootgesteld, zoals de rentevoet en wisselkoersen.

2.2.4. Initiatief

Initiatief heeft tot doel om doelstellingen te halen door middel van het uitvoeren van bepaalde activiteiten, zoals het opzetten van programma’s en/of projecten. Wanneer normen voor de vier balanced scorecard perspectieven zijn vastgesteld dienen managers de huidige initiatieven te analyseren. Deze analyse stelt managers in staat om te bepalen of de huidige initiatieven, naar alle waarschijnlijkheid, zullen leiden tot het behalen van de gestelde normen of dat nieuwe initiatieven vereist zijn. Veel organisaties hebben gelijktijdig een groot aantal initiatieven in gebruik, zoals “total quality management, time-based competition, employee empowerment” en “reengineering”. Vaak zijn deze initiatieven niet bewust gekoppeld aan de gewenste verbeteringen, die in doelstellingen zijn omschreven. Veel initiatieven worden onafhankelijk gemanaged en gesteund door verschillende leidinggevenden, waardoor deze onderling concurreren voor dezelfde beperkte “resources”. Wanneer de balanced scorecard wordt gebruikt als hoeksteen van het management systeem van de organisatie, kunnen de verschillende initiatieven zich gezamenlijk richten op het behalen van de geformuleerde doelstellingen en de vastgestelde normen (Kaplan en Norton, 1996). Alle initiatieven staan of vallen door acties door individuen. Om het gedrag van deze individuen te sturen worden incentives gebruikt (Otley, 1999).

Incentives hebben als doel de motivatie te verhogen om een grotere output te realiseren en/of het gedrag van medewerkers wenselijk te beïnvloeden (Gray, 2002). Daarnaast zorgen ze voor een impuls om de doelen (het zelfbelang) van medewerkers overeen te laten komen met de organisatiedoelen. Incentives bieden de mogelijkheid tot bestraffen of belonen.

Bij de meeste organisaties is de relatie tussen incentives en resultaten lineair. Medewerkers

krijgen pas de beloning wanneer zij een bepaalde norm hebben gehaald. Deze beloning neemt

vervolgens lineair toe naarmate de prestatie beter wordt. Beloningen op basis van prestaties

kennen meestal zowel een onder- als ook een bovengrens. De ondergrens is bijvoorbeeld

ingesteld, omdat managers ‘matige’ prestaties niet willen belonen. De bovengrens kan

ingesteld zijn om meerdere redenen, zoals meevallers, korte-termijn visie en ethische redenen.

Onderzoek heeft uitgewezen dat naast financiële incentives ook niet-financiële incentives een grote rol spelen. Medewerkers hechten hier vaak meer waarde aan dan aan financiële incentives. Managers belonen en straffen vaak door een combinatie van verschillende vormen te gebruiken. Mogelijke vormen van belonen kunnen worden opgedeeld in positieve (beloningen) en negatieve (straffen) incentives (Merchant en Van der Stede, 2003).

Tenslotte zijn er individuele en collectieve vormen van incentives. Collectieve vormen kunnen zorgen voor een vorm van “cultural control”. Groepsleden kunnen elkaars gedrag controleren, waardoor betere prestaties mogelijk zijn. Tevens worden door groepsbeloning en groepscompensatie de disfunctionele gedragingen omzeild die kunnen ontstaan bij individuele incentives. Groepsbeloning en groepscompensatie hebben alleen een sterk effect als de individuen geloven dat ze invloed hebben op de prestaties die worden beoordeeld.

2.3. Balanced scorecard en Cultuur

De balanced scorecard wordt beïnvloed door drie cultuurniveaus, zoals in hoofdstuk 3 zal worden beschreven: nationale culturen, beroepscultuur en organisatiecultuur (Hofstede, 1995).

De organisatiecultuur heeft de potentie om grote invloeden te bewerkstelligen op de balanced scorecard, zowel positief als negatief. Het is algemeen bekend dat de nationale cultuur en de beroepscultuur de organisatiecultuur overtreffen, zoals is beweerd door Pugh (1993). Pugh zegt dat; “op organisatorische gronden, tegenstand voor verandering kan worden begrepen wanneer men zich realiseert (dit bekeken van uit de gedragsinvalshoek) dat organisaties coalities zijn van nerveuze belanghebbende personen”.

