Onderzoek naar het implementatieproces van de Balanced Scorecard

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit der Economische Wetenschappen Master: Organisatie & Management Control

Onderzoek naar het implementatieproces

van de Balanced Scorecard

Student:

J.J. Huisinga

Studentnummer:

1272179

Voorwoord

De Balanced Scorecard wordt in veel studieboeken gepresenteerd als het middel om de strategie te implementeren in de organisatie. Wat de schrijvers van deze boeken vergeten waren, was om erbij te vermelden dat het heel moeilijk is om de Balanced Scorecard in te voeren. Het omschakelen naar het gebruik van de Balanced Scorecard is voor werknemers in de organisatie een drastische verandering en gebleken is dat werknemers niet houden van veranderingen. In deze scriptie is onderzoek gedaan naar het verbeteren van het implementatieproces van de Balanced Scorecard, zodat weerstand bij werknemers minder van invloed zal zijn.

Deze scriptie is de afronding van mijn master Organisatie & Management Control aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Voor de begeleiding van mijn scriptie wil ik graag de heer dr. C. Huijgen bedanken voor zijn tijd en inzet. Tijdens onze gesprekken kreeg ik waardevolle feedback en nuttige ideeën voor het schrijven van mijn scriptie. Daarnaast wil ik ook de heer dr. M.P. van der Steen bedanken voor zijn optreden als tweede begeleider.

Ik nodig u van harte uit voor het lezen van deze scriptie.

Jetse Huisinga

INHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK 1: INLEIDING ... 5

1.1 PROBLEEMSTELLING... 6

1.2 INDELING VAN DE SCRIPTIE... 8

HOOFDSTUK 2: BALANCED SCORECARD ... 9

2.1 INLEIDING... 9

2.2 VIER PERSPECTIEVEN VAN DE BALANCED SCORECARD... 10

2.2.1 Financieel perspectief ... 10 2.2.2 Klantenperspectief... 11 2.2.3 Interne bedrijfsprocessenperspectief... 11 2.2.4 Leer- en groeiperspectief ... 12 2.3 STRATEGISCH MANAGEMENTSYSTEEM... 12 2.4 KRITISCHE KANTTEKENINGEN... 14

HOOFDSTUK 3: HET IMPLEMENTATIEPROCES VAN DE BALANCED SCORECARD... 18

3.1 CONSTRUCTIE VAN EEN BALANCED SCORECARD... 18

3.2 IMPLEMENTEREN IN DE ORGANISATIE... 20 3.3 AANDACHTSPUNTEN... 22 HOOFDSTUK 4: GEDRAG ... 25 4.1 ALGEMENE GEDRAGSSTROMINGEN... 25 4.2 COLLECTIEF GEDRAG... 28 4.2.1 Acties en instituties... 28 4.2.2 Regels en routines ... 28

4.2.3 Institutioneel raamwerk van Burns en Scapens ... 28

4.3 INDIVIDUEEL GEDRAG... 30

4.3.1 Scriptvorming ... 30

4.4 GEDRAG EN VERANDERING... 32

4.4.1 Verandering en schema’s ... 32

4.4.2 Classificatie van veranderingsprocessen ... 33

4.5 WEERSTAND DOOR VERANDERING... 34

4.6 NETWERKVORMING... 35

4.7 MODEL VOOR GEDRAGSVERANDERING... 36

HOOFDSTUK 5: ANALYSE... 39

5.1 INTEGRATIE MODEL VOOR GEDRAGSVERANDERING EN IMPLEMENTATIEPROCES... 39

5.2 VOORSTEL TOT AANPASSING... 44

HOOFDSTUK 6: CONCLUSIE ... 48

6.1 CONCLUSIES VAN HET ONDERZOEK... 48

6.2 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK... 50

6.3 RICHTINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK... 51

BIBLIOGRAFIE ... 52

BIJLAGEN ... 55

BIJLAGE I: STAPPENPLAN IMPLEMENTATIEPROCES BALANCED SCORECARD... 55

Hoofdstuk 1: Inleiding

In 1992 werd in de Harvard Business Review voor het eerst een beschrijving van de Balanced Scorecard gegeven door Kaplan en Norton. De Balanced Scorecard is een reactie op de traditionele prestatiemeting- en beloningssystemen die vooral gericht zijn op financiële maatstaven. Verschillende onderzoekers en academici hebben geprobeerd tekortkomingen van traditionele systemen op te lossen, zoals de onvolledigheid van prestatiemetingsystemen. Andere onderzoekers probeerden financiële maatstaven relevanter te maken. Er zijn ook onderzoekers die van mening waren dat de focus gelegd moet worden op operationele maatstaven. Kaplan en Norton (1992) stelden juist dat managers niet alleen naar financiële maatstaven moeten kijken, maar ook naar niet-financiële maatstaven om de organisatie goed te besturen. Volgens hen moet er een balans worden gemaakt tussen financiële en niet-financiële maatstaven. De Balanced Scorecard is een aanvulling op de bestaande niet-financiële metingen met criteria’s die prestaties meten in drie additionele perspectieven, namelijk klantperspectief, interne businessprocessen, en leren en groeien. Het doel van de Balanced Scorecard is om de strategie en visie van een bedrijf te vertalen in operationele doelstellingen voor verschillende afdelingen, bedrijfseenheden of individuen.

Uit verschillende onderzoeken (Silk,1998; Williams; 2001) blijkt dat het Balanced Scorecard concept op grote schaal wordt toegepast door grote bedrijven, zowel in Amerika als in Europa. De schattingen lopen uiteen van 40% van de Fortune 500 bedrijven tot 60% van de Fortune 1000 bedrijven. Marr (2001) geeft aan dat de Balanced Scorecard door 50% van de grote bedrijven in de Verenigde Staten is geadopteerd. Uit onderzoek van DeBusk en Crabtree (2006) naar het succes van de Balanced Scorecard blijkt dat bij 88% van de door hun onderzochte bedrijven de ‘operating performance’ verbeterde. Tevens nam bij 66% van de bedrijven ook de winst toe door het gebruik van de Scorecard. Hieruit blijkt dat de Balanced Scorecard een veelgebruikt en belangrijk managementmiddel is voor grote organisaties.

2001). Bourne et al. (2002) onderscheiden verschillende factoren die een rol spelen bij mislukken van het implementeren van Scorecards. De zogeheten blokkerende factoren zijn:

1. de tijd en moeite die nodig zijn voor de implementatie. 2. de moeilijkheden tot de toegang van data en IT systemen.

3. de impact van de activiteiten en initiatieven van de moederonderneming bij de dochteronderneming.

4. de persoonlijke gevolgen van het implementeren van prestatiemaatstaven.

Voor de eerste twee genoemde factoren geldt dat zij gezien worden als factoren die geen fatale gevolgen hebben voor een implementatieproces, maar dat zij problemen veroorzaken die verholpen moeten worden. Echter, naar de laatste twee factoren moet meer onderzoek gedaan worden om te bepalen wat de invloed is op het implementatieproces (Bourne et al., 2005). Vooral het punt van de persoonlijke gevolgen blijkt van grote invloed op het implementatieproces. Bourne et al. (2002) geven aan dat persoonlijke veranderingen, die ontstaan door het invoeren van prestatiemaatstaven zorgen voor weerstand bij werknemers.

Over de invloed van veranderingen in en door managementaccountingsystemen wordt sinds de naoorlogse jaren geschreven. Studies over IT implementaties concludeerden dat het succes werd bepaald door technologische- en organisatievariabelen. Het proces van verandering werd gezien als een economisch rationeel proces (Anderson, 1995). In de daarop volgende jaren nam de kritiek op deze theorieën toe. Een kritiekpunt vanuit de transactiekostentheorie is dat de mens beperkt rationeel is (Williamson, 1987) en daardoor niet volledig bewust kan omgaan met veranderingen. Voor het slagen van veranderingen zijn vooral organisatie- en gedragsvariabelen van invloed op zowel individueel niveau (Gioia en Poole, 1984) als op groepsniveau (Burns en Scapens, 2000). Over het gedrag dat individuen en groepen vertonen bij veranderingen binnen organisaties is in de literatuur veel geschreven. Er is echter weinig aandacht besteed aan het toepassen van deze gedragstheorieën op managementaccounting modellen, zoals de Balanced Scorecard.

1.1 Probleemstelling

belangrijk voor ondernemingen om het implementatieproces succesvol te laten verlopen wanneer gekozen wordt voor een bepaald prestatiemetingsysteem.

De centrale onderzoeksvraag is als volgt opgesteld:

Hoe kan het implementatieproces van de Balanced Scorecard worden verbeterd zodat weerstand bij werknemers zal verminderen?

