1
De Balanced Scorecard
2
De Balanced Scorecard
In het Streekziekenhuis Koningin Beatrix
Afstudeerscriptie aan de Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Financieel Waardemanagement
Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiders: dr .E.P. Jansen
drs.
J.Hoefman
Begeleidster Streekziekenhuis Koningin Beatrix: drs. M.J.W. Dievelaar
Patrick Khoe
1171437
3
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie over een ontwerp van de Balanced Scorecard voor het Streekziekenhuis Koningin Beatrix (SKB) te Winterswijk. In mei 2007 ben ik begonnen met mijn afstudeeronderzoek ten behoeve van het afsluiten van mijn studie Bedrijfskunde. Binnen deze studie studeer ik af in de richting Financieel Waardemanagement.
De voltooiing van mijn scriptie is mede tot stand gekomen door de hulp van een aantal personen die ik hier op deze plaats wil bedanken.
Allereerst wil ik mijn waardering uitspreken naar alle mensen van de afdeling Financiële Administratie en Informatievoorziening van het SKB voor hun interesse, enthousiasme en medewerking.
In het bijzonder wil ik Erwin Bomers bedanken die mij na een korte kennismaking op het OK-complex de mogelijkheid heeft geboden om mijn onderzoek in het SKB te kunnen doen en Moniek Dievelaar, mijn afstudeerbegeleider binnen het SKB, voor haar hulp, adviezen en gezellige gesprekken tijdens mijn onderzoek. Daarnaast wil ik Judith Smid bedanken voor haar hulp, ideeën, adviezen en enthousiasme die mij erg geholpen hebben tijdens dit onderzoek.
Ik heb mijn tijd in het SKB als zeer leerzaam ervaren en vond de sfeer uitermate aangenaam. Allen bedankt hiervoor! Hopelijk zien wij elkaar over een aantal jaren terug en ben ik een arts die meedenkt op bedrijfeconomisch gebied.
Mijn afstudeerbegeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, de heer E.P. Jansen en de heer J. Hoefman wil ik bedanken voor hun prettige en bondige adviezen.
Verder wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun, hulp en advies die ik heb gekregen tijdens het onderzoek. Dit heeft mij zeer geholpen. Daarnaast wil ik de afdeling Plastische Chirurgie bedanken die mij in staat hebben gesteld dit onderzoek met een goed resultaat te kunnen volbrengen.
Patrick Khoe
4
Inhoudsopgave
Voorwoord...3
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet ...6
1.1 Inleiding ...6
1.2 Het Streekziekenhuis Koningin Beatrix (SKB) ...6
1.3 Aanleiding voor het onderzoek...6
1.3.1 Huidige informatievoorziening...7
1.3.2 NIAZ accreditatie ...9
1.4 De Balanced Scorecard...9
1.5 Probleemstelling ...10
1.6 Methode en opbouw van het onderzoek ...11
Hoofdstuk 2: Het Theoretisch Kader ...12
2.1 Inleiding ...12
2.2 De Balanced Scorecard (BSC) ...12
2.2.1 De BSC en strategie ...14
2.2.2 Ondersteuning van medewerkers ...15
2.2.3 Strategisch leren ...15
2.2.4 De BSC in non-profit instellingen ...16
2.2.5 Het ontwerp van de BSC in non-profit organisaties ...17
2.2.6 Beperkingen van de BSC ...17
2.2.7 Samenvatting ...17
2.3 Het vertalen van de strategie ...19
2.3.1 Afleiden van de BSC ...19
2.3.2 Lag en lead indicatoren ...20
2.3.3 Samenvatting ...20
2.4 Prestatiemeting (Performance measurement) en de BSC ...21
2.4.1 Prestatiemeting...21
2.4.2 Kritieke succesfactoren ...22
2.4.3 Van kritieke succesfactor naar management informatie...23
2.4.4 Kritieke succesfactoren veranderen ...24
2.4.5 Samenvatting ...24
2.5 Prestatie-indicatoren ...25
2.5.1 Prestatiemeting bij non-profit organisaties ...25
2.5.2 Samenvatting ...26
2.6 Het planning en control (informatie) systeem ...27
2.6.1 BSC en de planning en control cyclus ...27
2.6.2 Tekortkomingen van managementinformatie ...27
2.6.3 Samenvatting ...28
2.7 Deelvragen ...29
Hoofdstuk 3: Materiaal en Methode ...32
3.1 Inleiding ...32
3.2 De casestudy ...32
3.3 Ontwerp van de casestudy ...32
3.3.1 Databronnen ...33
3.3.2 Respondenten ...33
3.3.3 Documentatie ...34
5
3.3.5 Validiteit ...35 3.4 Werkgroep BSC ...35 Hoofdstuk 4 Resultaten ...36 4.1 Inleiding ...36 4.2 Het Visiedocument 2005 ...364.2.1 Missie, visie en strategie van het Streekziekenhuis Koningin Beatrix ...37
4.2.2 Ondersteuning van de medewerkers ...37
4.4 Prestatiemeting ...47
4.4.1 Acceptatie van prestatiemeting ...47
4.4.2 Kritieke succesfactoren ...47
4.5 Prestatie-indicatoren ...53
4.5.2 Betrokkenheid van de medewerkers...58
4.5.3 Weerstand tegen prestatiemeting ...58
4.6 Planning en control (informatie) systeem ...59
4.6.1 NIAZ accreditatie...59 4.6.2 Gewenst resultaat ...60 Hoofdstuk 5 Conclusie...61 5.1 Inleiding ...61 5.2 Samenvatting ...61 5.3 Conclusie...62 5.4 Aanbevelingen ...68 5.5 Vervolg ...69 5.6 Reflectie ...71 Literatuurlijst...73 Bijlagen ...76
Bijlage 1: Organogram van het Streekziekenhuis Koningin Beatrix ... Bijlage 2: Vragenlijst interview ... Bijlage 3: Verbeterpunten van het NIAZ audit rapport ... Bijlage 4:Balanced scorecard model voor afleiden van strategie ... Bijlage 5:Balanced scorecard modellen van de respondenten ... Bijlage 6: Prestatie-indicator formulier ... Bijlage 7: Ingevulde prestatie-indicator formulieren van het Raad van Bestuur ...