In termen van beroepscultuur, wordt de balanced scorecard beïnvloed door tradities. In veel onderzoeken over organisatiegedrag wordt geschreven dat bepaalde beroepen hun eigen afgebakende cultuur hebben, die grotendeels niet gespecificeerde informele regels bevat. Een balanced scorecard die tracht formele indicatoren te gebruiken om gedrag te veranderen en tegen tradities in te gaan lijkt te falen. Daarom dienen culturen in ogenschouw genomen te worden wanneer een organisatie een balanced scorecard ontwikkelt (Hofstede, 1995).

Tenslotte: de nationale cultuur beïnvloedt de balanced scorecard primair in de benadering van financiële prestaties. Bijvoorbeeld, organisaties in de Verenigde Staten van Amerika beschouwen het als hun plicht en hun doel om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren.

Aan de andere kant, hebben Europese organisaties lang hun aandacht gericht op het belang

van verschillende typen stakeholders. Deze verschillende culturele paradigma’s hebben niet

alleen invloed op de ontwikkeling van de balanced scorecard, maar ook op de acceptatie van

de balanced scorecard. Organisaties in de Verenigde Staten van Amerika worden gedwongen

om verder te kijken dan naar alleen de korte-termijn financiële resultaten, voor de strategische

gezondheid van de organisatie (Chow e.a., 1999). De cultuur van een land is relevant wanneer

het aankomt op het definiëren van indicatoren binnen organisaties. Een voorbeeld kan worden

gevonden in het klantenperspectief van de balanced scorecard en de overeenkomstige

klanttevredenheidsindex. Het lijkt evident dat een klanttevredenheidsindex in Japan anders

geconstrueerd dient te worden dan in de Verenigde Staten van Amerika. In Japan zal

tevredenheid voornamelijk gebaseerd zijn op moeilijk tastbare elementen als lange-termijn

relaties. Daarentegen zal in de Verenigde Staten van Amerika tevredenheid gebaseerd zijn op

tastbare aspecten als het terugbrengen van aanvoertijden van grondstoffen. Cultuuraspecten

hebben daarom invloed op de vorming van de balanced scorecard binnen organisaties in de

diverse culturen.

3. CULTUUR

In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op het theoretisch kader van cultuur. In paragraaf 3.1. worden de basisveronderstellingen van cultuur beschreven. In paragraaf 3.2. worden verschillende cultuurdimensies van vijf verschillende theorieën beschreven. Hierna wordt het hoofdstuk afgesloten met beschrijvingen van relaties tussen deze beschreven cultuurdimensies.

3.1. Betekenis van cultuur

De studie van culturen kan aantonen in hoeverre groepen en categorieën mensen verschillend denken, voelen en handelen. Toch bestaan er geen wetenschappelijke criteria op grond waarvan men een cultuur als superieur of inferieur aan een andere cultuur kan kwalificeren.

Het bestuderen van cultuurverschillen tussen groepen en samenlevingen veronderstelt een relativistisch uitgangspunt. Het gebruik van hetzelfde woord ‘cultuur’ voor landen, beroepen en organisaties suggereert dat de verschillende soorten cultuur identieke fenomenen zijn.

Deze veronderstelling is echter onjuist: een land is geen beroep of organisatie en de verschillende soorten cultuur zijn verschillend van aard. Figuur 2 (De aard van cultuurverschillen: het nationale, beroeps- en organisatieniveau), illustreert dat op het niveau

‘land’ cultuurverschillen grotendeels in de waarden schuilen en minder in de praktijken, zolang dezelfde soort personen met elkaar worden vergeleken (Hofstede, 1995). Op het niveau ‘organisatie’ zitten cultuurverschillen juist grotendeels in de praktijken en minder in waarden. Halverwege tussen land en organisatie is het niveau ‘beroep’ geplaatst. Verschillen in cultuur tussen beroepen bestaan evenzeer uit waarden als uit praktijken (Hofstede, 1995).

