Toepassing van de Balanced Scorecard

(1)

KRITIEKE SUCCESFACTOREN VAN PROJECTONTWIKKELING

Toepassing van de Balanced Scorecard

BIJLAGEN

I Resultaten Interviews

II Succesfactoren – Bedrijfsprocessen Matrix III Kritieke Prestatie-Indicatoren

IV Timing Prestatie-Indicatoren

V Balanced Scorecard en Toelichting

(2)

1

B ^IJLAGE I

R ^ESULTATEN I ^NTERVIEWS

(3)

T OELICHTING

Om de problemen die betrokkenen met de huidige rapportagestructuur ervaren in kaart te brengen is een aantal interviews afgenomen. In deze bijlage worden de resultaten van deze interviews weergegeven. Er is geen letterlijke weergave van de gehouden interviews opgenomen. De reden hiervoor is dat interviews zich veelal gefragmenteerd gedurende het onderzoek afspeelden, gesprekken met betrokkenen uit de ene categorie en voortschrijdend inzicht leverden vaak aanvullende vragen op.

De geïnterviewden zijn ingedeeld in een viertal categorieën, de belangrijkste problemen die zij ervaren worden in de volgende paragraaf besproken. De categorieën zijn:

• Projectmanagement;

• Hoofd projectmanagement;

• Directie;

• Administratie & Control.

P ROBLEEMHEBBERS

Projectmanagement

De projectmanager heeft over het algemeen een compleet overzicht over zijn project. Probleem is echter dat de verschillende rapportages zich op afzonderlijke beheersaspecten concentreren. Daardoor vinden er veel verschillende overleggen plaats waarin het hoofd projectmanagement vrij uitgebreid over één beheersaspect wordt geïnformeerd. Omdat de verschillende beheersaspecten in de praktijk nauw met elkaar verbonden zijn, komt laatstgenoemde in het overleg vaak met vragen over andere beheersaspecten dan hetgeen onderwerp van gesprek is. Dit maakt de overleggen inefficiënt waardoor het projectmanagement de huidige overleggen vaak als onnodig tijdrovend ervaart. Het projectmanagement geeft aan prijs te stellen op feedback en advies van het hoofd projectmanagement maar geeft aan dat dit met de huidige rapportagestructuur vaak op ad hoc basis en buiten de vastgelegde rapportagestructuur plaatsvindt. Er is behoefte een integrale rapportage waarin niet elk beheersaspect even uitvoerig wordt besproken maar dat zich concentreert op die beheersaspecten waar zich knelpunten voordoen. Behalve het hoofd projectmanagement efficiënter te kunnen informeren, verwachten zij bovendien dat dit leidt tot kwalitatief betere en completere feedback en bijsturing. Kort samengevat wil de projectmanager snel integraal kunnen rapporteren over lopende zaken waardoor meer ruimte overblijft voor die beheersaspecten die extra aandacht behoeven.

Een andere belangrijke klacht van de projectmanagers is dat zij zelf vaak onvoldoende inzicht in het systeem hebben. Zo kunnen zij niet in het systeem zien welke verplichtingen zijn aangegaan en in hoeverre deze zijn uitgeput. Ook het voortgangsoverleg waarin de planning bewaakt wordt is niet on line te benaderen door de projectmanagers. Al deze informatie is overigens wel op papier beschikbaar.

Vóórafgaand aan een overleg wordt de projectmanager van een uitdraai van de laatst besproken tussenstand voorzien door de assistent controller. Op deze uitdraai maakt de projectmanager aantekeningen over de sindsdien opgetreden wijzigingen. Deze worden in het overleg besproken en wanneer het hoofd projectmanagement akkoord gaat met de wijzigingsvoorstellen worden de wijzigingen na het overleg door de assistent controller in het overzicht verwerkt. Deze werkwijze wordt door projectmanagers als omslachtig en inefficiënt ervaren.

Hoofd projectmanagement

Het hoofd projectmanagement moet de voortgang van alle projecten controleren en indien nodig

bijsturingsmaatregelen treffen. Door de afzonderlijke rapportages is het voor hem moeilijk om

verbanden te leggen tussen afwijkingen op de verschillende beheersaspecten. De huidige

(4)

3 rapportagestructuur vereist een grote hoeveelheid inhoudelijke kennis van de projecten, waardoor het aantal projecten dat het hoofd projectmanagement kan bewaken beperkt is. In de praktijk blijkt ook vaak dat verklaringen voor afwijkingen verband houden met andere beheersaspecten, waardoor afgeweken moet worden van de agenda om toelichting te geven. Voorafgaand aan het overleg wordt het hoofd projectmanagement door de assistent controller voorzien van een uitdraai van de laatst besproken tussenstand. De projectmanager komt in het overleg met wijzigingsvoorstellen op die tussenstand. Er is daardoor voor het hoofd projectmanagement geen gelegenheid zich voor te bereiden op de wijzigingsvoorstellen die komen gaan en zonodig extra achtergrondinformatie te zoeken.

Doordat hij hierover tijdens het overleg nog moet worden geïnformeerd ontstaat een inefficiënt overleg. Het hoofd projectmanagement zou zich beter op het overleg willen voorbereiden, dit is te realiseren door voorafgaand aan het overleg duidelijk te maken met welke wijzigingsvoorstellen de projectmanager gaat komen.

Een ander belangrijk probleem is dat een deel van de projectmanagers zich regelmatig onvoldoende voorbereidt op het overleg. Hierdoor komen tijdens het overleg niet altijd alle problemen aan de orde en melden projectmanagers zich regelmatig buiten het overleg om bij het hoofd projectmanagement voor een ad hoc oplossing op een actueel probleem.

Directie

De directeur wil alleen over die projecten geïnformeerd worden wanneer zich afwijkingen voordoen die onmiddellijke aandacht vereisen. Op dit moment is het wel mogelijk om die afwijkingen te signaleren, het ontbreekt echter aan de mogelijkheid om die afwijking in de juiste context te presenteren. De directeur wordt soms met grote afwijkingen in bijvoorbeeld de financiële stand van zaken geconfronteerd. Omdat er geen integrale rapportage voorhanden is moet hij zich uitgebreid laten informeren door de projectmanager voordat hij inzicht heeft in de oorzaken van het probleem. Hij wil een systeem dat een signaal afgeeft wanneer afwijking zich voordoen en tegelijkertijd de mogelijkheid geeft deze afwijkingen in de juiste context te analyseren, deze combinatie ontbreekt in het huidige systeem.