De centrale onderzoeksvraag zal worden beantwoord door gebruik te maken van onderstaande deelvragen:

1. Vanuit welke behoefte is Balanced Scorecard ontstaan en wat is haar doel?

2. Hoe ziet de invulling van de Balanced Scorecard en haar implementatieproces eruit volgens Kaplan en Norton?

3. Wat zeggen de verschillende gedragstheorieën over de invloed van managementaccountingverandering op werknemers?

4. Hoe ziet de analyse van het implementatieproces van de Balanced Scorecard eruit? 5. Welke verbeteringen en/of aanvullingen aan het implementatieproces kunnen worden

gegeven na de analyse?

In onderstaand figuur is het onderzoekmodel weergegeven:

Figuur 1: onderzoeksmodel

Dit onderzoek zal verricht worden door de bestaande literatuur over de Balanced Scorecard, het implementatieproces en de gedragstheorieën te bestuderen. Het doel is om de

gedragstheoriëen te integreren in het implementatieproces. Uit deze analyse zullen aanvullingen op en verbeteringen van het implementatieproces worden gegeven.

Hfdst. 2, 3:

Balanced Scorecard & Implementatieproces

Hfdst. 4:

1.2 Indeling van de scriptie

Hoofdstuk 2: Balanced Scorecard

Om een duidelijk beeld te krijgen van hoe een Balanced Scorecard eruit ziet zal in paragraaf 2.1 en paragraaf 2.2 aandacht worden besteed aan het belang van de Balanced Scorecard voor organisaties en zal de inhoud van de verschillende onderdelen van de Balanced Scorecard worden uitgelegd. In paragraaf 2.3 zal verder worden ingegaan op het gebruik van de Balanced Scorecard als strategisch management systeem. Vervolgens zal in paragraaf 2.4 een aantal kritische kanttekeningen worden geplaatst.

2.1 Inleiding

Volgens Kaplan en Norton (1996) was de aanleiding voor het ontwikkelen van de Balanced Scorecard het idee dat traditionele prestatiemetingen vooral toereikend waren voor het industriële tijdperk, maar niet voor de huidige omgeving gericht op informatievoorziening. Het concept van de Balanced Scorecard komt erop neer dat organisaties financiële maatstaven moeten blijven gebruiken om de resultaten van de ondernomen acties weer te geven, maar ook dat deze maatstaven in balans moeten zijn met niet-financiële maatstaven die voortkomen uit drie additionele perspectieven. Deze niet-financiële maatstaven zijn de drivers, of ‘lead indicators’, van toekomstige financiële prestaties, de zogeheten ‘lag indicators’. De Balanced Scorecard zorgt ervoor dat de lange termijn strategie en visie van de organisatie worden vertaald in operationele korte termijn doelstellingen vanuit de vier perspectieven (figuur 2).

Visie is de kijk op de organisatie over hoe ze op langere termijn ervoor wilt staan. Visie geeft antwoord op de vraag hoe de organisatie eruit zal zien als de missie volledig geslaagd is. De strategie is het middel om de visie te verwezenlijken. Het Balanced Scorecard concept zorgt ervoor dat het management haar aandacht richt op de visie en de strategie van de organisatie. Het doel van de Balanced Scorecard is om deze strategie te vertalen in prestatie-indicatoren in vier verschillende perspectieven.

2.2 Vier perspectieven van de Balanced Scorecard

De visie en strategie van de organisatie worden vertaald in verschillende prestatie-indicatoren vanuit vier verschillende perspectieven, namelijk het financiële perspectief, het interne bedrijfsprocessen perspectief, het leer- en groeiperspectief, en het klantenperspectief. De vier perspectieven van de Balanced Scorecard zorgen voor een balans tussen korte en lange termijn doelstellingen, tussen ‘lag indicators’ en ‘lead indicators’ en tussen interne en externe prestatie-indicatoren. Alle prestatie-indicatoren vormen samen een eenheid met als doel het slagen van de strategie. Binnen deze perspectieven worden verschillende aspecten onderscheiden:

• Doelstellingen: Welke doelen wil de organisatie bereiken op de lange termijn?

• Prestatie-indicatoren: Wat moet gemeten worden om te kijken of de gestelde doelen worden behaald?

• Prestatienormen: Aan welke normen moet worden voldaan om de doelstellingen te halen?

• Initiatieven: Welke acties moeten ondernomen worden om aan de normen te voldoen? Deze vier aspecten moeten voor iedere perspectief worden ingevuld en bijgehouden. Hieronder volgen de beschrijvingen van de vier perspectieven.

2.2.1 Financieel perspectief

Financiële prestatie-indicatoren zijn gericht op de lange termijn doelstellingen van de organisatie. In het financiële perspectief wordt bijgehouden of de ondernomen acties hebben geleid tot het behalen van de financiële doelstellingen. De meeste organisaties leggen de nadruk op winstgevendheidsdoelstellingen (Kaplan en Norton, 1996a). De keuze van de financiële doelstellingen van de organisaties zijn echter afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Kaplan en Norton (1996a) onderscheiden drie verschillende fasen:

• Consolidatie • Oogst

De financiële doelstellingen zullen in de verschillende fasen van elkaar verschillen. In de groeifase zal de nadruk liggen op bijvoorbeeld omzetgroei, waar in de consolidatiefase de doelstellingen meer gericht zijn op winstmaatstaven. In de oogstfase zal de nadruk liggen op kasstromen. Kaplan en Norton stellen dat verbeteringen in de drie andere perspectieven altijd tot uitdrukking zullen komen in de financiële resultaten.

2.2.2 Klantenperspectief

Veel organisaties besteden in hun bedrijfsmissie aandacht aan het klantenperspectief. Hoe een bedrijf presteert vanuit het klantenperspectief is hiermee een prioriteit voor het topmanagement (Kaplan en Norton, 1992). In het klantenperspectief van de Balanced Scorecard identificeren managers de klanten en marktsegmenten waarin de organisatie wil gaan concurreren. Het klantenperspectief bevat verschillende algemene prestatie-indicatoren zoals klanttevredenheid, klantenloyaliteit, klantenwerving, klantwinstgevendheid en marktaandeel. Managers moeten deze algemene prestatie-indicatoren aanpassen aan de gekozen klantengroepen waarvan de bedrijfseenheden verwachten dat ze de meeste groei en winst gaan maken. Het klantenperspectief stelt managers in staat om de klantenstrategie met de beste toekomstige financiële resultaten te formuleren (Kaplan en Norton, 1996b).

2.2.3 Interne bedrijfsprocessenperspectief

2.2.4 Leer- en groeiperspectief

De doelstellingen en prestatie-indicatoren in het leer- en groeiperspectief zorgen ervoor dat in de organisatie een infrastructuur wordt gecreëerd zodat de organisatie op lange termijn kan groeien en verbeteren. Het klanten- en interne bedrijfsprocessenperspectief bestaan uit cruciale factoren die zorgen voor het huidige en toekomstige succes. Dit kan echter alleen gerealiseerd worden als de technologie van de organisatie en bekwaamheden van werknemers continu worden verbeterd. Ook door de globalisering moeten organisaties continu hun bekwaamheden verbeteren voor het leveren van waarde aan klanten en aandeelhouders (Kaplan en Norton, 1996b).

In veel ondernemingen wordt al gebruikt van financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren. Wat is dan de bijdrage van de Balanced Scorecard? Kaplan en Norton hebben de ervaring dat een goede Balanced Scorecard meer is dan een verzameling prestatie-indicatoren. Wanneer de Balanced Scorecard op de goede manier is geconstrueerd, dan hebben de indicatoren een onderling oorzaak-gevolg relatie. Elke relatie tussen indicatoren kan gezien worden als een hypothese in de vorm van ‘als we deze prestatie-indicator verbeteren, dan moet deze andere prestatie-prestatie-indicator ook verbeteren’. Deze keten van oorzaak en gevolg moet zich door alle vier perspectieven van de scorecard voortzetten (Kaplan en Norton, 1997). Een goede scorecard behoort een evenwichtige combinatie van ‘lag indicators’ (resultaatmetingen) en ‘lead indicators’ (resultaatmotoren) te hebben.