De verschillen in de balans tussen waarden en praktijken kunnen worden verklaard uit de levensfases van een individu, waarin men in de verschillende cultuurniveaus gesocialiseerd wordt. De plaats van socialisatie is aan de rechterkant van figuur 2 aangegeven. De nationale cultuur wordt aangeleerd vanaf de vroegste jeugd. In deze tijd leert een kind de fundamentele waarden; dit gebeurt vooral in het gezin en in de woonomgeving en later op school. Tegen de tijd dat een kind tien jaar is, zijn de meeste fundamentele waarden mentaal geprogrammeerd.

Organisatieculturen worden aangeleerd door middel van socialisatie op het werk. Bij de meeste personen vindt dit plaats wanneer men volwassen is, dat wil zeggen als het merendeel van hun waarden reeds stevig verankerd zijn. De socialisatie voor beroepsculturen vindt plaats op school of op de universiteit, in de periode van volwassenwording (Hofstede, 1995). In dit onderzoek zal het woord cultuur in de betekenis worden gebruikt van nationale culturen.

WAARDEN

PRAKTIJKEN

niveau plaats van

socialisatie

school beroep

organisatie

land gezin

werk

WAARDEN

PRAKTIJKEN

niveau plaats van

socialisatie

school beroep

organisatie

land gezin

werk

Figuur 2. De aard van cultuurverschillen: het nationale, beroeps- en organisatieniveau

Hofstede (1980) definieert culturen als “een collectieve programmering van de geest die leden van de ene groep onderscheidt van die van de leden van de andere groep.” De opvatting cultuur herkent dat smaak, normen, waarden, sociale gedragingen, religie, persoonlijk voorkeuren en reacties op interpersoonlijke stimulans van de mensheid verschillen in de diverse culturen. Deze verschillende cultuuruitingen worden door Hofstede en Trompenaars

& Hampden-Turner in een breder cultuurbegrip verwoord, respectievelijk het “ui-diagram”

(zie figuur 3) en het “cultuurmodel” (zie figuur 4).

Hofstede’s (1995) “ui-diagram” bestrijkt de volgende vier cultuuruitingen: symbolen, helden, rituelen en waarden. Trompenaars & Hampden-Turner onderscheiden de volgende drie cultuuruitingen: ‘artefacten en producten’ (expliciet), ‘normen en waarden’ en basisveronderstellingen (impliciet). De overeenkomsten en verschillen tussen Hofstede’s en Trompenaars & Hampden-Turner cultuuruitingen kunnen als volgt worden beschreven.

•

De cultuuruiting symbolen van Hofstede is te vergelijken met ‘artefacten en producten’

(expliciet) in het model van Trompenaars & Hampden-Turner. Symbolen van Hofstede (1995) zijn woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen met een betekenis die alleen begrepen worden door de leden van dezelfde cultuur. De woorden uit een taal of een jargon horen tot deze categorie, maar ook kleding, haardracht, vlaggen en statussymbolen.

Nieuwe symbolen ontstaan gemakkelijk en oude verdwijnen; symbolen uit één culturele groep worden regelmatig overgenomen door andere groepen. Trompenaars & Hampden- Turner (1997) ‘artefacten en producten’ (expliciet) wordt door personen als primair geassocieerd met: taal, eten, gebouwen, wonen, monumenten, landbouw, heiligdom, markten, visuele realiteit van gedrag, mode en kunst.

•

Helden, in het werk van Hofstede (1995), zijn personen, dood of levend, echt of fictief, met eigenschappen die in een cultuur hoog in het aanzien staan en die daarom fungeren als gedragsmodellen. Voorbeelden hiervan zijn Saddam Hoessein voor een groep Irakezen die nog steeds geloven in zijn daden, Adolf Hitler voor nazi’s die nog steeds onder de huidige bevolking leven, Dhali Lama die vele volgelingen kent, etc.