De directeur wil structureel geïnformeerd worden over de integrale stand van zaken en helemaal geen aandacht besteden aan die projecten die zich volgens verwachting ontwikkelen. Wanneer het nodig is wil hij zich kunnen bemoeien met het project, het zogenaamde management by exception. Ook voor het rapporteren naar de managementlagen buiten het regiokantoor wil hij een instrument hebben dat onmiddellijk inzicht geeft in de status van een project en vooral de oorzaken van eventuele afwijkingen.

Administratie & Control

Bij de administratie spelen twee problemen. De eerste klacht heeft betrekking op een gebrek aan

cijferdiscipline dat zij constateren bij het projectmanagement. Het is de taak van de administratie om

geen facturen te betalen waarvoor geen verplichting is geregistreerd. Projectmanagers zijn verplicht

om de administratie op de hoogte te stellen van de door hen aangegane verplichtingen op het moment

dat zij een opdracht verstrekken. Omdat dit onvoldoende gebeurt komt het nog vaak voor dat de

administratie wordt geconfronteerd met facturen waarvoor geen verplichting bekend was. Hierop

moeten zij vaak naar de projectmanager toe om opheldering te vragen en in veel gevallen alsnog

achteraf een verplichting aanmaken in de verplichtingenadministratie. Dit is niet alleen een tijdrovende

bezigheid, het maakt de verplichtingenadministratie ook waardeloos. Het doel was om een meer pro-

actief overzicht te geven van de financiële stand van zaken, dit lukt natuurlijk niet wanneer de

verplichtingenadministratie niet 100% betrouwbaar en actueel is. Het frustreert de administratie dat zij

worden aangekeken op het onvolledig zijn van de verplichtingenadministratie terwijl zij voor hun

informatie afhankelijk zijn van het projectmanagement.

(5)

De andere klacht heeft betrekking op de rapportagestructuur zelf. Het is de taak van de assistent controller om alle deelnemers voorafgaand aan het overleg te voorzien aan de tussenstand die tijdens het laatste overleg is besproken. Tijdens het overleg worden door de projectmanager de afwijkingen die sindsdien zijn opgetreden toegelicht en wordt afgesproken hoe hiermee om te gaan. De assistent controller verwerkt de afspraken in de rapportage en verspreidt deze voorafgaand aan het volgende overleg opnieuw onder de deelnemers. Het probleem dat de assistent controller ervaart is dat hij zowel voorafgaand aan het overleg als na afloop bewerkingen aan de rapportage moet verrichten en voornamelijk bezig is wijzigingen in de rapportage te verwerken die door de betrokken projectmanager al handmatig op de papieren versie zijn aangegeven. Het zou efficiënter zijn wanneer de projectmanager zelf wijzigingsvoorstellen in het systeem kan aanbrengen. In het overleg worden deze voorstellen al dan niet goedgekeurd waarna de assistent controller alleen maar hoeft aan te geven welke wijzigingen wel en welke niet geaccordeerd zijn.

Behalve inhoudelijke klachten heeft de assistent controller ook een aantal klachten die betrekking hebben op het systeem zelf. Het belangrijkste probleem is dat van één systeem geen sprake is. Voor veel van de rapportages zijn op enig moment toepassingen geschreven. Aan inbedding van die rapportages in de verdere rapportagestructuur is nooit aandacht besteedt. Hierdoor is het vaak nodig om handmatig gegevens in te voeren die reeds in andere rapportages beschikbaar zijn. Dit gebrek aan communicatie maakt de rapportagestructuur tijdrovend en bovendien erg gevoelig voor fouten. Een andere beperking van de op maat geschreven toepassingen is dat deze erg star zijn. In de praktijk worden momenteel zelfs rapportages gebruikt waarvan men weet dat er fouten in zitten. De op maat geschreven toepassingen ontberen uitwisselingsmogelijkheden met andere rapportages en zijn door beperkte licenties niet toegankelijk voor het projectmanagement.

In onderstaande tabel worden de besproken problemen geresumeerd, verticaal zijn de verschillende problemen die zich kunnen voordoen uitgezet en in de kolommen ernaast wordt voor de categorieën Projectmanagement, Hoofd Projectmanagement, Directie en Administratie & Control aangegeven of zij dit probleem ervaren.

PM HPM D A&C

Integraal overzicht ontbreekt 9 9 9

Signaalfunctie onvolledig 9 9 9

Gebrek aan cijferdiscipline bij het projectmanagement 9 9 Projectmanagers bereiden overleggen onvoldoende voor 9

Informatie is niet tijdig beschikbaar 9

Samenhangend systeem ontbreekt 9

Beperkte beschikbaarheid systeemcomponenten 9 9

Beperkte flexibiliteit systeemcomponenten 9

Tabel 1; problemen en probleemhebbers

(6)

B ^IJLAGE II

S UCCESFACTOREN – B EDRIJFSPROCESSEN MATRIX

(7)

T OELICHTING

Voor het identificeren van de bedrijfsprocessen die kritiek zijn voor het realiseren van de succesfactoren is gebruik gemaakt van een matrix

¹

die de kritieke succesfactoren confronteert met de bedrijfsprocessen. Verticaal zijn de geïdentificeerde succesfactoren uitgezet, bedrijfsprocessen die deze succesfactor beïnvloeden zijn aangegeven door een gearceerd veld.

Deze matrix is niet geheel op de mathematische manier die de ontwerpers voorstellen toegepast. Door per bedrijfsproces aan te geven hoe succesvol de organisatie in dit proces is zou een prioritering in aandachtspunten ontstaan. Het aangeven van de mate waarin de organisatie succesvol is in de verschillende bedrijfsprocessen is dusdanig subjectief en varieert zo sterk per project dat dit in dit geval niet zinvol is. Bovendien is het doel van de Balanced Scorecard om de bedrijfsprocessen te monitoren en niet in de eerste plaats om de zwakkere bedrijfsprocessen te verbeteren.

Ook zonder het uitvoeren van het prioriteitsalgoritme vergroot de matrix het inzicht in de invloed van de bedrijfsprocessen op de succesfactoren, dat is het doel waarmee de matrix bij dit onderzoek is gebruikt.