2.3 Strategisch managementsysteem

Figuur 3: Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem

2.4 Kritische kanttekeningen

De meerwaarde van de Balanced Scorecard is dat het een aanvulling is op de tekortkomingen in traditionele metingsystemen. De Balanced Scorecard zorgt voor een uitgebalanceerde set van prestatiemaatstaven die samen een totaalbeeld geven van de strategie die de organisatie volgt. Maar voordat de Balanced Scorecard werd ontwikkeld zijn al andere systemen ontworpen die een uitgebalanceerde set van prestatiemaatstaven moesten geven. Voor de Franse managementspecialisten kwam het dan ook als een verrassing dat de Balanced Scorecard werd gepresenteerd als een ‘major innovation’, terwijl zij al sinds 1930 de ‘Tableau de Bord’ kennen (Bessire en Baker, 2005). Daarnaast bestaan ook het systeem van geïntegreerde prestatiemeting, het WOINT-ordeningssystematiek, de prestatiepiramide en het EFQM-model. Deze systemen, inclusief de Balanced Scorecard, hebben gemeen dat ze aandacht vragen voor niet-financiële prestatiemaatstaven en dat ze proberen een zekere structuur in de maatstaven aan te brengen.

Translating the Vision

Clarifuing the vision Gaining consensus

Feedback and Learning

Articulating the shared vision

Supplying strategic feedback

Facilitating strategy review and learning

Kaplan en Norton maken twee veronderstellingen over de Balanced Scorecard, namelijk de oorzaak-gevolgrelatie en het gebruik als strategisch managementsysteem. Bij deze veronderstellingen worden verschillende kanttekeningen geplaatst die hier behandeld zullen worden.

De eerste veronderstelling van de Balanced Scorecard is dat de prestatiemaatstaven een oorzaak-gevolg relatie hebben. Dit houdt in dat de resultaten die worden behaald in het leer- en groeiperspectief van invloed zijn op de resultaten van het interne bedrijfsprocessenperspectief. Deze laatste resultaten zijn weer van invloed op het klantenperspectief dat moet leiden tot goede financiële resultaten, het laatste perspectief. De veronderstelling houdt dus in dat een goede score op niet-financiële prestatie-indicatoren zal leiden tot betere financiële resultaten. Nørreklit (2000) onderzocht of er wel een oorzaak-gevolg relatie bestaat tussen de perspectieven van de Balanced Scorecard. Volgens Nørreklit moet er voor een oorzaak-gevolg relatie tijd zitten tussen de oorzaak en het gevolg. Aangezien de Balanced Scorecard oorzaak en gevolg op hetzelfde moment meet ontbreekt de tijdsdimensie. De Balanced Scorecard is daardoor een statisch model in een dynamische omgeving.

Bij de oorzaak-gevolg relatie is dat Kaplan en Norton de relatie tussen maatstaven uit de verschillende perspectieven zien als een logische en causale relatie. Volgens Nørreklit (2000) bestaat er echter geen causale relatie tussen klanttevredenheid en financiële resultaten. Een causale relatie tussen twee variabelen impliceert namelijk dat de variabelen logisch onafhankelijk van elkaar zijn. Dit houdt in dat de relatie tussen beide variabelen niet mag volgen uit de definitie die wordt gegeven aan de variabelen. Wanneer loyale klanten worden gedefinieerd als winstgevend, dan is er een logisch verband tussen deze begrippen. In deze situatie is er geen sprake van een causale relatie. De relatie tussen de maatstaven in de perspectieven kan volgens Nørreklit (2000) beter beschreven worden als onderling afhankelijk in plaats van oorzaak en gevolg. Om te kunnen investeren in R&D moeten goede financiële resultaten worden behaald, maar om goede financiële resultaten te halen moet ook geïnvesteerd worden in R&D.

het managementproces. Kaplan en Norton (1997) geven aan dat de Balanced Scorecard waarde voor de organisatie kan creëren als het gebruikt wordt als strategisch managementsysteem. Volgens Nørreklit (2000) kan de Balanced Scorecard alleen gebruikt worden als strategisch managementsysteem wanneer het systeem ook alle relevante informatie bevat. Het probleem is dat niet alle belanghebbenden zijn opgenomen in de vier perspectieven. Belanghebbenden, zoals leveranciers, overheden, lokale gemeenschappen en de omgeving worden buiten beschouwing gelaten, terwijl deze wel degelijk invloed uitoefenen op de organisatie (Otley, 1999). De Balanced Scorecard is een statisch model doordat het in feite alleen weergeeft hoe de strategie vertaald moet worden in verschillende prestatiemaatstaven. De Balanced Scorecard houdt ook geen rekening met belangrijke factoren, zoals concurrentie en technologische ontwikkelingen (Nørreklit, 2000). In de planningsfase worden de prestatiemaatstaven wel vergeleken met concurrenten, maar de Balanced Scorecard schrijft niet voor om de acties en resultaten van concurrenten continu te observeren of om technologische ontwikkelingen continu te monitoren.

Bij het gebruik als strategisch managementsysteem kan kritiek gegeven worden op de relatie tussen het management en werknemers, die ontstaat door de top-down benadering van de Balanced Scorecard. Het gevaar van een top-down benadering is dat werknemers vooral hun motivatie om te werken vinden in externe variabelen, zoals orders en verzoeken van managers, regels en beloningen in plaats van intrinsieke motivatie. Deze externe variabelen zijn vooral van belang voor het bepalen welk gedrag gewenst is (Nørreklit, 2000). Deze manier van betrokkenheid van werknemers is onvoldoende wanneer de organisatie actieve en probleemoplossende werknemers wil hebben die feedback geven en willen leren zoals dat nodig is bij de Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem. Bijkomend nadeel is dat wanneer werknemers zich teveel richten op externe variabelen hun aandacht naar de gebieden gaat die gemeten worden. Hierdoor vallen andere gebieden af die ook belangrijk zijn voor het behalen van goede resultaten voor de organisatie.

ideeën vooral ontstaan op lagere niveaus in de organisatie moeten dit actieve en betrokken werknemers zijn. Om dit te bereiken is het van belang dat de Balanced Scorecard geworteld is in de dagelijkse handelingen van de werknemers en het management en dat er een breed draagvlak onder werknemers is voor het systeem (Nørreklit, 2000).

Hoofdstuk 3: Het implementatieproces van de Balanced Scorecard

Het Balanced Scorecard concept is sinds haar introductie in 1992 door veel bedrijven in gebruik genomen. Uit onderzoek (McCunn, 1998) is gebleken dat het implementeren van de Balanced Scorecard niet eenvoudig is en dat veel pogingen falen. In dit hoofdstuk zal gekeken worden naar het implementatieproces zoals de bedenkers van de Balanced Scorecard, Kaplan en Norton, het voor ogen hebben. Het implementatieproces bestaat uit de constructie van de Balanced Scorecard en het daadwerkelijk implementeren in de organisatie. In bijlage 1 bevindt zich een schematische weergave van de stappen van het implementatieproces van de Balanced Scorecard.

3.1 Constructie van een Balanced Scorecard

Het construeren van de Balanced Scorecard heeft als doel het verduidelijken van en consensus krijgen over de missie en strategie van de organisatie, en het vertalen ervan in doelstellingen en prestatie-indicatoren. De eerste stap is dat er overeenstemming bereikt moet worden over de reden waarom een Balanced Scorecard ontwikkeld moet worden. Iedere organisatie heeft haar eigen motieven om de Balanced Scorecard programma in te voeren, maar elke reden maakt onderdeel uit van de doelstelling om de gehele organisatie te mobiliseren in een nieuwe strategische richting. Daarnaast moet ondersteuning vanuit de top van de organisatie aanwezig zijn wil het project slagen. Steun vanuit het topmanagement zorgt voor een grotere betrokkenheid bij de deelnemers aan het project. Wanneer er geen betrokkenheid van de top van de organisatie is heeft het construeren en invoeren van de Balanced Scorecard bij voorbaat weinig nut, aangezien de Balanced Scorecard niet een juiste weerspiegeling zal geven van de organisatiestrategie. Zodra er overeenstemming is bereikt over de doelstellingen, moet de organisatie een scorecard-architect benoemen. Een scorecard-architect is verantwoordelijk voor het raamwerk, de filosofie en de stappen die moeten worden gevolgd bij het construeren en invoeren van de Balanced Scorecard. De architect staat in direct contact met de opdrachtgever. De opdrachtgever is een lid van de directie, aangezien deze uiteindelijk de leiding zal geven aan het door de Balanced Scorecard georganiseerde managementproces. Hij zal dus volledig betrokken zijn bij het ontwikkelen van de Balanced Scorecard.