6
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet
1.1 Inleiding
In 2005 hebben zich problemen voorgedaan rondom de informatievoorziening binnen het Streekziekenhuis Koningin Beatrix (SKB). Informatie was niet op tijd beschikbaar en niet op tijd verwerkt. Daarnaast ontbrak de samenhang tussen gegevens doordat bijvoorbeeld financiële en productie cijfers van één periode niet tegelijk beschikbaar waren voor de managers. Dit heeft eind 2006 in een OK-stop geresulteerd. De betreffende specialisten hadden al meer patiënten geopereerd dan afgesproken was. In 2006 had het SKB problemen met de solvabiliteit. Daarnaast is door het NIAZ onderzoek verricht naar de kwaliteit van de zorg in het SKB. Uit het NIAZ rapport zijn
verbeterpunten voor het SKB samengesteld. Het bestuur heeft onder andere door deze voorvallen besloten een nieuw prestatiemanagementsysteem in te voeren. De voorzitter van de Raad van
Bestuur hanteert de volgende definitie voor dit systeem:” een systeem dat het meten van de prestaties van dit ziekenhuis mogelijk maakt, daarbij op tijd signalen geeft wanneer en welke acties ondernomen moeten worden om onze doelstellingen te behalen” . Het management van het SKB heeft besloten om hiervoor een Balanced Scorecard (BSC) te ontwikkelen. De uitvoering hiervan is gelegd bij de afdeling Financiële Administratie en Informatieverstrekking.
1.2 Het Streekziekenhuis Koningin Beatrix (SKB)
Het SKB beschikt over 314 bedden en heeft alle specialismen voor basiszorg in huis met uitzondering van kaakchirurgie. Er werken circa 65 specialisten en het ziekenhuis bevindt zich in Winterswijk. Het SKB is een belangrijke werkgever in de regio Oost-Achterhoek. Bijna 1.100 medewerkers zijn in het ziekenhuis werkzaamin de directe zorg en in ondersteunende diensten. De organisatie van het SKB bestaat uit drie niveaus (bijlage 1): de Raad van Bestuur (RvB), de clustermanagers en de
operationele managers. De Raad van Bestuur bestaat uit één lid, de heer drs. M.J.P. Schmidt. Samen met de clustermanagers (CM) en het hoofd Sociale Zaken vormt de directeur het managementteam (MT). De organisatie bestaat uit zes clusters: de twee zorgclusters Snijdend en Beschouwend
(primaire proces) en de clusters “Medisch Facilitair”, “Facilitair Bedrijf”, “Sociale Zaken” en “Informatie & Automatisering en Bedrijfsinformatie”. Door persoonlijke omstandigheden van twee voormalige clustermanagers zijn op dit moment de clusters Medisch Facilitair en Informatie & Automatisering en Bedrijfsinformatie verdeeld over de drie clustermanagers, het hoofd Sociale Zaken en de Raad van Bestuur.
De uitvoerende partij is het geheel van medewerkers op de verschillende afdelingen die worden aangestuurd door een operationele manager, die vervolgens verantwoording moet afleggen bij een clustermanager. De clustermanager is op zijn beurt verantwoording verschuldigd aan de RvB.
1.3 Aanleiding voor het onderzoek
De laatste jaren is er veel veranderd in de gezondheidszorg. In 1995 adviseerde de commissie-Biesheuvel dat de honorering van ziekenhuiszorg en specialistische zorg moest gebeuren op basis
7
van geleverde producten. Sinds1 januari 2003 vindt de bekostiging van de medisch specialistische en ziekenhuiszorg plaats op basis van de DBC (Diagnose Behandeling Combinaties) systematiek. Een DBC beschrijft met welke klacht en via welke manier een patiënt het ziekenhuis binnenkomt, welke diagnose er gesteld is, en wat de voorgenomen behandeling is. Ziekenhuizen mogen alleen tarieven in rekening brengen voor DBC's. Aan een groot deel van de DBC's (het zogenoemde segment A) is door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) een tarief toegekend. De rest van de DBC's (segment B) heeft slechts ten dele een vast tarief; het overige deel is 'onderhandelbaar'. Segment B omvat ongeveer 10% van de ziekenhuiszorg, vooral electieve (niet-spoedeisende) zorg. Het ziekenhuis en de zorgverzekeraar worden geacht hierover met elkaar in onderhandeling te treden. Hierdoor wil het Nederlandse Ministerie van VWS komen tot transparante ziekenhuiszorg die inzicht biedt in de werkelijke kosten van de zorg, waarmee marktwerking in de zorg gefaciliteerd wordt.De verhouding tussen segment A en B is op het moment 90/10. Recente berichten geven aan dat in de nabije toekomst het segment met het marktsysteem (segment B) vergroot zal worden. Dit zal ten koste gaan van het segment met het oude budgetsysteem (segment A).
De informatie die beschikbaar komt door de registratie van de DBC’s zou ook gebruikt kunnen worden ter verbetering van de bedrijfsvoering in ziekenhuizen. Voor de sturing van het ziekenhuis hebben de clustermanagers strategische en tactische informatie van beide segmenten nodig. Een voorbeeld van strategische informatie is bijvoorbeeld de vraag “ aan welke zorg is er in de regio behoefte?” Tactische informatie houdt bijvoorbeeld in hoeveel van de begrote productie er op een bepaald moment al behaald is. Aan de hand van deze gegevens kunnen zij acties ondernemen om de verschillende afdelingen te sturen. Het is voor de clustermanager van groot belang dat deze informatie tijdig en betrouwbaar is. Dit is van belang voor segment A, maar nog meer voor segment B. Omdat deze laatste uitgaat van een marktsysteem, moet de clustermanager deze sneller kunnen bijsturen en heeft hij recente en makkelijke toegankelijke informatie nodig van de verschillende afdelingen.
1.3.1 Huidige informatievoorziening
In het SKB laat de informatievoorziening de laatste jaren in het SKB te wensen over, doordat deze nog niet volledig ingericht is op het DBC-systeem. De clustermanagers van het managementteam vinden dat de informatie van de afdelingen als “losse flodders” bij hen terecht komt. De
clustermanager gaven aan dat bijvoorbeeld de productie en financiële informatie over één bepaalde periode op verschillende tijdstippen binnen komt, waarbij er een verschil kan zijn van vier tot zes weken.
De clustermanagers beschikken niet altijd over recente productiegegevens, zodat zij niet kunnen zien waar zij staan ten opzichte van het vooraf vastgestelde budget. Onder andere hierdoor is het moeilijk voor de clustermanagers om een samenhang te herkenen tussen de informatie die zij nodig hebben. Dit heeft in de voorgaande jaren tot vervelende situaties geleid. Vorig jaar bleek, nadat gegevens te laat waren binnen gekomen, dat bepaalde vakgroepen hun vooraf afgesproken productie (operaties) al overschreden hadden. Er moest toen abrupt een OK-stop ingevoerd worden, omdat alle operaties die het budget overschrijden niet vergoed worden.