1

Business Process/CSFs matrix. © 1987 the President and Fellows of Harvard College

(8)

2

INITIATIEF HAALBAARHEID Projectplan

Ontwikkelingsvisie 1 1 1 1

Identificatie doelgroepen 1 1 1

Concept PvE met betrekking tot omgevingskwaliteit 1 1 1 1

Concept PvE met betrekking tot verschijningsvorm en

beleving 1 1 1 1

Concept PvE met betrekking tot kwantiteit en financien 1 1 1 1

Ontwikkelingsplanning 1

Grondexploitatie 1

Opstalexploitatie 1

PROGRAMMA VAN EISEN Startnotitie

Ontwikkelingsvisie 1 1 1

Definitie en uitwerking doelgroepen 1 1

PvE met betrekking tot omgevings- en productkwaliteit 1 1 1

PvE met betrekking tot verschijningsvorm en woonbeleving 1 1 1

PvE met betrekking tot kwantiteit en financien 1 1 1

Concept promotieplan 1

Concept afzetplan 1

Ontwikkelingsplanning 1

Grondexploitatie 1

Opstalexploitatie 1

STARTBESLUIT VOORLOPIG ONTWERP

Contractvorming stedenbouwkundige 1

Contractvorming landschapsarchitect 1

Contractvorming overige adviseurs 1

Verkavelingsplan 1

Stedenbouwkundig plan / situatieschets 1 1

Definitief verkavelingsplan 1

Schetsontwerp 1

Contractvorming constructeur 1 1

Contractvorming installatieadviseur 1 1

Contracvorming adviseur V&G 1 1

Toetsing adviseurscontracten 1 1

Opstellen selectiecriteria ondernemer 1 1

Contractvorming op basis van Samenwerkingsovereenkomst 1

Toesting Schetsontwerp aan Startdocument en bouwbudget 1

Opstellen V&G-dossier 1

Toetsing ontwikkelingsplanning en bouwkostenbudget 1

Opmaken VO 1

Plattegronden (1:100), globale indeling v.v. hoofdmaatvoering 1

Gevels en doorsneden (1:100) v.v. hoofdmaatvoering 1

Perspectiefschetsen t.b.v. beoordeling verschijningsvorm 1

Opmaken van beeldbepalende principe details 1

Sterke inkooppositie richting leveranciers

Effectieve communicatie met overheden Bewaking procesvoortgang Bewaking financiele doelstellingen Sterke positie richting gemeente

Maximale verkoopprijzen afstemmen op marktsituatie Technische kwaliteit afstemmen op marktwensen en overheidseisen Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Selectie uitvoerend bouwer afstemmen op project

Overheidseisen integreren in PvE

Kennis van de afzetmarkt Marktwensen integreren in PvE Kennis van de aanbodmarkt selectie adviseurs afstemmen op project Procesfasering

Succesfactoren

Verantwoordelijkheid AM Verantwoordelijkheid Aannemer

(9)

Uitwerking uitbouw opties 1

Kleuren- en materialenstaat 1

Ruimtelijke reservering E/I-installaties 1

Dimensioneringsberekeningen hoofddraagconstructie 1

Principe hoofddraagconstructie (incl. principedetails) 1

Opstellen sonderingsrapport 1

Keuze bouwsysteem 1 1

Voorwaarden grondafname (riool, grondbalans, nutsleidingen) 1

Concept verkoopdocumentatie 1

Concept Technische Omschrijving 1

Concept koperskeuzelijsten ruwbouw 1 1

Concept koperskeuzelijsten afbouw 1 1

Vooroverleg brandweer 1

Vooroverleg nutsbedrijven 1

Vooroverleg gemeente t.b.v. afname bouwrijpe grond 1

Concept uitvoeringsplanning 1

Bouwkostenraming VO 1

DEFINITIEF ONTWERP

Preadvies W elstand 1

Concept grondcontract t.b.v. concept koopovereenkomst 1

Actualiseren V&G-dossier 1

Toetsing bowkostenraming ondernemer 1 1

Aanvragen bouwvergunning fase 1 1

Opmaken DO 1

Situatietekening inclusief openbare ruimte (1:500) 1

Plattegronden v.v. maatvoering (1:50 / 1:100) 1

Doorsneden (1:50 / 1:100) 1

Gevels (1:50 / 1:100) 1

Plattegronden per woningtype (1:50) 1

Situatietekening, plattegronden, gevels en doorsneden opties 1

Principe details (1:5) 1

Kleurenstaat 1

Materialenstaat 1

Ruimte afwerkstaat 1

Oppervlakte en inhoudsberekening conform NEN 2580 1

Bouwbesluitberekeningen 1

Ontwerp E/I-installaties incl.dimensionering radiatoren e.d. 1

Constructietekeningen (1:50 / 1:100) 1

Palenplan 1

Funderingsadvies 1

Toetsing DO aan van toepassing zijnde voorschriften 1 1

Investeringsvoorstel 1

INVESTERINGSBESLUIT BESTEK

Verkoopdocumentatie 1

Technische Omschrijving 1

Kennis van de afzetmarkt Marktwensen integreren in PvE Kennis van de aanbodmarkt selectie adviseurs afstemmen op project Sterke inkooppositie richting leveranciers

Procesfasering

Succesfactoren

(10)

4

Vaststellen afgeprijsde koperskeuzelijsten 1 1

Concept Koopovereenkomst Concept Aannemingsovereenkomst

Eindoverleg brandweer 1

Eindoverleg nutsbedrijven 1

Bouwplaatsinrichting, grondbalans

Uitvoeringsplanning 1

Bouwkostenbegroting Definitief Ontwerp 1

Vaststellen VON prijzen 1 1

Toets open begroting aan bouwbudget 1 1

Afronden grondcontract 1 1

Actualiseren V&G-dossier

Aanvragen bouwvergunning fase 2 1

VERKOOPVOORBEREIDING

Opmaken DO+ 1

Situatietekening inclusief openbare ruimte (1:500) 1

Plattegronden v.v. maatvoering (1:50 / 1:100) 1

Doorsneden (1:50 / 1:100) 1

Gevels (1:50 / 1:100) 1

Plattegronden per woningtype inclsuief installaties (1:50) 1

Situatietekening, plattegronden, gevels en doorsneden opties 1

Principe details (1:5) 1

Kleurenstaat 1

Materialenstaat 1

Ruimte afwerkstaat 1

Oppervlakte en inhoudsberekening conform NEN 2580 1

Ontwerp E/I-installaties incl.dimensionering radiatoren e.d. 1

Constructietekeningen (1:50 / 1:100) 1

Funderingstekeningen 1

Palenplan 1

Verkoopdocumentatie 1

Technische Omschrijving DO+ 1

Afgeprijsde koperskeuzelijsten 1 1

Koopovereenkomsten Aannemingsovereenkomsten

Bouwbesluitberekeningen 1

Definitieve bouwplaatsinrichting

Definitieve uitvoeringsplanning 1

Afsluiten c.q. aanmelden project bij CAR-verzekeraar

Laatste toetsing VON prijzen aan de marktsituatie 1

Laatste toetsing aan wettelijke voorschriften 1

Prijsaanbieding aanneemsom op basis van DO plus 1

Toets prijsaanbieding aan bouwbudget 1 1

Ondertekening Bevestiging Prijsovereenstemming en Vrijwaring 1 1

Actualiseren V&G-dossier 1

Afzetvoorstel 1

AFZETBESLUIT

Sterke inkooppositie richting leveranciers

Kennis van de afzetmarkt Marktwensen integreren in PvE Kennis van de aanbodmarkt selectie adviseurs afstemmen op project Procesfasering