De Constructieprocedure

die zij zelf bij verschillende grote organisaties hebben toegepast en die als leidraad kan dienen voor de constructie van de Balanced Scorecard. De constructie van de Balanced Scorecard begint met het kiezen van de juiste organisatorische eenheid. Aangezien de meeste grote organisaties complexe structuren hebben wordt aangeraden om de constructie van de Balanced Scorecard te beginnen in één enkel bedrijfsonderdeel dat als proefprogramma wordt gebruikt. Uiteindelijk wordt voor elke afzonderlijke bedrijfseenheid een Balanced Scorecard gemaakt. De volgende stap is dat de schakels tussen de bedrijfseenheid en de organisatie worden vastgesteld. Het is aan de architect en zijn team om informatie te verzamelen over de financiële doelstellingen van de bedrijfseenheden, de visie van het moederbedrijf en de relaties met de andere bedrijfseenheden. Door het verzamelen van relevante informatie worden de verschillende bedrijfseenheden optimaal gebruikt, aangezien de doelstellingen van de één niet ten koste gaat van de ander. Vervolgens zal de architect deze interne en externe informatie van de organisatie en bedrijfseenheden voorleggen aan de directie van de bedrijfseenheden. Tijdens dit gesprek rapporteren de directeuren hun visie over de strategische doelstellingen van de bedrijfseenheden en hoe deze doelstellingen vertaald kunnen worden naar metingen in de vier perspectieven. Deze gesprekken hebben tot doel dat het Balanced scorecard concept in eerste instantie wordt geïntroduceerd bij de directeuren en dat zij gaan nadenken over de vertaling van de strategie in doelstellingen en metingen. De architect en zijn team bespreken de informatie die verkregen is van de directeuren en stellen een lijst op van doelstellingen in de vier perspectieven in volgorde van belangrijkheid. In de volgende fase wordt met de top van de organisatie de formulering van de missie en strategie overlegd. Daarna presenteert de architect de verschillende doelstellingen in volgorde van belangrijkheid. Voor elk perspectief zullen dan globaal vier of vijf metingen worden vastgesteld. De topdirectie zal worden onderverdeeld in vier subteams, waarbij ieder team verantwoordelijk is voor één perspectief. Deze subteams hebben de volgende doelen voor ogen:

• Het scherper formuleren van doelstellingen • Het identificeren van prestatie-indicatoren.

• Het zoeken naar bronnen van informatie en beoordelen welke acties nodig zijn om deze informatie te verkrijgen.

Vervolgens zullen de directieleden die deel uitmaken van de subteams hun doelstellingen en meetinstrumenten presenteren. Het eerste doel van deze workshop is dat de deelnemers in staat zijn de belangrijkste punten te noemen om een handleiding te maken, waarin de inhoud van de Balanced Scorecard worden weergegeven. Het tweede doel is dat de deelnemers worden aangemoedigd om doelstellingen te bepalen voor de indicatoren en om ambitieuze streefcijfers vast te stellen. Vervolgens wordt een nieuw team samengesteld, waarin de leiders van de subteams vertegenwoordigd zijn. Zij ontwikkelt een plan voor het implementeren van de Balanced Scorecard. Hierin wordt aangegeven hoe iedereen in de organisatie op de hoogte wordt gesteld, hoe de koppeling zal plaatsvinden tussen de indicatoren en de informatiesystemen en via welke methode de ontwikkeling van de meetprocedures op lagere niveaus zal plaatsvinden. Bij de laatste workshop wordt door de topdirectie definitief vastgesteld wat de visie, doelstellingen en metingen van de organisatie en bedrijfseenheden zijn. Nu worden ook actieprogramma’s opgesteld waarmee de streefcijfers moeten worden verwezenlijkt. De directie moet instemmen met het implementatieplan, het integreren van de Scorecard in de managementfilosofie en het ontwikkelen van informatiesystemen die ondersteuning moeten bieden aan de scorecard. Wanneer de directie akkoord gaat met het implementatieplan worden de laatste plooien glad gestreken en kan de implementatie plaatsvinden.

3.2 Implementeren in de organisatie

Na de constructie van de Balanced Scorecard kan de daadwerkelijke implementatie in de organisatie beginnen. Bij de constructieprocedure werd toegewerkt naar het ontwikkelen van een implementatieplan. Hierin werd beschreven hoe de Balanced Scorecard geïmplementeerd zal worden. In het implementatieplan staat beschreven hoe de Balanced Scorecard gekoppeld wordt aan de bestaande informatiesystemen en hoe deze systemen aangepast zullen worden. Echter, de Balanced Scorecard zorgt alleen voor waardecreatie wanneer zij gebruikt wordt als strategisch managementsysteem. Kaplan en Norton (1996) geven aan dat de Balanced scorecard niet alleen voor prestatiemetingen gebruikt moet worden, maar vooral als een strategisch managementsysteem.

Stappenplan implementatieproces

3.3 Aandachtspunten

Bij de constructieprocedure en het implementatieproces zijn een aantal belangrijke opvallende aspecten te noemen, zoals de top-down benadering en de betrokkenheid van werknemers, de koppeling van beloning en prestaties van werknemers, de overeenstemming van de strategie, het tijdsbestek, de ‘shareholders’ benadering en het gebruik van de organisatie scorecard als ‘mal’. Deze onderwerpen zullen hieronder nader worden toegelicht.

De top-down benadering werd in paragraaf 2.4 al behandeld waarbij opviel dat werknemers vooral gemotiveerd raken door externe variabelen wanneer taken van bovenaf worden opgelegd. Uit de constructieprocedure blijkt dat bij het verduidelijken van de visie en het vertalen in doelstellingen alleen de top van de organisatie en bedrijfseenheden betrokken worden. Shield en Young (1989) en Bourne et al. (2002) geven aan dat ondersteuning van het topmanagement zeker van belang is bij het succesvol doorvoeren van een managementaccountingverandering. Kaplan en Norton (1997) menen dat betrokkenheid van de directie zorgt voor een effectievere scorecard aangezien het een afspiegeling moet zijn van de strategische visie van de organisatie. Het probleem is dat werknemers pas laat worden betrokken bij de invoering van de Balanced Scorecard. Een breder draagvlak onder en meer betrokkenheid van werknemers in de beginfase zou wellicht kunnen leiden tot betere motivatie bij werknemers wat de weerstand zal verminderen bij het implementeren van de Balanced Scorecard.

De koppeling van beloningen aan prestaties kan zorgen dat werknemers gemotiveerd raken en zich meer betrokken voelen bij (Shield en Young, 1989). Hierbij ontstaat het probleem dat de bestaande informatiesystemen niet toereikend zijn om deze koppeling te maken (Bierbusse en Siesfeld, 1997). Uit het onderzoek van Ittner en Larcker (1998) blijkt inderdaad dat 44% van de door hun onderzochte bedrijven problemen tegenkwamen bij het ontwikkelen van informatiesystemen die nodig zijn voor de ondersteuning van de Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard naar alle werknemers van de organisatie wordt gecommuniceerd. In de ‘Ten Commandments’ van Lewy en DuMee (1998) is opgenomen dat werknemers training moeten krijgen en dat de plannen duidelijk gecommuniceerd moeten worden. Shields en Young (1989) voegen hieraan toe dat vooral het nut van verandering duidelijk gecommuniceerd moet worden naar de werknemers. Het zal duidelijk zijn dat communicatie een belangrijk middel is om veranderingen kenbaar te maken aan de werknemers in de organisatie. Maar zou de implementatie van de Balanced Scorecard makkelijker worden wanneer de werknemers op de hoogte zijn van de toekomstige veranderingen? En dat de organisatie de werknemers voorbereidt door middel van workshops en trainingen in plaats van trainingen slechts te gebruiken om werknemers te leren hoe ze het nieuwe systeem moeten gebruiken?

Uit de stappen van het implementatieproces blijkt dat de implementatie een tijdrovend traject is. Het is daarom van belang dat van te voren duidelijk is dat de invoering van de Balanced Scorecard veel tijd, energie en geld kost. Uit onderzoek van Ittner en Larcker (1998) blijkt dat 25 procent van de door hun onderzochte bedrijven hier geen rekening mee houden. Volgens Epstein en Manzoni (1998) kan ook weerstand ontstaan door de hoeveelheid tijd die de invoering van de Balanced Scorecard in beslag neemt. Werknemers hebben het gevoel dat ze gedurende langere tijd worden overladen met nieuwe taken. De top van de organisatie zal voordat gekozen wordt om de Balanced Scorecard in te voeren moeten onderzoeken waar en waardoor eventuele weerstanden kunnen ontstaan. Door het invoeren van een ‘entry review’ kan inzicht worden verkregen in de huidige situatie van de organisatie en kan gekeken worden welke weerstanden er zijn tegen het invoeren van een nieuw systeem (Lewy en DuMée, 1998).