•

Rituelen, in het werk van Hofstede (1995), zijn collectieve activiteiten die technisch gesproken overbodig zijn om het gewenste doel te bereiken, maar die binnen een cultuur als sociaal essentieel worden beschouwd. Manieren om elkaar te groeten en wederzijds respect te betuigen, en sociale en religieuze ceremoniën zijn daar voorbeelden van.

Symbolen, helden en rituelen vormen samen de “praktijken”. Als zodanig zijn ze zichtbaar voor externe waarnemers, maar hun culturele betekenis is onzichtbaar en het hangt ervan af hoe deze “praktijken” door de leden van de gemeenschap worden

Figuur 3. Ui-diagram Figuur 4. Cultuurmodel

Figuur 3. Ui-diagram Figuur 4. Cultuurmodel

geïnterpreteerd. Deze drie lagen komen overeen met de cultuuruiting ‘artefacten en producten’ (expliciet) en komen voor een gedeelte overeen met de cultuuruiting ‘normen en waarden’ van Trompenaars & Hampden-Turner. De cultuuruiting ‘normen en waarden’

van Trompenaars & Hampden-Turner refereert aan waarden en normen waaraan een samenleving zich houdt, wat wordt beschouwd als correct en incorrect (normen) of goed en slecht (waarden). Normen zijn meestal extern en worden versterkt door sociale controle. Waarden zijn meer intern dan normen en worden in iemands eerste levensjaren reeds gevormd. Waarden en normen structureren op de omschreven wijze de gedragingen van personen binnen een specifieke cultuur. Deze waarden en normen zijn niet met het oog zichtbaar, ondanks de invloeden op gebeurtenissen die observeerbaar zijn.

•

Hofstede’s kern van cultuuruitingen wordt gevormd door waarden. Deze laag komt overeen met de cultuuruiting basisveronderstellingen (impliciet) en komt tevens overeen met het andere gedeelte van de cultuuruiting ‘normen en waarden’ van Trompenaars &

Hampden-Turner. Een waarde, zoals deze door Hofstede wordt beschreven, is een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven andere. Waarden zijn gevoelens met een richting: een plus- en een minpool. Ze hebben betrekking op:

slecht vs. goed, vuil vs. schoon, lelijk vs. mooi, onnatuurlijk vs. natuurlijk, abnormaal vs.

normaal, paradoxaal vs. logisch en irrationeel vs. rationeel. Waarden horen tot de eerste dingen die kinderen leren, niet bewust, maar impliciet. Juist omdat veel waarden zo vroeg in het leven zijn verworven, blijven ze onbewust en daardoor ook aanspreekbaar. Voor buitenstaanders zijn deze niet direct zichtbaar. Ze kunnen alleen worden afgeleid uit de manier waarop personen onder allerlei omstandigheden handelen.

Het begrijpen van Trompenaars & Hampden-Turner’s basisveronderstellingen is de sleutel tot succesvol werken met andere culturen. De kern bestaat uit basisveronderstellingen, series van regels en methoden van handelen met dagelijkse problemen. De methoden om problemen op te lossen zijn in dusdanige mate standaard als ademhalen, dat een individu er niet langer meer bij nadenkt. Voor een buitenstaander zijn deze basisveronderstellingen moeilijk te herkennen.

Iedere cultuur heeft haar eigen set van basisveronderstellingen ontwikkeld. Deze basisveronderstellingen kunnen worden gemeten door dimensies. Aangenomen kan worden dat culturen onderling verschillen in de omgang met deze dimensies.

3.2. Cultuurdimensies

Verschillende cultuurdimensies zijn in de afgelopen jaren beschreven, die de componenten van culturen operationaliseren (Chow e.a., 1999). Een van de eerste onderzoekers die verschillende dimensies van culturen heeft weergegeven is Edward Hall. De bekendste en meest gebruikte theorie bij onderzoeken is die van Geert Hofstede. Later komen Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner (1994), Shalom Schwartz (1994) en Robert House (1997) met dimensies over culturen. Hieronder worden de cultuurdimensies van de genoemde onderzoekers beschreven. Aan de hand van deze cultuurdimensies in relatie met de ontwerpvariabelen van de balanced scorecard worden hypothesen geformuleerd. De opgestelde hypothesen worden weergegeven in hoofdstuk 4 Resultaten.