Succesfactoren

(11)

VERKOOP / BOUWVOORBEREIIDING Opdracht verstrekken aannemer o.b.v. DO+

Bank-/concerngaranties van aannemer 1

Verkoopbrochure produceren 1

Ontvangen overige vergunningen 1

Grond afnemen

Definitieve verkoopprijzen vaststellen 1 1

Goedkeuring SWK ontvangen 1

REALISATIE

Directievoering selecteren 1

CAR-verzekering beschikbaar

Toetsen bestek en tekeningen o.b.v. verkoopstukken 1 1

Gunnen aannemer (voorverkoop % gerealiseerd)

Toezicht/oplevering 1

Vaststellen start bouw

Huisnummer beschikking verkrijgen 1

Voortgang bewaken 1

Tussencalculaties en prognoses actualiseren 1

Aanvraagen nutsvoorzieningen 1

Overleg plegen Bouw- en woningtoezicht 1 1

Bouwvergaderingen organiseren

Nieuwsbrieven en kopersinformatieboekje vervaardigen

Controleren aannemerstermijnen 1

Melden koperstermijnen bij controller

Vaststellen tijdstip opleveringen 1

5%-regeling 1

Vooropname verrichten 1

Opleveren aan kopers + instructieboekje 1

Gereed melden bouwplan bij gemeente 1

Kadastrale inmeting laten verrichten 1

Controleren punten oplevering/toezicht melding SWK 1

Einde onderhoudstermijn

Eindafrekening project opstellen 1

BKA nacalculatie opstellen 1

Klanttevredenheidsenquete uitvoeren 1

Aannemer evalueren 1 1

Opstellen projectevaluatie 1

Vaststellen projectevaluatie PROJECTAFREKENING NAZORG

Registreren van klachten 1

Uitzetten opdrachten tbv herstel 1

Controleren of herstel is uitgevoerd 1

Afmelden bij kopers

Kennis van de afzetmarkt Marktwensen integreren in PvE Kennis van de aanbodmarkt selectie adviseurs afstemmen op project Sterke inkooppositie richting leveranciers

Procesfasering

Succesfactoren

(12)

B ^IJLAGE III

K ^RITIEKE P ^RESTATIE -I ^NDICATOREN

(13)

KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

T OELICHTING

In deze bijlage worden de Kritieke Prestatie Indicatoren die van de kritieke succesfactoren zijn afgeleid toegelicht. Per indicator wordt aangegeven op welke succesfactor deze betrekking heeft en wordt toegelicht wat de indicator precies beoogd te meten. Voorts wordt de doelwaarde indien deze universeel is weergegeven en wordt aangegeven hoe de indicator beoordeeld wordt. Ten slotte wordt aangegeven waar de benodigde informatie zich bevindt en in hoeverre automatisch bijwerken van deze informatie mogelijk is. Alle prestatie-indicatoren en de succesfactoren waarvan zij zijn afgeleid worden hieronder weergegeven.

ROI 1 1

Bruto Marge 1 1

Projectresultaat 1 1

Vermogensbeslag t.o.v. Prognose 1 1

Uitputting verplichtingen 1 1

Gemiddelde m2-prijs t.o.v. marktadvies 1 1 1 3

Beoordeling ontwerp visieteam / marketing 1 1 1 3

Actualiteit marktrapportage 1 1

Aanmeldingen in % van potentieel 1 1 1 3

% Verkocht ten opzichte van prognose 1 1 1 1 4

Verkoopsnelheid t.o.v. prognose 1 1 1 1 4

Grondcontract getekend 1 1 2

Voorverkoop % gerealiseerd 1 1 2

Start bouw 1 1 2

100% verkocht 1 1

Projectafrekening 1 1

Verplichtingen t.o.v. budget 1 1 1 3

Grondkosten t.o.v. budget 1 1 2

Bouwkosten t.o.v. budget 1 1 1 3

Klanttevredenheid informatie & service 1 1

Klanttvredenheid communicatie aannemer 1 1

Gemiddeld # opleverpunten 1 1 2

Gemiddelde termijn tweede handtekening 1 1 2

Oordeel samenwerking aannemer 1 1 2

Oordeel samenwerking adviseurs 1 1 2

Aantal indicatoren met betrekking tot

succesfactor 4 5 2 3 1 1 6 5 3 2 5 8 2 2

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Selectie uitvoerend bouwer afstemmen op project Bewaking financiele doelstellingen Sterke positie ten opzichte van gemeenteMaximale verkoopprijzen afstemmen op marktsituatie Technische kwaliteit afstemmen op marktwensen en overheidseisen Aantal succesfasctoren waarop de indicator betrekking heeft

Kennis van de afzetmarkt Marktwensen integreren in PvE selectie adviseurs afstemmen op project

Kennis van de aanbodmarkt Sterke inkooppositie ten opzichte van leveranciers

Effectieve communicatie met overheden Bewaking procesvoortgang

Prestatie-indicatoren

Succesfactoren

Figuur 2; succesfactoren en prestatie-indicatoren

(14)

2 KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

F INANCIEEL PERSPECTIEF

1. Indicator Rendement op Geïnvesteerd vermogen (ROI) KSF Bewaking financiële doelstellingen

Verantwoording Indicator

De ROI is de ultieme indicator voor het financiële succes van een project, de ROI is niet alleen de resultante van het verschil tussen kosten en opbrengsten maar ook van de timing van de cash-flows. De ROI maakt, beter dan de NCW vergelijking van projecten mogelijk omdat de NCW absoluut is en de ROI relatief.

Doelwaarde 15%

Beoordeling De ontwikkeling van de ROI wordt beoordeeld ten opzichte van de laatst goedgekeurde rapportage.

Beschikbaarheid brongegevens

De actuele verwachting van de te realiseren projectopbrengst is redelijk eenvoudig uit het financieel overleg te halen. Om de ROI te kunnen berekenen is in het eenvoudigste geval echter ook noodzakelijk om het gemiddeld geïnvesteerd vermogen te weten. Bij wijzigende rentetarieven is gemiddeld geïnvesteerd vermogen nog onvoldoende gedetailleerd. In de BKA is een vermogensbeslagprognose opgenomen. Het gemiddelde hiervan kan worden gebruikt om de verwachte ROI te berekenen. Beter is het om het gemiddeld geïnvesteerd vermogen te berekenen op basis van het werkelijk gerealiseerde vermogensbeslag en de prognose voor het vervolg van het project.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Momenteel wordt er een nieuwe BKA ontwikkeld. De bedoeling is dat deze automatisch bijwerken van de ROI mogelijk maakt.