Hoofdstuk 4: Gedrag

In de eerste hoofdstukken is naar de achtergrond en onderdelen van de Balanced Scorecard gekeken. Vervolgens werden de stappen van het construeren en het implementeren van de Balanced Scorecard beschreven. Om een antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag zal onderzocht moeten worden op welke manier het gedrag van individuen wordt beïnvloed door veranderingen en hoe weerstand verminderd kan worden. In de volgende paragraaf worden institutionele theorieën uiteengezet die verklaringen geven over de verschillende invloeden op managementaccounting verandering. In paragraaf 4.2 wordt een raamwerk beschreven dat een verklaring geeft over het gedrag van groepen. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 een verklaring voor het gedrag van individuen gegeven door gebruik te maken van de scripttheorie. In paragraaf 4.4 wordt aandacht besteed aan verschillende typen verandering en hoe verandering tot stand komt. In de laatste paragraaf wordt beschreven hoe weerstand kan ontstaan. Daarbij zal de vorming van een netwerk worden behandeld die kan helpen bij het verminderen van weerstand.

4.1 Algemene gedragsstromingen

In deze studie worden institutionele theorieën gebruikt omdat deze verklaringen geven over managementaccountingverandering. Het invoeren van de Balanced Scorecard is een verandering in het management control systeem. Een belangrijke factor voor het falen van de implementatie van de Balanced Scorecard zijn de persoonlijke gevolgen voor werknemers, die kunnen leiden tot weerstand. Het is het daarom interessant om te onderzoeken welke verschillende elementen uit gedragstheorieën het gedrag van individuen bepalen en welke van deze elementen gebruikt kunnen worden om het gedrag te beïnvloeden. Er zal onderzoek gedaan worden naar verschillende invloeden op het gedrag van individuen en groepen en hoe dit zich vertaalt in daadwerkelijke acties.

Institutionele theorieën

krijgen in organisatorische veranderingen en managementaccountingveranderingen. Er zijn drie hoofdstromingen te onderscheiden in de institutionele theorieën, namelijk de New Institutional Economics, de New Institutional Sociology en de Old Institutional Economics.

New Institutional Economics

De New Institutional Economics komt voort uit de traditionele economische benadering welke uitgaat van een economisch rationeel mens gedreven door efficiency. De transactiekostentheorie is de meest invloedrijke benadering binnen deze stroming. Deze theorie probeert te verklaren waarom transacties op een bepaalde manier georganiseerd zijn en waarom organisaties hiërarchische structuren hebben door aannames te maken over ‘bounded rationality’ en opportunisme. Onder ‘bounded rationality’ wordt verstaan dat de mens probeert rationeel te handelen, maar dat ze beperkt wordt door een gebrek aan cognitief vermogen om het beste alternatief te kiezen (Williamson, 1987). Opportunisme houdt in dat mensen handelen in eigen belang en daarbij eventueel gebruik maken van bedrog (Williamson, 1987). De New Institutional Economics geeft aandacht aan economische factoren die van invloed zijn op managementaccountingmodellen. Echter, economische factoren zijn slechts één onderdeel van de samenhangende invloeden.

New Institutional Sociology

De New Institutional Economics en de New Institutional Sociology geven derhalve aan dat zowel economische als institutionele factoren van invloed zijn op de manier waarop organisaties zijn opgebouwd en worden bestuurd. Deze twee stromingen zorgen voor meer inzicht in de achtergrond van deze invloeden. Toch passen niet alle organisaties zich aan door deze invloeden (Scapens, 2005). Naast bovengenoemde invloeden zijn ook andere belangrijke factoren van invloed op organisaties. Om managementaccountingveranderingen te bestuderen in individuele organisaties kan ook gebruik worden gemaakt van de Old Institutional Economics.

Old Institional Economics

De Old Institutional Economics nuanceert de termen ‘bounded rationality’ en opportunisme van de neoklassieke theorieën. De Old Institutional Economics probeert te verklaren waarom mensen zich opportunistisch gedragen en waarom mensen bepaald economisch gedrag vertonen. Deze stroming geeft aan dat gedrag van mensen binnen economische systemen en organisaties geïnstitutionaliseerd kan worden. Dit houdt in dat het gedrag is ingebed in en door de instituties van de organisatie. Instituties geven vorm en structuur aan het gedrag van individuen. De Old Institutional Economics onderzoekt de manier waarop gewoontes, regels en routines invloed hebben op economische activiteiten en hoe zij zich ontwikkelen door de tijd heen.

4.2 Collectief gedrag 4.2.1 Acties en instituties

Een universele definitie van instituties bestaat niet, maar binnen de Old Institutional Economics wordt over het algemeen de definitie van Burns en Scapens (2000) gebruikt. Instituties zijn in feite: ‘a way of thought or action of prevalence and permanence, which is embedded in the habits of a group or the customs of people’. Om juist de relatie tussen instituties en acties weer te geven beschrijven Burns en Scapens (2000) instituties ook als ‘the taken-for-granted assumptions which identify categories of human actors and their appropriate activities and relationship’. Instituties zijn niet tastbaar, maar uiten zich in acties van mensen door vorm en structuur aan te brengen in gedrag.

4.2.2 Regels en routines

Burns en Scapens (2000) definiëren regels als ‘the formally recognised way in which things should be done’. Regels worden in organisaties vastgelegd om het gewenste gedrag van individuen te beschrijven. Regels zijn nodig voor coördinatie van en samenhang tussen de acties van groepen individuen (Scapens, 1994). Door het herhaaldelijk volgen van regels kan gedrag geprogrammeerd worden en waardoor gedrag in toenemende mate gebaseerd wordt op stilzwijgende kennis. Dit geprogrammeerde, op regels gebaseerd gedrag kan beschreven worden als routine op het moment dat gedrag de gewoontes van de groep representeert. Routines zijn patronen van gehanteerde werkwijzen van een groep of individu of anders gezegd, de manier waarop ‘things are actually done’. Op het moment dat routines overeenkomen met de regels van de organisatie betekent dit dat individuen het gewenste gedrag vertonen. Routines kunnen echter ook leiden tot nieuwe regels. Wanneer routines afwijken van bestaande regels of wanneer er niet expliciet regels zijn opgesteld kan besloten worden om bestaande routines formeel vast te leggen als nieuwe regels. Regels en routines kunnen elkaar dus beïnvloeden.

4.2.3 Institutioneel raamwerk van Burns en Scapens

centrale gedeelte van het raamwerk geeft aan hoe routines en regels ervoor zorgen dat de instituties worden vertaald naar acties. Pijl a beschrijft het proces encoding: het vertalen van de institutionele principes in regels en routines. De volgende pijl, b, geeft het proces enacting weer. Hierbij worden de routines en regels zichtbaar in de handelingen van individuen. In het enactment proces kan weerstand ontstaan op het moment dat de routines en regels in conflict zijn met de bestaande normen en waarden en wanneer de actoren genoeg macht hebben om invloed op het enactment proces uit te oefenen. Het derde proces, c, vindt plaats wanneer herhaaldelijke acties leiden tot de reproductie van routines. Institutionalisering, proces d, vindt plaats als de gereproduceerde routines onderdeel worden van de instituties van de organisatie.

Figuur 4: The process of institutionalization

het gedrag van individuen helpt om beter inzicht te krijgen in hoe individuen omgaan met veranderingen. De invoering van de Balanced Scorecard heeft ook gevolgen voor de manier waarop individuen werken in de organisatie. Het is daarom van belang te weten waarom deze individuen weerstand vertonen en de nieuwe manier van werken niet accepteren. Derhalve zal deze studie zich ook richten op het individu en hoe veranderingen bij individuen kunnen worden doorgevoerd.

4.3 Individueel gedrag 4.3.1 Scriptvorming

Figuur 5: A continuum of script development (Gioia en Poole, 1984)

Het doel van de cognitieve benadering is om door middel van scripts te verklaren waarom bepaalde acties, gebeurtenissen en gedrag in een organisatie voorkomen. Hierbij zijn verschillende factoren van invloed:

• Herkenbaarheid van de situatie • Herhaling van de situatie • De recentheid van de situatie • Complexiteit van de informatie

• Bescherming van het zelfrespect (script selectie bias)

4.3.2 Cues en sense making

Cues zijn herkenbare structuren, zoals een situatie of een symbool die een groep kunnen aanzetten tot het aanroepen van routines en een individu tot een script (Becker, 2004). Indien een groep of individu reageert op een cue, gaat dit gepaard met een actie. Een cue kan bewust en onbewust gedrag veroorzaken bij de ontvanger. Wanneer een cue een script aanroept bij een individu leidt dit tot een onbewuste handeling. Het individu herkent in dit geval de cue en reageert onbewust. Indien een cue zorgt voor een situatie waar een individu niet bekend mee is, leidt dit tot ´sense making´. Sense making wordt gedefinieerd als het betekenis geven aan een ervaring. Sense making heeft tot gevolg dat een individu reageert met een bewuste

handeling, dat de aanleiding kan zijn voor het vormen van nieuwe scripts. Een gevolg kan ook zijn dat er weerstand ontstaat als een individu de cue niet kan plaatsen.