3.2.1. Hall

Gebaseerd op ervaring die zijn opgedaan in een functie op het terrein van buitenlandse

betrekkingen, publiceerde Hall twee boeken: “The Silent Language” (1959) en “The Hidden

Dimension”(1969). In deze boeken identificeerde hij twee klassieke cultuurdimensies. Te

weten hoogcontext versus en laagcontext en polychromie versus monochromie.

High-context versus Low-context (hoogcontext versus laagcontext)

Ten eerste identificeerde Hall hoog- en laagcontext culturen, waar het hoog- en laagcontext concept voornamelijk de richting bepaalt van hoe informatie wordt getransformeerd, ofwel hoe er gecommuniceerd wordt. Volgens Hall (1976) kunnen alle informatietransacties worden gekarakteriseerd als hoog- en laagcontext.

Hoogcontext transacties kenmerken zich door voorgeprogrammeerde kennis van informatie die voor de ontvanger en de setting reeds bekend is, waarbij een minimale transformatie van informatie nodig is. Hoogcontext culturen zijn relationeel, collectief, intuïtief en bedachtzaam ingesteld. Dit betekent dat personen in deze culturen interpersoonlijke contacten accentueren.

Het ontwikkelen van vertrouwen is de eerste belangrijke stap om zaken te kunnen doen.

Woorden zijn niet zo belangrijk als context, waarbij de toon van een stem, gezicht uitdrukking, gebaren, lichaamshouding en wellicht familiegeschiedenis en status van belang zijn. Hoogcontext communicatie is meer direct en formeel (Dahl, 2004).

Voor laagcontext transacties geldt het omgekeerde. Laagcontext culturen zijn logisch, rechtlijnig, individueel en actiegeoriënteerd. Veel informatie dient verpakt te zijn in de boodschap, om alle informatie goed en duidelijk over te brengen aan de ontvanger, omdat voorgeprogrammeerde kennis laag is. Personen uit laagcontext culturen geven waarde aan logica, feiten en richting. Het oplossen van problemen betekent het opsommen van feiten die één voor één worden geëvalueerd. Besluiten zijn gebaseerd op feiten en niet op intuïtie en discussies eindigen met acties. Communicatie moet rechtlijnig zijn, kernachtig en efficiënt voor de acties die ondernomen moeten worden. Om absoluut duidelijk te zijn streeft men naar precieze bewoording met de bedoeling om ze letterlijk te interpreteren (Dahl, 2004).

Polychromy versus Monochromy (polychromie versus monochromie)

Hall’s tweede concept, polychrome versus monochrome, heeft betrekking op hoe culturen omgaan met tijdsoriëntatie. Het monochrome tijdsconcept volgt de bewoording van “één ding tegelijkertijd”, waar het polychrome tijdsconcept meerdere taken tegelijkertijd kan behandelen en waarbij tijd ondergeschikt is aan interpersoonlijke relatie. Tabel 1 geeft een kort overzicht van de twee verschillende tijdsconcepten en het resulterende gedrag.

Monochrome culturen Polychrome culturen Interpersoonlijke relatie

Interpersoonlijke relaties zijn ondergeschikt aan de actuele tijdsschema.

Actueel schema is ondergeschikt aan interpersoonlijke relatie.

Activiteiten coördinatie Schema coördineert activiteit;

tijdsafspraken staan vast.

Interpersoonlijke relatie coördineert activiteit; tijdsafspraak is flexibel Taken afhandeling Eén taak tegelijkertijd. Meerdere taken worden

tegelijkertijd uitgevoerd.

Pauzes en persoonlijke vrije tijd

Pauzes en persoonlijke vrije tijd zijn onaantastbaar ondanks persoonlijke verbondenheid.