2. Indicator Bruto marge

KSF Bewaking financiële doelstellingen Verantwoording

Indicator

Het gerealiseerde winstpercentage geeft inzicht in de mate waarin de opbrengsten de kosten overtreffen zonder dat het moment (?) waarop kasstromen plaatsvinden het cijfer beïnvloeden.

Doelwaarde 8%

Beoordeling Het winstpercentage wordt vergeleken met het percentage in de laatst goedgekeurde rapportage.

Beschikbaarheid brongegevens

De gegevens zijn beschikbaar in het door de controller beheerde financieel overleg. Deze werkt dit overzicht bij vanuit de administratieve systemen.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Het winstpercentage is in principe vrij eenvoudig vanuit het financieel overleg aan de balanced scorecard te koppelen. Verdere automatisering voor het genereren van het winstcijfer uit de administratieve systemen is wellicht mogelijk maar valt buiten dit onderzoek.

3. Indicator Projectresultaat

KSF Bewaking financiële doelstellingen Verantwoording

Indicator

Het winstpercentage zegt op zichzelf al iets over het succes van een project, de reden om ook absolute winst in het project op te nemen is dat het, samen met het winstpercentage iets zegt over de omvang en dus het relatieve belang van het project.

Doelwaarde 8% van de omzet

Beoordeling De winstontwikkeling wordt vergeleken met de laatst goedgekeurde rapportage.

Beschikbaarheid brongegevens

De gegevens zijn beschikbaar in het door de controller beheerde financieel

overleg. Deze werkt dit overleg bij vanuit de administratieve systemen.

(15)

KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

Automatisch bijwerken mogelijk?

Ja

4. Indicator Vermogensbeslag ten opzichte van prognose KSF Bewaking financiële doelstellingen

Verantwoording Indicator

Hoewel slechts een momentopname geeft de indicator een beeld van de mate waarin het werkelijke vermogensbeslag overeen komt met de prognose. Dit zegt iets over de haalbaarheid van het verwachte rendement. Consistent bijhouden van het verschil tussen werkelijk en verwacht vermogensbeslag vergroot bovendien het inzicht in de betrouwbaarheid van de vermogensprognose en zal de kwaliteit van toekomstige prognoses ten goede komen.

Doelwaarde De doelwaarde is het vermogensbeslag in de BKA.

Beoordeling De doelwaarde is een bovengrens, uiteraard geldt hoe lager, hoe beter Beschikbaarheid

brongegevens

Het actuele vermogensbeslag is eenvoudig te berekenen door de totaal gerealiseerde opbrengsten af te trekken van de gerealiseerde kosten, beide te vinden in het Financieel Overleg. De vermogensprognose is opgenomen in de BKA

Automatisch bijwerken mogelijk?

Ja

5. Indicator Uitputting verplichtingen

KSF Bewaking financiële doelstellingen Verantwoording

Indicator

Deze indicator vergroot het inzicht in de financiële status van het project. Deze indicator maakt het mogelijk te bepalen welke uitgaven er nog te verwachten zijn.

Doelwaarde Afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt Beoordeling Afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt Beschikbaarheid

brongegevens

Er is momenteel een verplichtingenadministratie in gebruik. De assistent controller verwerkt de aangegane verplichtingen in het financieel overleg.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Vanaf het FO is automatisch inlezen mogelijk, automatisering van de vervaardiging van het FO zelf valt buiten het onderzoek.

K ^LANT - PERSPECTIEF

6. Indicator Gemiddelde m

²

-prijs ten opzichte van de marktadvies m

²

-prijs KSF Marktwensen integreren in programma van eisen

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Maximale verkoopprijzen afstemmen op marktsituatie

Verantwoording Indicator

Deze indicator geeft aan of het door het visie-/marketingteam afgegeven prijsadvies wordt gerealiseerd en zegt daarmee iets over de mate waarin het aanbod aan de marktvraag beantwoordt.

Doelwaarde Marktadvies m

²

-prijs

Beoordeling De afwijking van de gemiddelde m

²

-prijs ten opzichte van het marktadvies wordt in procenten uitgedrukt, beoordeling kan slechts in samenhang met inhoudelijke beoordeling van het ontwerp

Beschikbaarheid Het marktadvies bevat een beoogde m

²

-prijs, de m2-prijs die wordt gerealiseerd

(16)

4 KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

brongegevens is af te lezen uit de BKA. Update van de BKA is dus noodzakelijk om deze gegevens beschikbaar te maken.

Automatisch bijwerken mogelijk?

De adviesprijs zal handmatig ingevoerd moeten worden, de werkelijke prijs is automatisch in te lezen uit de BKA. De BKA onderscheid echter maximaal tien verschillende woningtypen, waardoor soms clustering noodzakelijk zal zijn.

7. Indicator Beoordeling ontwerp visieteam / marketing KSF Marktwensen integreren in programma van eisen

Selectie adviseurs afstemmen op project

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Verantwoording

Indicator

Het marktadvies bestaat naast kwantificeerbare eisen uit een beeldkwaliteitplan, deze indicator zegt iets over de mate waarin het ontwerp past in de gepercipieerde marktvraag.

Doelwaarde Doelstelling is dat de architect de visie van het visieteam realiseert, doelwaarde is dus 100% accoord

Beoordeling Op het voorblad van de balanced scorecard wordt middels één kengetal aangegeven in hoeverre het visieteam zich kan vinden in het ontwerp. Dit getal wordt bepaald op basis van het oordeel van het visieteam over vijf essentiële aspecten van het ontwerp; kwaliteit van de plattegronden, kwaliteit gevelaanzichten, complexiteit in relatie tot bouwbudget, flexibiliteit van het ontwerp en de hoeveelheid variatie in het programma. Elk van deze aspecten kan slechts als goed danwel niet goed beoordeeld worden, hierdoor ontstaat een grofmazige beoordeling.

Beschikbaarheid brongegevens

Het invullen van de korte checklist zal handmatig moeten gebeuren op basis van een IPT of onderling overleg tussen de PM’er en marketing / verkoop

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee, het betreft hier informatie in een vorm die tot op heden niet gebruikt wordt.

8. Indicator Actualiteit marktrapportage KSF Kennis van de afzetmarkt Verantwoording

Indicator

Deze indicator plaatst het oordeel van marketing in perspectief, de betrouwbaarheid van een oordeel is mede afhankelijk van de actualiteit ervan.

Doelwaarde De actualiteit van de marktrapportage is belangrijker naarmate het project de startdatum van de verkoop nadert, er is daarom de mogelijkheid de normwaarde te laten variëren met de projectfasen. Wat de normwaarde uiteindelijk moet zijn is onder meer afhankelijk van het karakter van het project (beproefd versus vernieuwend concept)

Beoordeling In samenhang met de fase waarin het project zich bevindt. In de verkoopvoorbereidingsfase is het belang van actuele marktinformatie het grootst.