8
Naast het niet tijdig leveren van informatie, blijkt ook dat er kwaliteitsverschillen bestaan tussen de verschillende afdelingen. Niet alle informatie is van een dergelijk hogekwaliteit dat het gebruikt kan worden om de organisatie te sturen. Dit komt volgens de clustermanagers onder andere doordat het nergens duidelijk vastgelegd is hoe het SKB bepaald in welke mate zij voldoet aan haar strategische doelstellingen. De operationeel manager van de afdeling Informatievoorziening heeft aangegeven dat het op tijd aanleveren van informatie problemen gaf, maar hier wel op tijd melding van gemaakt is bij de clustermanagers. Deze operationele manager gaf aan dat de clustermanagers geen stappen hebben ondernomen na deze meldingen. Hiernaast geeft de operationeel manager aan dat zij meerdere malen aan de clustermanagers heeft gevraagd wat ze willen meten en hoe ze dit willen meten. Hierop gaven de clustermanagers wel aan wat ze willen meten, maar dat zij op de vraag hoe dit te doen geen duidelijk en bruikbaar antwoord konden geven.Daarnaast gaven de clustermanagers aan dat de medewerkers van de verschillende afdelingen niet altijd een duidelijk en helder beeld van de strategische doelstellingen hebben, welke uiteindelijk zouden moeten leiden tot het zo goed mogelijk volbrengen van de missie. Verder gaven de
clustermanagers aan dat er niet goed genoeg met elkaar gecommuniceerd wordt. Dit is onder andere naar voren gekomen tijdens vergaderingen met de verschillende managers, waar bijvoorbeeld naar voren kwam dat de overwegingen voor bepaalde keuzes niet goed besproken en uitgelegd worden met de betrokken medewerkers. Dit uit zich in operationele informatie die niet gebruikt kan worden door de clustermanager om het ziekenhuis te sturen in de richting van de missie.
Een volgend punt is dat de informatie die nu gebruikt wordt om het functioneren van de afdelingen te beoordelen voornamelijk financieel van aard is. Dit is niet voldoende om het ziekenhuis in de huidige omgeving te besturen. Het management heeft aangegeven hiervoor meer niet-financiële informatie nodig te hebben, zoals kwalitatieve maatstaven, tevredenheid van patiënten en innovatieve
mogelijkheden.
Verder maakt het management van het SKB zich zorgen over de huidige informatievoorziening. Aangezien de verschuiving van een budgetsysteem naar een marktsysteem in de nabije toekomst groter lijkt te worden, moet het managementteam over tijdige en juiste informatie beschikken zodat op tijd ingespeeld kan worden op veranderingen in de markt. Het managementteam heeft een
informatiesysteem nodig dat op tijd een signaal voor verandering aan kan geven, waarbij ook de snelheid van bijsturen verhoogd wordt.
Samenvattend kan gezegd worden dat de informatievoorziening nog veel te wensen overlaat in het SKB. Door tekortkomingen hierin heeft het managementteam moeite met het goed en op tijd aansturen van de verschillende afdelingen. Dit houdt goed functioneren in het verlengde van de missie van het SKB tegen. Samenvattend heeft een eerste inventarisatie naar de
informatievoorziening in het SKB de volgende problemen aan het licht gebracht.:
1. De tijdigheid van de informatievoorziening is niet goed genoeg om het SKB te kunnen sturen. 2. Er bestaat bij verschillende medewerkers geen duidelijk en helder beeld van de gekozen
9
3. Voor prestatiemeting wordt voornamelijk financiële informatie gebruikt. Voor een betereaansturing van het huidige SKB is ook niet-financiële informatie nodig, zoals kwalitatieve maatstaven, tevredenheid van patiënten en innovatieve mogelijkheden.
4. De huidige manier van rapporteren heeft geen duidelijke relatie met de bedrijfsstrategie, waardoor het management geen inzicht heeft in hoeverre de strategie wordt uitgevoerd en de doelstellingen bereikt worden.
5. De managers van de verschillende afdelingen hebben moeite met het formuleren van hun informatiebehoefte.
1.3.2 NIAZ accreditatie
Recent heeft er in het SKB een onderzoek plaatsgevonden door het NIAZ, het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen. Deze stichting toetst of zorginstellingen hun organisatie zó hebben ingericht, dat ze op reproduceerbare wijze een acceptabel niveau van kwaliteit van zorg voortbrengen. Als partner voor verantwoording en verbetering wil het NIAZ zorginstellingen via accreditatie stimuleren om de kwaliteit van de organisatie van de zorg te verbeteren en te borgen. Daarnaast kunnen zorginstellingen zich met een NIAZ-accreditatiebewijs in- en extern verantwoorden. In dit auditrapport van het NIAZ (bijlage 3) worden met betrekking tot de Planning & Control cyclus verbeterpunten genoemd.
Aan de hand van deze verbeterpunten heeft het management van het SKB aangegeven welk resultaat zij wenst te bereiken na het verwerken van de verbeterpunten.
1. Met behulp van de Planning & Controlcyclus realiseert het SKB een adequaat en op continuïteit gericht verdelingsmodel voor de financiële, personele en materiële middelen, faciliteiten en diensten.
2. Er is een effectief liquiditeitsbeheer
3. Elk niveau in de instelling beschikt over relevante sturingsinformatie
4. De informatie is tijdig beschikbaar, toegankelijk, veilig en betrouwbaar
5. Er is een vermogensherstelplan teneinde het weerstandsvermogen terug te brengen op een niveau conform de richtlijn van het Waarborgfonds.
Het management heeft besloten om voor een invulling van het derde punt de Balanced Scorecard te gaan gebruiken, om ervoor te zorgen dat elk niveau in de instelling beschikt over relevante
stuurinformatie. Dit vormde voor mijn onderzoek een vaststaand gegeven en dit stond niet ter discussie.
1.4 De Balanced Scorecard
Het managementteam van het SKB heeft besloten een nieuw systeem voor prestatiemeting en informatievoorziening te gaan gebruiken. Hiermee wil het MT het SKB beter kunnen sturen richting de strategische doelstellingen die afgeleid zijn uit de missie van het ziekenhuis. Het MT heeft besloten
10
om hiervoor een Balanced Scorecard (BSC) te gebruiken. Hier is men toe gekomen, omdat zijzelfovertuigd waren van de kracht van de BSC, nadat zij deze in praktijk hadden gezien bij collega’s nationaal en internationaal. Verder zijn er een aantal medewerkers in het SKB, die bij vorige functies veel positieve ervaringen hebben opgedaan met de BSC.
De Balanced Scorecard is een prestatiemeetsysteem waarmee de missie, visie en strategie duidelijk en effectief geconcretiseerd en gecommuniceerd kunnen worden. Ook worden op overzichtelijke en complete wijze de financiële en niet-financiële prestaties van de organisatie voor de belangrijkste belangengroepen weergegeven in vier perspectieven: financieel, leer- en groei, klanten-, interne-processen. Per perspectief worden kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen of streefwaarden bepaald. De Balanced Scorecard is een gereedschap voor managers om de situatie binnen hun verantwoordelijke sleutelgebieden te beheersen.
De BSC brengt een aantal voordelen met zich mee waar het SKB baat bij kan hebben. De voordelen houden het volgende in (Kaplan en Norton 1992, 1996a, b):
1. Het dwingt managers kritisch na te denken over welke informatie cruciaal is voor hun afdeling. Hierdoor komt de juiste informatie beschikbaar die noodzakelijk is voor het besturen van de organisatie.