Pauzes en persoonlijke vrije tijd zijn ondergeschikt aan persoonlijke verbondenheid.

Tijdelijke structuur Tijd is inflexibel; tijd is tastbaar. Tijd is flexibel; tijd staat niet vast Werk/persoonlijk tijdsscheiding Arbeidstijd is duidelijk gescheiden

van vrije tijd.

Arbeidstijd is niet duidelijk gescheiden van vrije tijd.

Organisatorische perceptie

Activiteiten zijn in zijn geheel geïsoleerd van de organisatie; taken worden gemeten in resultaten gedurende tijd.

Activiteiten zijn in zijn geheel intergraal binnen de organisatie;

taken worden gemeten als deel van het geheel van de organisatiedoelen.

Tabel 1. Monochrome en polychrome culturen

3.2.2. Hofstede

Hofstede leidt zijn cultuurdimensies af van getoetste werkgerelateerde waarden van IBM medewerkers gedurende de jaren zeventig van de vorige eeuw. In zijn originele werk (1980) verdeelt hij cultuur in vier dimensies, waaraan hij in zijn later werk (1991) door samenwerking met Michael Bond er nog een vijfde dimensie aan toevoegt. Door IBM medewerkers antwoorden te laten geven op vragen, betreffende de door Hofstede en Bond gedefinieerde waarden, is Hofstede tot de onderstaande vijf cultuurdimensies gekomen.

Individualism versus Collectivism (individualisme versus collectivisme)

In een collectieve cultuur wordt het individu gemotiveerd door het groepsbelang en accentueert het individu het onderhouden van interpersoonlijk harmonie. Individualisme omschrijft samenlevingen waarin de band tussen individuen niet sterk is. Hierbij wordt van iedereen verwacht dat men voor zichzelf en de directe naaste familie zorgt. Collectivisme behoort tot die samenlevingen waar personen vanaf de geboorte geïntegreerd zijn tot sterk samenhangende groepen gedurende hun gehele leven. Hierbij wordt men continu beschermd in ruil voor ongevraagde loyaliteit (Hofstede, 1994).

Power Distance (machtsafstand)

Machtsafstand is gerelateerd aan de omvang van ongelijkwaardige macht. Dit wordt uitgeoefend door de organisatie op haar medewerkers en dit wordt tevens verwacht en geaccepteerd door de medewerkers. Hofstede suggereert dat personen die een hoger aggregatieniveau hebben in machtsafstand, ook een grotere centralisatie van besluitautoriteit hebben en een lagere participatie van ondergeschikten in het besluitproces prefereren. Hierbij is de bereidwilligheid waarmee ondergeschikten hun rol weten te accepteren kenmerkend. De machtsafstand reikt veel verder dan alleen de werkvloer. Machtsafstand reflecteert vaak de hiërarchie binnen organisaties, zoals politieke vormen van decentralisatie en centralisatie maar ook het respect dat verwacht wordt van studenten tegenover hun docenten (Hofstede, 1994).

Uncertainty Avoidance (onzekerheidsvermijding)

Onzekerheidsvermijding is het niveau waarbij personen zich ongemakkelijk voelen met onzekerheid en dubbelzinnigheid. Hofstede (1995) suggereert dat in culturen waarbij een hoge mate van onzekerheidsvermijding aanwezig is, personen onzekerheid vermijden, verkleinen of zelfs ontkennen. Dit gebeurt onder anderen door te steunen op (on)geschreven regels voor gedrag, structurering van activiteiten en standaardisatie van procedures.

Masculinity versus Femininity (masculiniteit versus femininiteit)

Masculiniteit behoort tot samenlevingen waarin de sociale rol voor beide geslachten duidelijk

onderlinge verschillen vertoont. Mannen dienen assertief te zijn, krachtig te zijn en gefocust

op materieel succes. Dit in tegenstelling tot vrouwen die meer ‘ingetogen en teder’ dienen te

zijn en zich dienen bezig te houden met de kwaliteit van het leven. Femininiteit behoort tot

samenlevingen waarin de sociale rol van de sekse elkaar overlapt (Hofstede, 1994). Hofstede

suggereert dat in culturen met een hoge mate van masculiniteit de voorkeur uitgaat naar

materialisme, waarin inkomen, erkenning, promotie en uitdagingen kernbegrippen zijn. In

culturen met een hoge mate van femininiteit gaat de voorkeur uit naar behoeften, waarin een

goede werkrelatie met leidinggevende, onderlinge goede samenwerking, prettige

woonomgeving en werkzekerheid kernbegrippen zijn.