Beschikbaarheid brongegevens

Het marktadvies is uiteraard voorzien van een datum.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee

9. Indicator Aanmelding belangstellenden in relatie tot het potentieel KSF Marktwensen integreren in programma van eisen

Kennis van de afzetmarkt

(17)

KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Verantwoording

Indicator

Door marketing wordt met behulp van onder meer een geografisch informatiesysteem een schatting gemaakt van de omvang van de doelgroep voor een bepaalde locatie. Door het daadwerkelijke aantal aanmeldingen te vergelijken met deze schatting kan worden geanalyseerd hoe groot de penetratie van de markt is.

Doelwaarde Afhankelijk van de locatie en het karakter van het project Beoordeling

Beschikbaarheid brongegevens

Het uitgangspunt, het potentieel wordt bij de start van het project ingeschat. De aanmeldingen kunnen op verschillende manieren worden geregistreerd, voorbeelden zijn on-line aanmeldingen, het insturen van antwoordstrookjes en het ophalen van brochures bij makelaars. De wijze waarop informatie wordt verzameld verschilt per project.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee

10. Indicator # Verkochte woningen ten opzichte van prognose KSF Kennis van de afzetmarkt

Marktwensen integreren in programma van eisen

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Maximale verkoopprijzen afstemmen op marktsituatie

Verantwoording Indicator

Uiteraard een van de meest essentiële indicatoren.

Doelwaarde De doelwaarde wordt afgegeven in het afzetvoorstel en opgenomen in de BKA.

Beoordeling Beschikbaarheid

brongegevens

De verkoopdoelstelling is beschikbaar in de BKA. De verkooprapportage komt wekelijks beschikbaar.

Automatisch bijwerken mogelijk?

De doelstelling kan automatisch worden ingelezen uit de BKA, of het mogelijk is om de werkelijke verkoopcijfers automatisch te koppelen moet nog worden onderzocht.

11. Indicator Verkoopsnelheid ten opzichte van prognose KSF Kennis van de afzetmarkt

Marktwensen integreren in programma van eisen

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen Maximale verkoopprijzen afstemmen op marktsituatie

Verantwoording Indicator

Het aantal verkochte woningen is een momentopname, de verkoopsnelheid geeft inzicht in de ontwikkeling van de verkoop zodat bijvoorbeeld het effect van verkoopstimulerende maatregelen beter kan worden geanalyseerd.

Doelwaarde Zie # verkochte woningen Beoordeling Zie # verkochte woningen Beschikbaarheid

brongegevens

Zie # verkochte woningen Automatisch

bijwerken mogelijk?

Zie # verkochte woningen

(18)

6 KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

P ROCES - PERSPECTIEF 12-16. Indicator Planninggerelateerde indicatoren

KSF Bewaking procesvoortgang

Effectieve communicatie met overheden

Overheidseisen integreren in programma van eisen

Ontwerp (doen) afstemmen op marktwensen en overheidseisen KPI 12 Grondcontract getekend

Verantwoording Indicator

De indicator zegt iets over de mate waarin de planning gerealiseerd kan worden, daarnaast is het een indicator voor de effectiviteit van de communicatie met de gemeente en de sterkte van de positie ten opzichte van die gemeente.

Doelwaarde Voor alle planninggerelateerde indicatoren geldt uiteraard dat de doelwaarde de datum in de planning is.

KPI 13 Voorverkooppercentage gehaald Verantwoording

Indicator

Het realiseren van het voorverkooppercentage is een voorwaarde voor het starten van de daadwerkelijke bouw. Daarmee koppelt deze indicator het verkoopsucces van het project aan de voortgang.

KPI 14 Start Bouw

Verantwoording Indicator

Eveneens een essentiële mijlpaal in het project, die nauw verband houdt met de voortgang en het vermogensbeslag van het project.

KPI 15 100% Verkocht

Verantwoording Indicator

Vanaf dit moment zit er voor AM geen risico meer in het project.

KPI 16 Projectafrekening Verantwoording

Indicator

Het opnemen van de datum waarop het project moet zijn afgerond stelt de lever van de Balanced Scorecard in staat de overige indicatoren in het juiste perspectief te plaatsen.

Beoordeling De actuele prognose, of indien beschikbaar, de datum van gereedmelding wordt vergeleken met de datum uit de laatst goedgekeurde planning. De ernst van de vertraging op één activiteit moet beoordeeld worden in relatie tot de mate waarin het verdere project volgens planning verloop en wat het effect voor het kritieke pad is.

Beschikbaarheid brongegevens

Gegevens zijn te vinden in het voortgangsoverleg, de projectmanager voorziet de assistent-controller van de benodigde gegevens.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Ja, vanaf het voortgangsoverleg

17-19. Indicator Verplichtingen / budget Grondkosten / budget Bouwkosten / budget

KSF Bewaking financiële doelstellingen Sterke positie ten opzichte van gemeente

Sterke inkooppositie ten opzichte van leveranciers Verantwoording

Indicator

De indicator geeft inzicht in de kwaliteit en naleving van de begroting maar ook in de onderhandelingspositie van AM in het algemeen en richting gemeente en aannemer in het bijzonder

Doelwaarde < 100%

Beoordeling

Beschikbaarheid Zowel de aangegane verplichtingen als het goedgekeurde budget zijn opgenomen

(19)

KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

brongegevens in het financieel overleg.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Ja, vanaf het FO

L EER & G ROEI PERSPECTIEF 20. Indicator Klanttevredenheid informatie & service KSF Selectie adviseurs afstemmen op project Verantwoording

Indicator

De eerste kopersenquête besteedt met name aandacht aan wat de reden voor de koper is geweest om tot koop over te gaan. Daarnaast wordt de klant gevraagd naar tevredenheid over de dienstverlening van AM, de makelaar en de notaris.

Dit maakt selectie van dergelijke partijen in de toekomst beter onderbouwd mogelijk.

Doelwaarde 8

Beoordeling Op rapportcijferschaal Beschikbaarheid

brongegevens

Met de nieuwe eerste kopersenquête is informatie digitaal beschikbaar Automatisch

bijwerken mogelijk?

Ja

21. Indicator Klanttevredenheid communicatie aannemer KSF Selectie uitvoerend bouwer afstemmen op project Verantwoording

Indicator

Centraal staat de tevredenheid van de kopers over de communicatie door de aannemer over zaken als meer- en minderwerk en de status van de bouw. Dit zegt iets over de mate waarin AM erin is slaagt de juiste aannemer te selecteren.