2. De BSC maakt de strategie voor de werknemers duidelijk en helder, doordat de BSC gebruikt kan worden als communicatie-, informatie- en leersysteem en niet alleen als een traditioneel controlesysteem.
3. De toevoeging van drie additionele categorieën: klant, interne processen en leren/groei, geven een invulling aan de niet-financiële aspecten. Zij zien deze drie additionele categorieën als de grondslagen voor toekomstig financieel succes.
4. de BSC voorziet een organisatie van continue feedback op de strategie en stimuleert tot aanpassingen en regelmatige veranderingen.
5. De BSC is een methode om de interne berichtgeving te verbeteren. Het legt een verband tussen de lange-termijn strategie en de korte termijn acties van de onderneming.
1.5 Probleemstelling
Het SKB heeft behoefte aan een nieuw informatiesysteem, waarmee de activiteiten beter gepland en gestuurd (planning en control systeem) kunnen worden. Om dit tot stand te brengen zal er een systeem moeten komen dat de overkoepelende missie duidelijk maakt voor de verschillende niveaus binnen het SKB. Een nieuw planning- en controlsysteem kan de oplossing zijn. Het SKB heeft
besloten dat de BSC het fundament vormt voor het nieuwe planning- en control systeem. De opdracht bestaat uit het maken van een ontwerp van een BSC voor een aantal afdelingen van verschillende niveaus.
Doelstelling:
“Het ontwerpen van een Balanced scorecard voor het SKB, zodanig dat het MT het SKB beter kan sturen,teneinde de missie van het ziekenhuis te bereiken”
11
Vraagstelling:“Welke informatie hebben het Raad van Bestuur, de clustermanagers en de operationele managers nodig, en hoe dienen zij deze toe te passen om de afdeling effectief te kunnen sturen en bijsturen, zodanig dat de strategische doelstellingen die aan hen opgelegd zijn
behaald kunnen worden en eventueel bij te sturen zijn?”
Aan de hand van het theoretische kader, dat in hoofdstuk twee zal worden behandeld, wordt de vraagstelling opgedeeld in deelvragen die samen een antwoord geven op de vraagstelling.
Randvoorwaarden:
Bij het onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden in acht genomen:
• Als systeemafbakening is het SKB te Winterswijk genomen en na overleg met begeleider en voorzitter van de RvB is besloten om een BSC te ontwerpen voor de RvB, de drie
clustermanagers, hoofd Sociale zaken, hoofd I&A en Bedrijfsinformatie, de operationeel managers van de afdeling FA & IV het Diagnostische, Paramedische en Farmaceutisch centrum. Zo zijn de drie management lagen van het SKB betrokken bij dit onderzoek. • Voor het onderzoek is een periode van vier maanden beschikbaar.
1.6 Methode en opbouw van het onderzoek
Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie betreffende Planning en Control, prestatiemeting, de BSC en de BSC toegepast in non-profit organisaties. Tevens worden ook studies in beschouwing genomen waarin de BSC kritisch wordt bekeken. Er wordt getracht een zo gedegen mogelijke theoretische onderbouwing te maken, door zowel de toepassingsmogelijkheden als de beperkingen van deze theorie te bespreken. Hoofdstuk twee beslaat het theoretische kader dat de onderbouwing is van de deelvragen die samen een antwoord moeten geven op de vraagstelling. Het theoretische kader wordt als leidraad gebruikt bij het verzamelen van de empirische gegevens. In hoofdstuk drie worden de “Materiaal en Methoden” van het onderzoek besproken. De resultaten zullen vermeld staan in hoofdstuk vier, waarna in hoofdstuk vijf de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd zullen worden.
12
Hoofdstuk 2: Het Theoretisch Kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader behandeld. De theorie wordt gebruikt om een vertaalslag te maken van de hoofdvraagstelling naar meerdere deelvragen. Het theoretisch kader dat in dit onderzoek gehanteerd wordt is opgedeeld in verschillende onderwerpen, welke afgesloten worden met een deelvraag. De deelvragen moeten bijdragen tot het vinden van een antwoord op de hoofdvraagstelling:
“Welke informatie hebben het Raad van Bestuur, de clustermanagers en de operationele managers nodig, en hoe dienen zij deze toe te passen om de afdeling effectief te kunnen sturen en bijsturen, zodanig dat de strategische doelstellingen die aan hen opgelegd zijn
behaald kunnen worden en eventueel bij te sturen zijn?”
2.2 De Balanced Scorecard (BSC)
De BSC is in 1992 door Kaplan en Norton geïntroduceerd en is aanvankelijk ontwikkeld als een prestatiemeetinstrument. De aanleiding was de noodzaak voor bedrijven om beter in te spelen op de markt, die onderhevig is aan snel veranderende omstandigheden, waarin bedrijven moeten
concurreren. De toen bestaande prestatiemeetsystemen waren onvoldoende, vooral omdat zij voornamelijk op financiële kengetallen gebaseerd waren. Deze zijn vooral terugkijkend van aard en geven onvoldoende informatie voor het goed managen en sturen van een organisatie.
Om dit te verhelpen hebben Kaplan en Norton (1992) drie additionele categorieën geïntroduceerd die de niet-financiële aspecten dekken: klant, interne processen en leren/groei.
Volgens Radnor (2003) is de essentie van de BSC het verduidelijken van de visie en strategie van de organisatie en vertaalt deze in tastbare doelen en maatstaven. Door de toevoeging van de drie nieuwe pespectieven wordt meer nadruk gelegd op toekomstig succes. Deze drie additionele categorieën worden beschouwd als grondslagen van toekomstig financieel succes.
Klant perspectief: hierbij gaat het om de prestaties van het bedrijf zoals die worden beoordeeld door
de klant. De onderneming moet zich met zijn producten/diensten kunnen onderscheiden van zijn concurrenten. De vier belangrijkste indicatoren hiervoor zijn prijs, kwaliteit, tijd en service.
Intern perspectief: in dit perspectief worden de prestaties van de bedrijfsprocessen gemeten.
Klantgebaseerde indicatoren zijn belangrijk, maar ze moeten vertaald worden naar indicatoren die duidelijk maken wat de onderneming intern moet doen om aan de verwachtingen van zijn klanten (klant perspectief) te voldoen. Op deze manier wordt het voor werknemers op lagere niveaus duidelijk welke acties, beslissingen en verbeteringen van hen bijdragen aan het behalen van de algehele missie van de onderneming. De interne indicatoren die opgenomen zijn in de BSC moeten gelden voor de bedrijfsprocessen die de grootste impact hebben op de strategische doelstellingen.