4.4 Gedrag en verandering 4.4.1 Verandering en schema’s

verandering. Deze verandering zorgt ervoor dat individuen het vermogen hebben hun eigen schema’s te identificeren en aan te passen wanneer ze denken dat dit nodig is. Individuen moeten bewust worden gemaakt van hun huidige schema’s, waardoor zij zelf in staat zijn een verandering door te voeren. Dit voorkomt dat weerstand zal optreden bij veranderingen in instituties. Hoe kan de organisatie er nu voor zorgen dat individuen zelf in staat zijn om veranderingen in instituties door te voeren? Voordat hier antwoord op wordt, gegeven wordt eerst aandacht besteed aan verschillende soorten veranderingen.

4.4.2 Classificatie van veranderingsprocessen

Burns en Scapens (2000) geven drie dichotomieën voor het classificeren van verschillende typen veranderingsprocessen, namelijk formeel versus informeel, ceremonieel versus instrumenteel en revolutionair versus evolutionair.

Formele verandering is het gevolg van een bewuste handeling, meestal bij het invoeren van nieuwe regels en/of acties door een invloedrijke groep of individu. Het invoeren van een nieuw managementaccountingsysteem is een vorm van formele verandering. Informele verandering gebeurt stilzwijgend, zoals het aanpassen van de routines in de loop van de tijd door veranderende werkomstandigheden. Wanneer het proces van informele verandering achter blijft bij het formele veranderingsproces kan er spanning ontstaan in de vorm van angst en weerstand wat uiteindelijk leidt tot het falen van de formele verandering (Burns en Scapens, 2000). Bij een ceremoniële verandering worden de regels aangepast, maar blijft de manier van werken hetzelfde en worden de bestaande machtsstructuren in stand gehouden. Een instrumentele verandering is een verandering, waarbij middelen in de vorm van regels, kennis en nieuwe technologie worden aangereikt om het proces beter te laten verlopen. Revolutionaire verandering betreft een fundamentele verstoring van de bestaande routines en instituties, terwijl evolutionaire verandering incrementeel is met een relatief kleine verstoring van de bestaande routines en instituties. Een revolutionaire en formele verandering kunnen gezien worden als een tweede orde verandering. Een evolutionaire en informele verandering kan vergeleken worden met een eerste orde verandering.

individuen zodat zij hun handelingen aanpassen? Om individuen bewust te maken van een naderende verandering moet een schokeffect optreden. Burns et al. (2003) noemen dit effect ‘bursting the bubble’, die in sommige gevallen nodig is om de bestaande instituties ‘uit te dagen’ wil een verandering succesvol worden uitgevoerd. Echter, de organisatie heeft ook stabiliteit en ‘order’ nodig, waar de bestaande instituties voor zorgen. Becker (2004) geeft aan dat mensen aangezet kunnen worden tot het doen van een bepaalde handeling door middel van een ‘trigger’. Een ‘trigger’ heeft een minder heftige impact op de stabiliteit van de organisatie dan ‘bursting the bubble’ om individuen uit hun aangeleerde en automatische gedrag te krijgen en bewust te maken van de verandering die voorhanden is. Dit is het moment dat aan individuen nieuwe regels en routines moeten worden aangereikt, aangezien ze openstaan voor signalen. Dit proces kan gezien worden als een tweede orde verandering. Hierbij bestaat het gevaar dat weerstand zou kunnen optreden. De vraag is nu hoe ervoor gezorgd kan worden dat bij deze verandering geen weerstand ontstaat?

4.5 Weerstand door verandering

Weerstand komt erop neer dat individuen zich met tegenzin aanpassen aan de nieuwe manier van denken en gedragingen. Een verandering is eenvoudiger door te voeren wanneer de bestaande routines en instituties niet in het gedrang komen. Dus wanneer een verandering gepaard gaat met de bestaande manier van denken en gedragsnormen zal er weinig weerstand ontstaan. Bij het invoeren van een nieuw managementaccountingsysteem waarbij bestaande routines en instituties ter discussie worden gesteld zal de implementatie moeilijker verlopen. Burns en Scapens (2000) onderscheiden drie typen weerstanden tegen verandering:

• Formele weerstand door conflicterende belangen.

• Weerstand door gebrek aan kennis en ervaring om met de verandering om te gaan. • Weerstand door de ‘mentale trouw’ aan de manier van denken en doen die tot

uitdrukking komen in bestaande routines en instituties.

4.6 Netwerkvorming

Om veranderingen door te voeren binnen een organisatie kan het vormen van een netwerk helpen om betrokkenheid van individuen bij en overeenstemming over de implementatie te bereiken. Harrisson en Laberge (2002) gebruiken een netwerkanalyse om te onderzoeken hoe een netwerk argumenten gebruikt om anderen te overtuigen dat de huidige situatie niet meer toereikend is en welke stappen genomen moeten worden om de noodzaak van de nieuwe situatie zichtbaar te maken. Zij beschrijven in vier stappen hoe vanuit de initiatiefnemer (‘prime movers’) de interesse en betrokkenheid van andere actoren gewekt kunnen worden om zich bij het netwerk te voegen:

• De constructie van het probleem. Deze bestaat uit het formuleren van het probleem en het voorstellen van oplossingen ofwel veranderingen. In deze eerste stap moet zichtbaar worden gemaakt wat het nut van het netwerk is voor elk van de andere individuen.

• ‘Interessement’. Hier worden acties ondernomen waarmee het netwerk identiteiten aan andere actoren ophangt. Wanneer de identiteit van het individu overeenkomt met de rol die hem of haar is toebedeeld binnen het netwerk dan zorgt dit voor gemotiveerde acties.

• ‘Enrolment’. Dit bestaat uit het verdelen en toekennen van rollen in het netwerk en het ervoor zorgen dat de rollen worden uitgevoerd. ‘Enrolment’ is het resultaat van ‘interessement’, waardoor het netwerk verder wordt uitgebreid.

4.7 Model voor gedragsverandering

In figuur 6 is een model voor gedragsverandering opgesteld op basis van de verschillende gedragstheorieën. Door gebruik te maken van het model kan het gedrag van individuen gestuurd worden in de gewenste richting en kan gekeken worden hoe de vorming van nieuwe scripts onderdeel worden van de instituties. Hierdoor zal weerstand minder invloed hebben op het implementatieproces van een managementaccountingsysteem. In deze paragraaf zal een uitleg worden gegeven over hoe het model geïnterpreteerd moet worden.

Figuur 6: Model voor gedragsverandering

Het model bestaat uit drie opeenvolgende fasen die door Lewin (1952) en Schein (1985) worden onderscheiden in hun model van organisatieverandering. De eerste is ‘unfreezing’.

Daarmee wordt bedoeld dat het gedrag binnen organisaties ontdooid moet worden, voordat een verandering (fase II: change) kan worden doorgevoerd. Wanneer het nieuwe gedrag routine is geworden kan het gewenste gedrag in de derde fase bevroren worden (‘refreezing’). De beschreven gedragstheorieën uit hoofdstuk 4 worden gebruikt om invulling te geven aan deze drie fasen. De drie fasen zijn aflopend weergegeven, omdat het op deze manier optisch mooier overkomt en heeft verder geen betekenis.

bewustwordingsfase moet het netwerk klaar staan om de regels van het nieuwe systeem aan anderen uit de organisatie aan te reiken. De individuen zullen hierdoor betekenis geven aan deze nieuwe ervaring.