Doelwaarde 8

Beoordeling Op rapportcijferschaal Beschikbaarheid

brongegevens

Met de nieuwe eerste kopersenquête is informatie digitaal beschikbaar Automatisch

bijwerken mogelijk?

Ja

22. Indicator Gemiddeld # opleverpunten

KSF Technische kwaliteit afstemmen op marktwensen en overheidseisen Selectie uitvoerend bouwer afstemmen op project

Verantwoording Indicator

De indicator zegt iets over de technische kwaliteit die de aannemer heeft geleverd, en daarmee ook over de klanttevredenheid

Doelwaarde < 2 opleverpunten per woning Beoordeling

Beschikbaarheid brongegevens

Tot op heden werden woningen door AM opgeleverd, met de gesplitste koop- aannemingsovereenkomst gaat de aannemer zelf opleveren. Hoewel de aannemer contractueel verplicht kan worden de gegevens aan te leveren is het de vraag of hij dit zal doen.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee

(20)

8 KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN

23. Indicator Gemiddelde termijn tot tweede handtekening

KSF Technische kwaliteit afstemmen op marktwensen en overheidseisen Selectie uitvoerend bouwer afstemmen op project

Verantwoording Indicator

Deze indicator zegt in aanvulling op de vorige iets over de kwaliteit van de aannemer, voor de klanttevredenheid is de termijn waarbinnen gebreken worden hersteld wellicht nog belangrijker dan het aantal gebreken.

Doelwaarde < 10 dagen Beoordeling Beschikbaarheid

brongegevens

Hiervoor geldt hetzelfde als voor de vorige indicator.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee

24. Indicator Oordeel samenwerking aannemer KSF Kennis van de aanbodmarkt

Selectie uitvoerend bouwer afstemmen op project Verantwoording

Indicator

De aannemer wordt reeds op zijn technische kwaliteit beoordeeld, dit is echter geen volledige evaluatie. Om zinvolle informatie te genereren voor toekomstige aannemerselecties zal ook het organisatievermogen van de aannemer moeten worden geëvalueerd.

Doelwaarde 8

Beoordeling Op rapportcijferschaal Beschikbaarheid

brongegevens

De exacte invulling van deze evaluatie is nog niet uitgewerkt.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee

25. Indicator Oordeel samenwerking adviseurs KSF Kennis van de aanbodmarkt

Selectie uitvoerend adviseurs afstemmen op project Verantwoording

Indicator

Ook van de betrokken adviseurs moet worden geëvalueerd hoe de samenwerking is verlopen. Hiermee kan gemeten worden in hoeverre de juiste adviseurs zijn geselecteerd hetgeen ter lering voor toekomstige projecten kan dienen.

Doelwaarde 8

Beoordeling Op rapportcijferschaal Beschikbaarheid

brongegevens

De exacte invulling van deze evaluatie is nog niet uitgewerkt.

Automatisch bijwerken mogelijk?

Nee

(21)

B ^{IJLAGE IV}

T ^IMING P ^RESTATIE -I ^NDICATOREN

(22)

1 T OELICHTING

Er is een 25-tal prestatie-indicatoren gedefinieerd die tezamen een beeld geven van de mate waarin de succesfactoren gerealiseerd worden. Sommige van deze indicatoren zijn aan het begin van het project nog niet te meten, ook zijn niet alle indicatoren tijdens het hele project interessant. In deze bijlage wordt per projectfase beschreven welke indicatoren meetbaar én relevant zijn.

B ESCHIKBAARHEID INFORMATIE

Voor een aantal indicatoren geldt dat voorlopige informatie beschikbaar is tijdens de eerdere projectfasen, naarmate het project vordert zijn deze indicatoren met meer zekerheid in te vullen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de indicatoren die betrekking hebben op de beheersaspecten tijd en geld. Er is daarom een onderscheid gemaakt in beschikbaarheid van voorlopige en definitieve informatie. In de onderstaande matrix wordt per fase aangegeven welke informatie beschikbaar is.

ROI Bruto Marge Projectresultaat Vermogensbeslag t.o.v. Prognose Uitputting verplichtingen Gemiddelde m2-prijs t.o.v. marktadvies Beoordeling ontwerp visieteam / marketing Actualiteit marktrapportage Aanmeldingen in % van potentieel % Verkocht ten opzichte van prognose Verkoopsnelheid t.o.v. prognose Grondcontract getekend Voorverkoop % gerealiseerd Start bouw 100% verkocht Projectafrekening Verplichtingen t.o.v. budget Grondkosten t.o.v. budget Bouwkosten t.o.v. budget Klanttevredenheid informatie & service Klanttvredenheid communicatie aannemer Gemiddeld # opleverpunten Gemiddelde termijn tweede handtekening Oordeel samenwerking aannemer Oordeel samenwerking adviseurs

VOORLOPIG ONTWERP 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1

DEFINITIEF ONTWERP 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1

BESTEK 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1

VERKOOPVOORBEREIDING 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1

VERKOOP /

BOUWVOORBEREIIDING 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1

REALISATIE 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1

NAZORG 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2

PROJECTAFREKENING 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

voorlopige informatie beschikbaar definitieve informatie beschikbaar BESCHIKBAARHEID

INFORMATIE

geen informatie beschikbaar

R ELEVANTIE INFORMATIE

Het is mogelijk om alle beschikbare informatie in het informatiesysteem op te nemen. Door dit te doen zou echter een veel voorkomende fout gemaakt worden. Gebruikers van het systeem zouden overladen worden met informatie die niets bijdraagt, er is in dat geval sprake van data in plaats van informatie. In de onderstaande matrix is weergegeven welke informatie daadwerkelijk waardevol is.

BESTEK 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

VERKOOP /

BOUWVOORBEREIIDING 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

REALISATIE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

NAZORG 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

PROJECTAFREKENING 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

relevant RELEVANTIE INFORMATIE

niet relevant

(23)

R ELEVANTE EN BESCHIKBARE INFORMATIE

Nu zowel de beschikbaarheid als de relevantie van informatie is onderzocht kan eenvoudig worden bepaald welke informatie op welk moment in het systeem moet worden opgenomen. De beide matrices worden daartoe eenvoudig op elkaar gelegd. In onderstaande matrix is te zien welke informatie relevant is, de relevante informatie is onderverdeeld in voorlopige informatie en definitieve informatie.