13
Innovatie en leerperspectief:
Het klant en intern perspectief van de BSC identificeren de zaken die de onderneming als meest belangrijk acht voor het behalen van haar competitieve succes. Deze doelen voor succes blijven voortdurend veranderen. Centraal staat de mate waarin de onderneming in staat is te verbeteren, te leren en te innoveren. Dit is direct gerelateerd aan de waarde van de onderneming. De doelstellingen in dit perspectief leveren de infrastructuur die de onderneming nodig heeft om ambitieuze
doelstellingen in de overige drie perspectieven te kunnen bewerkstellingen. Het leervermogen van een organisatie kan tot uitdrukking worden gebracht door productvernieuwing, continue verbetering en intellectuele activa.
Financieel perspectief: financiële maatstaven blijven een centrale positie houden in het meten van
de prestaties. Verbeteringen behaald in de andere perspectieven zullen uiteindelijk tot uitdrukking moeten komen in de financiële resultaten. Goede financiële resultaten voor langere termijn zijn immers pas realiseerbaar als er sprake is van tevreden en loyale klanten, tevreden werknemers en continue verbetering van product/dienst en organisatie. Financiële indicatoren kunnen zijn: groei in marktaandeel en groei van de winst.
Figuur 1: de BSC (Kaplan en Norton 1996a)
Voor deze perspectieven worden kritische succesfactoren opgesteld. Dit zijn factoren die op het moment het meest essentieel zijn voor het behalen van de strategie van de organisatie. Om te bepalen in hoeverre de organisatie erin slaagt deze kritische succesfactoren te behalen worden er voor elke een of meerdere prestatie-indicatoren samengesteld. Aan elke indicator wordt een norm gekoppeld en een stuurinstrument bepaald dat gebruikt kan worden als de norm niet gehaald wordt. Op deze manier wordt een overzicht gegeven op welke gebieden de organisatie op het moment goed presteert en op welke gebieden verbeteringen noodzakelijk zijn. De BSC is een moment opname en kan voortdurend aangepast worden, afhankelijk van de frequentie van de metingen. Het is een dynamisch proces, waarbij onderzocht wordt of de huidige doelstellingen gerealiseerd worden en of deze überhaupt realiseerbaar zijn.
14
2.2.1 De BSC en strategie
Een goed opgestelde BSC moet de strategie als basis hebben. Een duidelijke en heldere strategie samen met een goed samengestelde scorecard kan bijdragen tot goede resultaten. Het biedt echter geen garantie voor succes. De BSC blijft immers een instrument ( Niven 2003). Traditionele
prestatiemeetsystemen zijn op controle gericht, waarschijnlijk omdat deze ontstaan zijn vanuit een financiële functie. Zij specificeren bepaalde handelingen van hun werknemers, en controleren of deze daadwerkelijk uitgevoerd zijn. Op deze manier probeert het systeem het gedrag te beheersen. De BSC stelt echter strategie en visie, en niet controle, centraal. Het stelt doelen vast, en gaat ervan uit dat medewerkers hun gedrag aanpassen en acties ondernemen die nodig zijn om deze doelen te realiseren. Deze maatregelen zijn zo ontworpen dat de medewerkers naar de visie van de organisatie worden getrokken. Het probeert de doelen helder en duidelijk te krijgen voor haar werknemers. Voor dit onderzoek is de definitie van Yang (2005) gebruikt voor missie, visie en strategie. Een missie geeft aan wat de bestaansreden van een organisatie is het is een tijdloos begrip. De visie is een vertaling van de missie naar datgene wat een organisatie wil bereiken in de nabije toekomst. Hierbij moet aan een periode van drie tot vijf jaar worden gedacht. De strategie bestaat uit doelen die aangeven welke acties er gerealiseerd moeten worden, wil de organisatie haar visie realiseren. Deze strategische doelen zijn de basis voor de BSC. Hoe de missie, visie en strategie zich verhouden ten opzichte van elkaar is weergegeven in figuur 2.
Figuur 2: De BSC vertaalt de missie, visie en strategie, Yang (2005)
De BSC is een door Kaplan en Norton ontwikkelde methode om interne berichtgeving te verbeteren. Zij vermelden als grote tekortkoming van de traditionele managementsystemen dat deze geen verband leggen tussen de lange termijn strategie en de korte termijn acties van de onderneming. De BSC probeert hieraan invulling te geven door de strategie duidelijk en helder te maken voor alle afdelingen van een organisatie. Dit doet de BSC door voor elke afdeling een strategie op te stellen die afgeleid is van de strategie van de leidinggevende van de afdeling. Deze strategie is afgestemd op de functie en niveau van de afdeling. Door de strategie van de organisatie af te leiden en te specificeren voor een afdeling, probeert de BSC de strategie van de organisatie duidelijk en helder te krijgen onder de medewerkers van de verschillende afdelingen (Kaplan en Norton 1992).
Doordat de strategie van een afdeling afgestemd is op de mogelijkheden van deze afdeling probeert de BSC zo begrip en ondersteuning te creëren voor de strategie van de onderneming. Dit is van groot belang omdat hierdoor alle werknemers uiteindelijk samen streven naar het bereiken van hetzelfde doel (Kaplan en Norton 1992). Een goede test voor het beoordelen van zijn kwaliteit is de mate van
Missie
Visie
Strategie
Waarom bestaan wij?
Wat willen we over 5 jaar zijn? Strategische doelstellingen
15
transparantie die de BSC heeft. De indicatoren op de BSC moeten een beeld kunnen geven van devisie en strategie van de onderneming (Kaplan en Norton, 1993a).
2.2.2 Ondersteuning van medewerkers
Voor het behalen van de strategie is het van belang dat de medewerkers bekend zijn met de strategie en dat zij deze ook ondersteunen (Niven 2003). Dit is niet altijd eenvoudig te realiseren. De BSC probeert dit te realiseren door de strategische doelstellingen van een afdeling af te stemmen op haar niveau en functie. Vaak hebben medewerkers geen beeld welk invloed hun handelingen hebben op het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Door de medewerkers te betrekken bij het samenstellen van de doelstellingen kan dit beeld worden verduidelijkt. Daarnaast moet het effect van de acties en handelingen van de medewerkers op de strategie en het al dan niet behalen van de strategische doelstellingen duidelijk gemaakt worden.
2.2.3 Strategisch leren
Kaplan en Norton (1996b) zien strategie als een samenhangend geheel van strategische doelen die beschouwd kunnen worden als hypotheses die bestaan uit oorzaak- en gevolgrelaties, die ervoor moeten zorgen dat de doelstellingen behaald worden. Op deze manier probeert een organisatie zijn visie te behalen.