Confucians Dynamism (confuciaans dynamisme)

Confuciaans Dynamisme is gebaseerd op de interpretatie van tijd. Hofstede en Bond onderscheiden lange-termijn gerichtheid versus korte-termijn gerichtheid. Aan de pool van lange-termijn gerichtheid wordt gekenmerkt door: volharding, gevoel voor status (ordenen van relaties naar status en respecteren van deze rangorde), spaarzaamheid en schaamtegevoel.

Met de pool van korte-termijn gerichtheid hangen samen: kalmte, evenwicht, bescherming van het lijden van gezichtsverlies, respect voor traditie en verplichtingen nakomen bij groeten, gunsten en giften.

Het verschil tussen de polen is dat de waarden van de ene pool meer op de toekomst zijn gericht, vooral volharding en spaarzaamheid. De waarden van de tegenoverliggende pool zijn meer op het verleden en het heden gericht, vooral respect voor traditie. De pool die op de toekomst is gericht is meer dynamisch en de tegenoverliggende pool is meer statisch (Hofstede, 1995).

3.2.3. Trompenaars & Hampden-Turner

Trompenaars en Hampden-Turner (1997) classificeren cultuur langs een mix van gedrags- en waardepatronen. Hun onderzoek is gebaseerd op cultuurdimensies van leidinggevenden.

Trompenaars en Hampden-Turner identificeren zeven waardeoriëntaties. Enkele van deze kunnen worden beschouwd als bijna identiek aan die van Hofstede’s cultuurdimensies (Dahl, 2004). Het onderzoek van Trompenaars en Hampden-Turner heeft de onderstaande zeven waardeoriëntaties opgeleverd, die in het vervolg van het onderzoek betiteld worden als de zeven cultuurdimensies.

Universalistic versus Particularistic (universalistisch versus particularistisch)

Personen in universalistische culturen delen de algemene regels, normen, waarden en standaarden. In universalistische culturen gelden dezelfde regels voor een ieder binnen die gehele samenleving.

Particularistische culturen zien hun ideaal in termen van menselijke vriendschap, uitzonderlijke prestaties en uitzonderlijke situaties. De “geest (het menselijke karakter) van de wet” is van groter belang dan de “letters van de wet”. Natuurlijk zijn er wel regels en wetten in particularistische culturen, maar deze codificeren voornamelijk de verhoudingen tot elkaar.

In particularistische culturen moet je kunnen vertrouwen op je vrienden.

Individualism versus Communitarianism (individualisme versus collectivisme)

In overwegend individualistische culturen plaatsen personen het eigenbelang boven het belang van de samenleving. Individualistisch geluk, voldoening en welvaart staan centraal.

Van personen wordt verwacht dat ze zelf beslissingen nemen en voornamelijk voor zichzelf en hun directe familie zorgen. In individualistische culturen staat de kwaliteit van het leven voor alle personen in de samenleving in directe relatie met individualistische vrijheid en ontwikkeling. De samenleving wordt beoordeeld op de omvang waarin ze de individuen bedienen.

In overwegend collectivistische culturen plaatsen personen het gemeenschappelijke belang

boven het individuele belang. Het is de verantwoordelijkheid van het individu om te handelen

overeenkomstig met de normen en waarden van de gemeenschappelijke samenleving. Door

op deze manier te functioneren wordt het belang van het individu op een natuurlijke manier

gerealiseerd. In collectivistische culturen staat de kwaliteit van het leven van het individu in

directe relatie tot de graad van zorg voor de medemens, ook wanneer dit ten koste gaat van

het individu.