BESTEK 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1

VERKOOP /

BOUWVOORBEREIIDING 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1

REALISATIE 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2

NAZORG 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2

PROJECTAFREKENING 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

voorlopige informatie beschikbaar definitieve informatie beschikbaar BESCHIKBAARHEID &

RELVANTIE INFORMATIE

niet relevant

In de matrix is te zien dat op het moment dat een prestatie-indicator relevant is er altijd informatie beschikbaar is. Wel betreft dit vaak voorlopige informatie maar dat is inherent aan grote projecten. Het criterium dat is gehanteerd voor relevantie is dat informatie aanleiding moet kunnen geven tot het treffen van bijsturingsmaatregelen. Dit verklaart waarom bijvoorbeeld de evaluatieve indicatoren slechts bij de projectafrekening relevant zijn. Zoals reeds besproken vormen deze indicatoren geen aanleiding tot bijsturing in het huidige project, maar dienen zij slechts ter lering en voor toekomstige selectieprocedures.

(24)

B ^IJLAGE V

T OELICHTING B ^ALANCED S ^CORECARD

(25)

T OELICHTING

1. D OELSTELLINGEN

De doelstelling van het invoeren van een Balanced Scorecard is meerledig. Om te beginnen moet het systeem een hulpmiddel zijn voor de projectmanager zelf. Door de projectdoelstelling in vier perspectieven meetbaar te maken en de uitvoering daarvan te meten wordt de projectmanager een integraal overzicht aangereikt van de status van zijn of haar project. Doordat de Balanced Scorecard de perspectieven Financieel, Proces, Klant en Leer & Groei in hun onderlinge samenhang weergeeft is het eenvoudiger om oorzaken voor eventuele afwijkingen aan te wijzen en dus gericht bij te sturen.

Daarnaast is de Balanced Scorecard een communicatiemiddel voor de periodieke verantwoording aan het Hoofd Projectmanagement, afwijkingen in één van de perspectieven zijn op het voorblad van de BSC te zien, waarna op de bladen daarachter meer gedetailleerd in de projectstatus kan worden gekeken. Geen afwijking betekent geen reden voor nader onderzoek en dus een efficiëntere overlegstructuur. Ten slotte is de Balanced Scorecard uitermate geschikt voor gebruik in een management-informatiesysteem. Door de informatie op een hoog aggregatieniveau te presenteren kan het management snel inzicht krijgen in de projecten.

2. WERKING VAN DE B ^ALANCED S ^CORECARD

De Balanced Scorecard is ontworpen om te voldoen aan de informatiebehoefte die tijdens het onderzoek is achterhaald. Uitgangspunt voor het gebruik van de Balanced Scorecard is dat een optimale informatiewaarde moet worden gerealiseerd tegen een minimale inspanning. In de praktijk betekent dit dat informatie die reeds ergens in de organisatie digitaal beschikbaar is niet opnieuw moet worden ingevoerd om de Balanced Scorecard te vullen. Om dit te realiseren is de Balanced Scorecard gebaseerd op bestaande rapportages. Het eerste model wordt gevuld vanuit de Baten-Kosten Analyse, het Voortgangsformulier en het Financieel Overzicht. Voor verkoop en klanttevredenheid is dit model nog afhankelijk van handmatige invoer maar binnenkort is ook deze informatie automatisch in te lezen. Blijft alleen informatie die nu niet in de organisatie in de gewenste vorm aanwezig is over als handmatige invoer. Hierbij gaat het voornamelijk om het beoordelen van het ontwerp. Momenteel vindt deze beoordeling plaats in IPT-overleggen, waar een totaaloordeel over het ontwerp wordt uitgesproken. Dit oordeel moet door middel van het invullen van het oordeel op enkele criteria meetbaar en vergelijkbaar worden gemaakt.

Het startscherm van de Balanced Scorecard bevat een aantal prestatie-indicatoren die tezamen de status van het project weergeven. De perspectieven zijn onderverdeeld in zoekvelden die weer bestaan uit verschillende indicatoren.

De zoekvelden zijn vetgedrukt en wanneer erop

wordt geklikt volgt het programma een link naar

het betreffende blad achter het titelblad van de

BSC. Het centrum van de BSC bevat een korte

samenvatting van het project en een rolmenu

waarop aangegeven kan worden in welke fase

het project zich bevindt. Afhankelijk van de

geselecteerde fase worden de in die fase

relevante zoekvelden actief.

(26)

2 3. G EBRUIK

3.1 Een project instellen

Wanneer een nieuw project in de Balanced Scorecard moet worden geladen kunnen de BKA, het Voortgangsformulier en het Financieel Overzicht middels een druk op de knop worden ingelezen. Het alternatief voor deze druk op de knop zou een automatische verwijzing naar de betreffende bestanden zijn, nadeel hiervan is echter dat het systeem hierdoor erg traag wordt en dat bij digitaal verspreiden van de BSC een heel doolhof aan verwijzingen op het netwerk komt te liggen. Op het voorblad van de BSC kan de locatie waar het betreffende bestand zich bevind worden doorzocht en dient te worden aangegeven welk bestand gebruikt moet worden, de bestandsnaam correspondeert doorgaans met het projectnummer. Op ditzelfde voorblad kunnen de toleranties en de normwaarden voor de Balanced Scorecard worden aangegeven. De toleranties bepalen wanneer de score op een prestatie-indicator groen, oranje of rood weergeeft. Er zijn universele toleranties en normwaarden, maar er zijn ook projectspecifieke. Met een druk op de knop wordt een macro gestart die uit de eerder geselecteerde bestanden de informatie inleest en kopieert naar de bladen achter de Balanced Scorecard. Zoals gezegd zijn er in de huidige versie van de BSC nog een aantal handmatige invoerbewerkingen noodzakelijk, deze behoren binnenkort tot het verleden. Vervolgens vind een vergelijking van de scores met de normwaarden en toleranties plaats en wordt de BSC ‘ingekleurd’.

3.2 Tijdens het project

In tegenstelling tot de tot nu toe gebruikte rapportagestructuur krijgt de PM’er zelf vóór het periodiek overleg de taak gegevens aan te leveren. Door de controller wordt de meest recente versie van elke rapportage op het netwerk beschikbaar gemaakt. Het is de taak van de projectmanager deze gegevens te actualiseren. Door de projectmanager aangebrachte wijzigingen worden vet cursief weergegeven in de rapportage, de controller leest deze gegevens automatisch in in de BSC. Tijdens het integrale projectoverleg dient de BSC als agenda, de wijzigingen worden besproken waarbij ofwel een bijsturing wordt afgesproken of wordt afgesproken de afwijking goed te keuren. De controller verwerkt de afspraken in de rapportages en maakt deze wederom beschikbaar op het netwerk waarna de cyclus overnieuw begint. Hoe de toegangsrechten en wijzigingsrechten precies verdeeld zijn varieert per rapportage en is deels nog nader te bepalen.

Toepassing van de Balanced Scorecard

KRITIEKE SUCCESFACTOREN VAN PROJECTONTWIKKELING