Zo kan een mogelijk voorbeeld zijn: het leveren van goede zorg volgens professionele standaarden. Een mogelijke hypothese kan zijn dat een goede werksfeer een bijdrage kan leveren aan goede zorg. Twee prestatie-indicatoren hiervoor kunnen zijn: medewerkertevredenheid en het ziekteverzuim percentage. De stelling is dan dat een hoge medewerkertevredenheid en een laag ziekteverzuim percentage onder andere bepalend zijn voor een goede werksfeer, welke weer moet leiden tot een goede kwaliteit van zorg. Dit zijn echter hypotheses die bedacht kunnen zijn door het management van een organisatie. Of deze kloppen moet blijken uit de praktijk. Deze hypotheses met hun oorzaak en gevolg relaties moeten getoetst worden.
Door de oorzaak- en gevolgrelaties tussen de strategische doelen te toetsen, geeft de onderneming invulling aan het begrip strategic learning. Strategisch leren is het verzamelen van feedback, het testen van hypotheses waarop de strategie gebaseerd is, en het uitvoeren van benodigde
aanpassingen van de visie en strategie ( Kaplan en Norton 1996a, De Waal, Bulthuis 1995). Op deze manier kan een organisatie bepalen of haar hypotheses correct waren en of aanpassingen
noodzakelijk zijn.
De metingen van de BSC moeten betrekking hebben op het toetsen van oorzaak- en gevolgrelaties. Deze relaties schetsen een beeld van de strategie van de onderneming (Kaplan en Norton1996a). Hier komt naar voren dat de BSC de essentiële aandachtsgebieden voor prestatiemeting aanwijst voor iedere organisatie of organisatie-eenheid, die ertoe bijdragen dat de strategie zo goed mogelijk behaald wordt.
16
2.2.4 De BSC in non-profit instellingen
Het succes voor een non-profit instelling moet gemeten worden aan de hand van hoe effectief en efficiënt zij voldoet aan de behoeftes van hun afnemers (klanten/cliënten/patiënten). Financiële overwegingen kunnen een stimulerende of beperkende rol spelen maar zullen nooit het primaire doel zijn in non-profit organisaties. Het financiële perspectief kan voor profit-seeking organisaties een duidelijk lange-termijn doel verschaffen, maar voor non-profit organisaties speelt het eerder een beperkende rol (Kaplan 2001a). Kaplan (2001a) zegt dat voor een non-profit organisatie een multi-dimensioneel framework noodzakelijk is voor het managen en meten van de effectiviteit van de organisatie. Dit framework reflecteert de meerdere afnemers (klanten) van non-profit instellingen. Voor een ziekenhuis zijn dit bijvoorbeeld onder andere patiënten, verzorgers en verzekeraars. De BSC lijkt een ideale kandidaat voor een dergelijk framework. Volgens Yang (2005) verschilt het gebruik van de BSC in de non-profit sector op twee manieren met die van de profit sector. Als eerste zijn de missie en visie voor een non-profit organisatie meer belangrijk. Ten tweede heeft het financiële perspectief niet de hoogste prioriteit maar wordt deze plaats ingenomen door het klantperspectief. Inamdar (2002) noemt een aantal potentiële voordelen van de BSC voor zorginstellingen namelijk:
Het zorgt voor een meer marktgeoriënteerde en klantgerichte strategie. De implementatie van de strategie wordt vereenvoudigd en gemonitored Het kan een communicatie en samenwerkingsmechanisme zijn
Het schrijft verantwoordelijkheid toe aan prestaties op alle niveaus van de organisatie Het geeft continue feedback op de strategie en spoort aan tot veranderen als het nodig is
Kaplan (2001a) zegt dat non-profit instellingen veel moeite hebben met het duidelijk definiëren van hun strategie. Dat non-profit instellingen moeite hebben met het duidelijk definiëren van haar strategie, blijkt onder andere uit het feit dat veel van deze organisaties strategie documenten hebben die
meerdere pagina’s omvatten. Deze documenten bevatten op hun beurt weer een grote lijst aan acties die genomen moeten worden in plaats van de resultaten die de organisatie wil behalen. Op deze manier gaat het overzicht verloren en is de strategie vaak onduidelijk en verwarrend (Kaplan 2001a). Om deze reden ondersteunt Kaplan (2001a) de stelling van Porter (1996) dat strategie niet alleen datgene is wat de organisatie wil doen, maar ook wat het besluit niet te doen. Dit is een boodschap die voornamelijk relevant is voor non-profit instellingen.
Kaplan (2001a) heeft de BSC in meerdere non-profit organisaties in Amerika toegepast. Deze zijn met succes ingevoerd waarbij de participanten het innovatie perspectief als een groot succes
beschouwen. Kaplan (2001a) geeft aan dat een geringe toewijding aan het project de oorzaak was van het falen van de BSC. Deze ervaringen komen overeen met een leerpunt uit de private sector. Deze houdt in dat voor een BSC het van cruciaal belang is dat het management en uitvoerende team zeer toegewijd zijn aan de BSC.
17
2.2.5 Het ontwerp van de BSC in non-profit organisaties
De meeste non-profit organisaties hebben moeite met de architectuur van de BSC, waarbij het financiële perspectief bovenaan staat. Dit is inderdaad gerechtvaardigd aangezien financieel succes niet het belangrijkste doel is van deze organisaties. In plaats van het financieel perspectief kan hiervoor beter het klant perspectief staan. Voor non-profit organisaties ligt de focus bij de klanten, en het dienen van hun behoeftes om zo te voldoen aan de missie. Een andere aanpassing die gemaakt moet worden in vergelijking met de scorecards uit de profit sector, is de definiëring van wie hun “klanten” zijn. Bij organisaties in de profit sector is deze relatie overduidelijk en wordt er vaak niet bij stilgestaan. Bij non-profit organisaties zorgen donateurs voor de financiële middelen. Zij betalen voor de diensten, waarbij een andere groep, de afnemers (klanten), echter gebruik maken van de diensten. In plaats van een keuze te maken tussen deze twee groepen, worden ze parallel geplaatst in het klant perspectief (Kaplan 2001a).
Volgens Yang (2005) moet er bij de implementatie van de BSC bij twee punten worden stil gestaan. Ten eerste moet nagedacht worden hoeveel tijd er aan het concept versie wordt besteed. Dit is verschilt per organisatie en moet na goed overleg met het management bepaald worden. Het tweede punt is dat voor een succesvolle BSC een passend informatiesysteem cruciaal is. Dit systeem moet de juiste informatie op tijd kunnen aanleveren.
2.2.6 Beperkingen van de BSC
Volgens Kaplan en Norton (2001) heeft de BSC een “vlucht” gemaakt en is de BSC geaccepteerd in verschillende bedrijfstakken. Naast de succesverhalen bestaan er ook gevallen waar de BSC niet-succesvol geïmplementeerd is. Manville (2006) zegt dat veel van de gepubliceerde literatuur zich richt op de grote private en publieke sector, en dat er weinig aandacht is voor kleine en middenkleine organisaties. Manville (2006) vermeld dat onderzoek van Newing (2004) heeft geconcludeerd dat voor deze organisaties de kosten niet opwegen tegen de baten. Neely en Bourne (2000) voegen toe dat zeventig procent van de BSC implementaties mislukt door een slecht ontwerp of een slechte
implementatie. Het niet goed in kaart brengen van de onderlinge relaties van de prestatie-indicatoren kan een oorzaak zijn voor een slecht ontwerp. Een gebrek aan infrastructuur en een tekort aan toewijding van het management zijn mogelijke implementatie problemen (Manville 2006).