Het gevolg is deze individuen bewust zullen handelen door gebruik te maken van de nieuwe regels. Dit is de eerste stap van de fase ‘change’, waarin de veranderingen daadwerkelijk bij individuen plaats zullen vinden. Het netwerk heeft ambassadeurs ingezet om individuen voor te bereiden op de veranderingen. De kans op weerstand tegen het gebruik van de nieuwe regels zal door het inzetten van de ambassadeurs zijn verminderd aangezien individuen indirect of direct te maken hebben gehad met de voorbereiding van de verandering. Het is steeds van belang het netwerk in stand te houden aangezien niet alle individuen meteen na de invoering van de veranderingen de gewenste handelingen uitvoeren. Het doel is om de bewuste handelingen overeen te laten komen met de gewenste handelingen die nodig zijn om het nieuwe systeem goed te laten functioneren. Het netwerk moet daarom zorgen dat individuen training en voorlichting krijgen in het toepassen van het nieuwe systeem en dat de nieuwe regels worden herhaald. Door het volgen van de nieuwe regels en omdat de individuen weten dat de oude scripts niet meer toereikend zijn, zullen zij nieuwe scripts vormen. De nieuwe scripts zullen worden gereproduceerd aangezien de oude scripts niet meer bruikbaar zijn. De gestippelde pijl van het reproduceren van scripts naar routines in figuur 6 vormt de overgang van individuen naar groepen. Want wat scripts zijn voor individuen, zijn routines voor groepen.

Hoofdstuk 5: Analyse

In dit hoofdstuk zal het model voor gedragsverandering uit figuur 6 worden geïntegreerd in het implementatieproces van de Balanced Scorecard. In paragraaf 5.1 zal elk omlijnd vakje uit het model voor gedragsverandering onderzocht worden op welke elementen overeenkomen met het implementatieproces, zoals opgesteld door de bedenkers van de Balanced Scorecard. Hierbij zullen ook verschillen tussen het model voor gedragsverandering en het implementatieproces worden benoemd. Daarnaast zal worden vermeld wanneer bepaalde elementen uit het model voor gedragsverandering helemaal niet voor komt in het implementatieproces. Ook zullen in deze paragraaf eventuele problemen worden geschetst. In paragraaf 5.2 zal op basis van deze problemen verbeteringen van en aanvullingen op het implementatieproces van de Balanced Scorecard worden aangedragen. Het doel hierbij is dat deze verbeteringen en aanvullingen ervoor zullen zorgen dat de weerstand bij werknemers zal verminderen. Het probleem van de Balanced Scorecard is namelijk dat bij ongeveer 70% van grote organisaties de implementatie niet slaagt. Het doel van de Balanced Scorecard is om de strategie van de organisatie te vertalen naar operationele doelstellingen voor werknemers die daardoor de gewenste handelingen zullen verrichten. Met gewenste handelingen wordt bedoeld dat het gedrag van werknemers in lijn is met de strategie zoals de organisatie die voor ogen heeft. Het model voor gedragsverandering kan helpen om werknemers de gewenste handelingen te laten verrichten.

5.1 Integratie model voor gedragsverandering en implementatieproces

het van belang dat overeenstemming bereikt wordt over de reden waarom een Balanced Scorecard ingevoerd moet worden. De reden maakt onderdeel uit van de doelstelling om de gehele organisatie in een nieuwe strategische richting te krijgen. Het verschil tussen het model voor gedragsverandering en het implementatieproces van de Balanced Scorecard op dit punt is dat bij de constructieprocedure van de Balanced Scorecard de initiatiefnemer een persoon uit het topmanagement is. Bij het model voor gedragsverandering kan iedereen uit de organisatie het netwerk vormen en dus initiatiefnemer zijn. Het invoeren van de Balanced Scorecard gebeurt door een top-down benadering, waardoor werknemers nauwelijks betrokken worden bij het formuleren van problemen en het bedenken van oplossingen. De basis van het netwerk bestaat bij de constructie van de Balanced Scorecard uit de directie, de scorecard-architect en zijn team. Ideeën van wernemers over de te volgen strategie en eventuele marktontwikkelingen worden niet meegenomen in het construeren van de Balanced Scorecard. Het is echter maar de vraag of er overeenstemming tussen werknemers en directie bereikt zal worden over de strategische richting van de organisatie, wanneer er geen werknemers betrokken worden bij het construeren van het probleem. Het gaat hier namelijk om een tweede orde verandering, waarbij de Balanced Scorecard min of meer wordt opgelegd aan de werknemers. Weerstand kan bij werknemers ontstaan, omdat ze de Balanced Scorecard niet zien als iets van hen zelf en omdat het nieuwe systeem botst met de bestaande instituties.

krijgen, waarbij de chefstaf de belangrijke taak heeft om te zorgen dat rol en identiteit van managers overeen komen. In deze fasen van netwerkvorming kan zich het probleem voordoen dat het middel management rollen van het netwerk toebedeeld krijgen die niet overeen komen met hun identiteit. Hierdoor zullen zij niet gemotiveerd raken om de Balanced Scorecard te construeren en in te voeren. De scorecard van de organisatie wordt namelijk als ‘mal’ gebruikt voor de ontwikkeling van de scorecards van de bedrijfseenheden. Alle bedrijfseenheden worden op dezelfde manier benaderd, waardoor weinig afstemming is over rollen en identiteit. De organisatie loopt het risico dat het middel management niet gemotiveerd is en zij zullen zich ook niet bij het project betrokken voelen. Werknemers worden in deze stappen van het implementatieproces nog helemaal niet betrokken en ook bij hen zullen de rollen en identiteiten overeen moeten komen willen zij gemotiveerd raken.

Vervolgens schrijft het model voor gedragsverandering voor dat mensen bewust moeten worden gemaakt door gebruik te maken van een ‘trigger’. Deze ‘trigger’ moet ervoor zorgen dat de gehele organisatie bewust wordt van de veranderingen en dat werknemers worden aangezet tot het gebruik van de Balanced Scorecard als nieuw systeem. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard maakt geen gebruik van een ‘trigger’ om duidelijk te maken dat veranderingen worden doorgevoerd. Uit bijlage 1 blijkt dat de Balanced Scorecard door de gehele organisatie gecommuniceerd wordt, als de managementteams vertrouwd zijn geraakt met de Balanced Scorecard. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard blijft onduidelijk op welke manier en wanneer de organisatie de werknemers volledig bewust moeten maken.

Bewustwording creëren bij werknemers voor de veranderingen is de laatste stap in de fase ‘unfreezing’. Het bewust maken van werknemers zorgt ervoor dat ze openstaan voor signalen. In het model voor gedragsverandering is van belang dat na de bewustwording het netwerk de nieuwe regels aan de werknemers aanreikt. In het implementatieproces van de Balanced Scorecard is niet aangegeven hoe en wanneer de werknemers bewust gemaakt worden, waardoor het ook niet duidelijk is wanneer de nieuwe regels aangereikt moeten worden.

De eerste stap in de fase ‘change’ in het model voor gedragsverandering is dat werknemers bewust moeten handelen met de nieuwe regels. Het is daarom van belang dat na de bewustwording de nieuwe regels worden aangereikt aan de werknemers. Het is in deze stap van bewust handelen belangrijk dat de werknemers voorlichting en trainingen krijgen over hoe ze de nieuwe regels moeten interpreteren. In het implementatieproces van Kaplan en Norton worden de werknemers door de scorecard-voorlichter vertrouwd gemaakt met de Balanced Scorecard. Zij geven echter niet duidelijk aan in welke fase van het implementatieproces training en voorlichting vooral gewenst zijn.

zorgen dat de laatste fase ‘refreezing’ plaatsvindt, terwijl de werknemers niet de juiste scripts hebben gevormd.

In de laatste fase ‘refreezing’ van het model voor gedragsverandering wordt aangegeven, dat stabiliteit en regelmaat voor een organisatie belangrijk is om goed te functioneren. Het is hierbij van belang, zoals eerder aangegeven in deze paragraaf, dat het netwerk ook na de invoering van de Balanced Scorecard in stand wordt gehouden. Het is bij Kaplan en Norton onduidelijk hoe de functies van de ambassadeurs na de implementatie worden ingevuld. De rollen van de architect, de chefstaf en de voorlichter beperken zich tot het construeren en integreren van de Balanced Scorecard in de managementprocessen. Het implementatieproces geeft aan dat de laatste stappen van het proces telkens herhaald moeten worden. Het gaat hier om het actualiseren van de doelstellingen voor elke meting, het evalueren van de maandelijkse resultaten en het uitvoeren van de jaarlijkse strategische evaluatie. De personen die deze stappen uitvoeren zijn de directie van de organisatie en de managers van de bedrijfseenheden. Het implementatieproces van de Balanced Scorecard is onduidelijk over de betrokkenheid van werknemers bij de evaluaties.