Een volgend punt wordt door Dinesh (1998) duidelijk gemaakt. Hij geeft aan dat de complexiteit en de tijd die het kost om een BSC te ontwikkelen en te implementeren een beperking van de BSC is. Het gevaar is dat er een gedeeltelijke implementatie op het hoogste management niveau plaatsvindt, waardoor het niet gebruikt wordt als een middel om congruentie tussen de verschillende managers over de strategische doelen van de organisatie te verkrijgen.
2.2.7 Samenvatting
De strategie van een organisatie is de basis van de BSC. Het is van belang dat de medewerkers op de hoogte zijn van deze strategie en dat zij deze ondersteunen. De BSC is een instrument dat gebruikt kan worden om de strategie van de organisatie duidelijk en helder te krijgen voor de
18
passen bij het niveau van een afdeling, en die afgeleid zijn van de doelstellingen van het bestuur vande organisatie. Op deze manier kan er begrip en ondersteuning voor de strategie van de organisatie worden gecreëerd.
Voor non-profit organisaties geldt dat niet-financiële zaken meer op de voorgrond staan dan financiële. Het is van belang dat zij voldoen aan de wensen en eisen van de klant. Non-profit organisaties hebben moeite met het duidelijk en helder vaststellen van doelen. Er moeten duidelijke keuzes gemaakt worden wat men wil bereiken, maar ook wat men niet wil bereiken. Voor een non-profit organisatie kan het ontwerp van de BSC afwijken. Het gaat dan om het klantperspectief dat uit verschillende groepen kan bestaan. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat voor deze organisaties niet het financiële maar het klant perspectief boven aan staat. De BSC is een project wat veel tijd en toewijding van de managers vereist waardoor het ook een aantal beperkingen heeft. Dit beschouwend is de eerste deelvraag geformuleerd:
“ Wat zijn de missie, visie en strategische uitgangspunten van het SKB( zijn de medewerkers hier bekend mee en wordt deze door hen ondersteund)?”
19
2.3 Het vertalen van de strategie
In een organisatie bestaat een grote hoeveelheid aan gegevens. De hoeveelheid hiervan is vaak zo groot dat het overzicht en daarmee de bruikbaarheid verloren gaat. De BSC filtert de grote
hoeveelheid aan gegevens binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat alleen de meest kritieke informatie naar voren komt. Deze informatie is van belang voor het beoordelen van de prestaties die het meest cruciaal zijn voor het behalen van de strategie van de organisatie. De verschillende
managers van de diverse afdelingen hebben doelstellingen die passen bij het niveau en soort van hun afdeling en de doelstellingen zijn afgeleid van de informatiebehoefte van hun leidinggevende. Deze doelstellingen bepalen voor een deel de informatiebehoefte van een manager. Welke informatie de manager nodig heeft verschilt dus per afdeling. Dit wordt onder andere bepaald door de soort en het niveau van de afdeling (Niven 2003).
2.3.1 Afleiden van de BSC
Voor de implementatie van de BSC is het onder andere van belang dat de BSC op het hoogste niveau duidelijk is, voordat deze wordt afgeleid voor de andere afdelingen. Het werk dat iedereen doet moet immers ter verdienste zijn van de BSC van het hoogste niveau. Aan de hand van deze BSC kunnen vervolgens de afgeleide visie en doelen van de managers van de laag eronder worden afgeleid.
Leidinggevende beoordelen hun medewerkers aan de hand van bepaalde prestatie-indicatoren. Voor de medewerkers is het niet altijd duidelijk hoe en of zij aan deze indicatoren invulling moeten geven . Dit kan onder andere komen doordat de prestatie-indicatoren niet duidelijk aangepast en gedefinieerd zijn voor het niveau van de functie van de medewerker. Hierdoor bestaat er een “leergat” (Niven 2003). Om dit gat te vullen wordt voor een betreffende afdeling een BSC opgesteld die zo opgesteld is dat hij past bij het niveau van de afdeling, en afgeleid is van de strategische doelstellingen van zijn leidinggevende. Hierdoor krijgen de werknemers te maken met prestatie-indicatoren, passend bij hun werk en functie, welke in lijn zijn met de algemene strategie van de organisatie. Dit wordt het
“afleiden” van de BSC genoemd. Het voordeel is dat de werknemers duidelijk wordt gemaakt dat het werk dat zij zelf doen, op welk niveau dan ook, wel degelijk invloed heeft op het presteren van de organisatie als geheel.
Een ander punt dat bruikbaar is voor het afleiden van de BSC is de vraag: welke invloed heb(ben) wij/ik op de doelen van de BSC van het niveau boven mij. Hierdoor wordt duidelijk op welke doelen van hun leidinggevende de medewerkers invulling kunnen geven en waar zij op beoordeeld kunnen worden. Hierdoor worden de werknemers nog meer bewust van de impact van hun eigen
werkzaamheden op de algemene strategie. Dit is onder andere bepalend voor de informatiebehoefte van de medewerkers. Aan de hand van deze behoefte kunnen zij hun kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor hun BSC opstellen.
20
2.3.2 Lag en lead indicatoren
De doelen van een afdelingsmanager vormen een onderdeel van de informatie die hij nodig heeft om zijn afdeling te beoordelen en te sturen.
Vanuit de strategie worden strategische doelstellingen bepaald. Deze strategische doelstellingen worden meetbaar gemaakt met behulp van financiële en niet-financiële indicatoren. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen lag en lead indicatoren. Een lag indicator vertelt het management wat er is gebeurd en het geeft aan of de algemene doelstelling gerealiseerd is. Een lead indicator laat zien hoe de organisatie de lag indicator wenst te realiseren. Het laat de voortgang zien van de
“sleutelgebieden” die in lijn zijn met de strategie (vb. lag = klanttevredenheid; lead =
klantcommunicatie). Lead en lag indicatoren moeten in evenwicht met elkaar zijn (Kaplan en Norton 1996c). De doelen van een afdelingsmanager komen overeen met een lag indicator. Lag indicatoren zonder meting van lead indicatoren maken niet duidelijk hoe de resultaten gerealiseerd moeten worden, en maken dan niet duidelijke of de operationele verbeteringen hebben bijgedragen aan de algemene doelstelling. Om een duidelijk beeld te krijgen in hoeverre de manager in staat is zijn doelstellingen te bereiken moet er een goede balans zijn tussen lag en lead indicatoren. Lead indicatoren worden besproken in de volgende paragraaf.