5.2 Voorstel tot aanpassing

De eerste stap van het aangepaste implementatieproces, weergegeven in bijlage 2, is het uitvoeren van een ‘entry review’ en het verduidelijken van de visie van de organisatie. In de constructieprocedure moet er duidelijkheid en overeenstemming komen over de visie en strategische richting van de organisatie. Om een goed inzicht te krijgen in de huidige situatie van de organisatie kan worden gekozen om een ‘entry review’ in te voeren. Lewy en DuMée (1998) zien dit als een middel om de kans op slagen van de veranderingen te vergroten. Informatie over de inhoud, opzet en eventuele tekortkomingen van het huidige systeem kan een reden geven waarom de Balanced Scorecard ontwikkeld moet worden. Door het invoeren van een ‘entry review’ kan de visie van de organisatie duidelijker worden beschreven. Het probleem dat kan ontstaan door het niet betrekken van de werknemers bij het construeren van het probleem kan verholpen worden door de basis van het netwerk niet beperkt te houden tot het hoger management. Ook werknemers moeten zich kunnen aansluiten bij de basis van het netwerk. Deze betrokkenheid van werknemers zorgt ervoor dat het concept van de Balanced Scorecard gaat leven in de organisatie en een breder draagvlak krijgt in de organisatie doordat de werknemers de Balanced Scorecard zien als iets eigens. Dit betekent ook dat het topmanagement moet openstaan voor ideeën van werknemers en deze moeten meenemen in de strategievormingsfase. Wanneer een verandering wordt aangedragen door werknemers zullen zij gemotiveerd zijn om de verandering door te voeren. Dit is anders dan dat werknemers door de voorlichtingsprogramma’s gemotiveerd zouden moeten raken tot het geven van feedbackinformatie waaruit kan worden opgemaakt of de strategie haalbaar is of niet. Wanneer de top van de organisatie duidelijk laat zien dat de informatie van werknemers wordt meegenomen in de besluitvorming zorgt dit voor intrinsieke motivatie (Nørrklit, 2000).

De ‘entry review’ geeft een duidelijk beeld over waar de kans op weerstand in de organisatie het grootst zal zijn. Deze informatie kan de chefstaf helpen, zodat hij bepaalde afdelingen of individuen meer aandacht kan geven door bijvoorbeeld persoonlijke voorlichting of extra training om eventuele angsten weg te nemen. Een betere afstemming van rollen en identiteit zorgt voor gemotiveerde acties bij werknemers en zij zullen zich dan aansluiten bij het netwerk als medestander van de invoering van de Balanced Scorecard. Daarnaast moet de chefstaf zorgen dat de scorecard van de organisatie, die als ‘mal’ wordt gebruikt voor de scorecard van de bedrijfseenheden, zo wordt aangepast voor de bedrijfseenheden dat de managers en werknemers zich hierin kunnen vinden, maar dat de scorecard van de bedrijfseenheden wel in lijn staan met de strategie van de organisatie. Deze chefstaf moet er dus voor zorgen dat de rollen en de identiteiten van de individuen in de bedrijfseenheden overeenkomen. Bij het lanceren van de veranderingsprogramma’s, stap 3b, zal meer de nadruk gelegd moeten worden op het afstemmen van rol en identiteit. De managers en werknemers zullen zich sneller aansluiten bij het netwerk. Zij hebben hun schema’s aangepast waardoor weerstand minder van invloed zal zijn. Omdat deze fase essentieel is voor het slagen van het implementatieproces is het aan te raden dat de chefstaf hierbij ondersteund wordt door de scorecard-voorlichter. Daarbij is het aan te raden dat zowel de chefstaf als de scorecard-voorlichter wordt bijgestaan door een afdeling ‘Voorlichting’. Deze afdeling zal zich niet alleen moeten beperken tot de veranderingsprogramma’s, maar ook de trainingen en voorlichting op zich moeten nemen.

In het implementatieproces uit bijlage 1 wordt geen duidelijk begin van veranderingen aangegeven. In stap 7a van het aangepaste implementatieproces wordt aangeraden om een duidelijke start aan te geven, door bijvoorbeeld een éénmalig uniek evenement of actie te organiseren. Dit beginpunt moet ervoor zorgen dat het voor de gehele organisatie duidelijk is dat de veranderingen worden doorgevoerd. Maar om bij werknemers de ‘mentale trouw’ aan de manier van werken te veranderen, moeten zij worden ontkoppeld van de cues van het oude systeem. De boodschap die een evenement of actie moet afgeven is dat het oude systeem niet meer toereikend is en dat de Balanced Scorecard ter vervanging komt. Dit betekent dat de voorbereiding van de veranderingen is afgerond en dat het duidelijk is dat er een begin wordt gemaakt met de veranderingsfase. Door een evenement of actie te gebruiken als ‘trigger’ wordt een duidelijk signaal afgegeven dat veranderingen worden doorgevoerd en dat het voor het netwerk duidelijk is dat zij klaar moeten staan om de regels aan werknemers aan te reiken (stap 7b uit bijlage 2). De basis van het netwerk moet ervoor zorgen dat in de beginfase van de invoering van de Balanced Scorecard extra ondersteuning wordt gegeven aan werknemers.

Stap 8 van het aangepaste implementatieproces is van belang omdat duidelijk wordt gemaakt dat juist op dit moment training en voorlichting voor werknemers gewenst is. De trainingen zorgen ervoor dat de werknemers (herhaaldelijk) bewust handelen met de nieuwe regels. Zij zullen hierdoor nieuwe scripts vormen en deze oproepen in de nieuwe situatie. De scorecard-voorlichter en de afdeling ‘Voorlichting’ moeten zorgen dat ze duidelijk overzicht hebben van de werknemers die het moeilijk vinden om zich aan te passen aan de nieuwe manier van werken. Aan deze werknemers zullen gerichte trainingen en voorlichting moeten worden gegeven. De trainingen en voorlichtingsprogramma’s moeten net zo lang duren totdat elke werknemer het juiste script heeft gevormd.

Hoofdstuk 6: Conclusie

In het vorige hoofdstuk zijn tekortkomingen in het implementatieproces van de Balanced Scorecard geconstateerd, waaruit voorstellen tot aanpassing van het proces zijn gedaan op basis van de gedragstheorieën. Hiermee kan in paragraaf 6.1 antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag. Daarna zal in paragraaf 6.2 aangegeven worden welke beperkingen dit onderzoek heeft. Vervolgens zal in paragraaf 6.3 worden afgesloten met het doen van suggesties voor verder onderzoek.

6.1 Conclusies van het onderzoek

Om te zorgen dat mogelijke weerstand minder van invloed is op de kans van slagen van het implementatieproces van de Balanced Scorecard zullen werknemers betrokken moet worden bij de constructie- en implementatiefase. Het vormen van een netwerk zorgt ervoor dat werknemers de Balanced Scorecard zien als iets van zichzelf en zullen zij geënthousiasmeerd worden om hiermee te gaan werken. Verder zullen zij andere werknemers kunnen overtuigen van het nut dat deze veranderingen met zich meebrengen. De chefstaf heeft de belangrijke taak om ervoor te zorgen dat de rol en identiteit van deze werknemers overeenkomen, waardoor zij zich zullen aansluiten bij het netwerk. Des te meer werknemers zich aansluiten bij het netwerk, des te groter wordt het draagvlak onder de werknemers om de veranderingen door de Balanced Scorecard te laten slagen. Bij de werknemers die behoren tot het netwerk heeft een derde orde verandering plaatsgevonden, waarbij zij hun schema’s zelf hebben aangepast. Door het reproduceren van de schema’s worden deze veranderingen onderdeel van de instituties. En juist deze vernieuwde instituties zorgen voor een afname van de weerstand.

Om het implementatieproces van de Balanced Scorecard te verbeteren worden de volgende concrete suggesties gegeven:

• Voordat de Balanced Scorecard wordt geïntroduceerd moet er een ‘entry review’ worden uitgevoerd om inzicht te krijgen in de huidige situatie wat bijdraagt aan het verduidelijken van de visie van de organisatie.

• Werknemers moeten door het topmanagement betrokken worden bij de vorming van de strategie door open te staan voor hun ideeën. Dit zorgt voor intrinsieke motivatie. • Het nut van de veranderingen duidelijk communiceren aan de gehele organisatie. • De ‘entry review’ moet gebruikt worden gebruikt om individuele werknemers,

groepen of eenheden, waarbij de kans op weerstand het grootst is, te identificeren. Hierdoor kunnen trainingen en voorlichting worden afgestemd op deze werknemers. • De chefstaf moet zorg dragen dat de ‘mal’ van de organisatie wordt aangepast aan de

kenmerken van de verschillende bedrijfseenheden, maar tegelijkertijd wel in lijn blijft met de strategie van de organisatie.

• De veranderingsprogramma’s moeten meer gericht zijn op de afstemming van rol en identiteit bij werknemers.