2.3.3 Samenvatting
De strategische doelstellingen van de managers verschillen per afdeling. Zo ook de
informatiebehoefte. Voor een succesvolle implementatie van een BSC is het noodzakelijk dat de doelstellingen van de BSC van het topmanagement afgeleid worden naar het niveau van de managers van de afdelingen. De afgeleide doelstellingen bepalen voor een belangrijk deel de informatiebehoefte van de managers.
Terugkijkend naar de hoofdvraagstelling leidt dit tot de volgende deelvraag:
“ Welke afgeleide doelstellingen kunnen geïdentificeerd worden voor de diverse afdelingsmanagers?”
21
2.4 Prestatiemeting (Performance measurement) en de BSC
Traditionele prestatiemeting is een passief instrument dat voornamelijk gericht is op beheersing en nadruk legt op financiële resultaten.
Een prestatie is het potentieel voor toekomstige implementaties van acties met als doel het behalen van doelen (Lebas 1995). Veranderingen in de markt vereisen dat er naast financiële resultaten meer rekening gehouden wordt met niet-financiële resultaten en dat de systemen zich meer richten op het verbeteren en vernieuwen van de bedrijfsvoering (Kaplan 2001a).
Prestatiemeting gaat gepaard met verandering en hier kunnen weerstanden tegen ontstaan, waardoor de acceptatie van het nieuwe systeem bemoeilijkt kan worden. Het is voor een organisatie van belang dit zoveel mogelijk te voorkomen.
Prestatiemeting gaat gepaard met informatiebehoefte. Voor een manager geldt dat zijn
informatiebehoefte onder andere bepaald wordt door de zaken waar hij op beoordeeld wordt door zijn leidinggevende. Aan de hand van de eisen van de leidinggevende worden door de manager doelen samengesteld, die deel uitmaken van de informatiebehoefte van een manager. Dit zijn gebieden waaraan hij aandacht moet besteden, wil hij de gestelde waarden van de doelstellingen van zijn leidinggevende behalen. Deze gebieden worden ook wel de kritieke succesfactoren (KSF’n) genoemd (Hengelveld 1995) . Deze KSF’n worden aan de hand van prestatie-indicatoren meet- en stuurbaar gemaakt.
2.4.1 Prestatiemeting
Performance measurement systemen zijn een hulpmiddel om de strategie te implementeren van de organisatie. Een prestatiemeetsysteem bevat indicatoren die het management van informatie voorzien over de huidige stand van zaken van bepaalde processen. Moderne prestatie meetsystemen dienen een tweeledig doel. Enerzijds moeten ze kunnen meten of de organisatie zich in de gewenste richting ontwikkelt, waarbij eventuele correctieve en bijsturende acties ontwikkeld kunnen worden, anderzijds kunnen ze signalen oppikken die aanleiding kunnen zijn om na te denken over de juistheid van de strategische doelstellingen. Hiermee geeft het systeem invulling aan het begrip strategisch leren (figuur 3) ( zie 2.1.3).
22
Prestatiemeting is een methode voor het meten van de prestaties waarna door aanpassingen aan deindicator of doelstelling de organisatie bijgestuurd kan worden. De kracht ten opzichte van de traditionele methode is dat prestatiemeting:
• Het accent wordt verlegt van meten en controleren naar verbeteren • Verbinding wordt gelegd tussen strategie en bedrijfsprocessen
• Interactie wordt gevraagd van allen waardoor de acceptatie vergroot wordt
Traditionele prestatiemeting is gebaseerd op voornamelijk financiële resultaten. Door de verandering van markteisen is de behoefte ontstaan aan andere vormen van prestatiemeting, moderne
prestatiemeting. De BSC is hier een vorm van en besteedt ook aandacht aan niet-financiële aspecten zoals de klant, interne processen en de leer en groeimogelijkheden (Kaplan en Norton 1992).
Simons (1995) zegt dat het succes van prestatiemeting binnen een organisatie afhankelijk is van een aantal zaken. Er is een behoefte aan een visie en afgeleide strategische doelstellingen om een duidelijk en helder beeld van de strategie van de organisatie te creëren. Daarnaast is een prestatiemeet- en evaluatiesysteem nodig, waarbij alle belanghebbenden, betrokken dienen te worden. De BSC is een systeem die aan deze zaken een invulling kan geven.
De Bruijn (2001) noemt een aantal aspecten, die kunnen bijdragen aan de acceptatie van
prestatiemeting, en tevens kunnen zorgen dat prestatiemeting een daadwerkelijke rol krijgt in planning en control. Dit zijn :
• Eerlijkheid. Het besef dat een prestatie “bespreekbaar” is, omdat het een benadering is van de geleverde prestaties.
• Billijkheid. Doelen en prestatie-indicatoren kunnen wanneer het redelijk is gewijzigd worden. • Beschermen. Prestatiemeting gaat in principe gepaard met sancties, bij het eventueel niet
behalen van de norm. Er moeten procedures aanwezig zijn die ondergeschikten moeten beschermen tegen dit punt, mocht het noodzakelijk zijn.
Bij profit-organisaties moeten de meeste processen in dienst staan van de financiële maatstaaf waar de organisatie om draait, winst. Het voordeel van deze maatstaaf is dat deze goed te meten is aan de hand van cijfers. Bij non-profit organisaties is de prestatiemeting gecompliceerder. Niet alle prestatie-indicatoren zijn goed en duidelijk te meten, en er kan tevens onenigheid zijn over wat gemeten moet worden. Juist bij het ontbreken van “harde prestatiemaatstaven” is een verantwoord systeem van prestatiemeting, zoals de BSC, cruciaal (Van Helden en Kamminga 1996).
2.4.2 Kritieke succesfactoren
Eén van de methoden voor prestatiemeting is de kritieke succesfactorenmethode. Het begrip is ontleend aan de bevindingen van Daniel (1961), die stelde dat een informatiesysteem over interne zaken selectief moet zijn en gericht moet focussen op de sterke en zwakke punten van de
23
gebieden waaraan een manager aandacht moet besteden, wil hij de gestelde waarden van dedoelstellingen van de onderneming bereiken. Het is de taak van de manager om aan deze factoren zorgvuldig aandacht te besteden en continu te meten (Wijn 1997). Dit komt overeen met de gedachte van Kaplan en Norton (1992) dat de BSC de manager dwingt kritisch na te denken over deze factoren. Elk perspectief van de BSC bevat één of meerdere van deze factoren, en elke KSF bevat één of meerdere prestatie-indicatoren. Deze verschillende kritieke succesfactoren moeten gezamenlijk de strategische doelstellingen dekken.
Van Tilburg (1990) en De Waal (1993) hebben een aantal redenen gegeven om te gaan werken met deze methode.
• KSF’n vergroten de kans op het realiseren van de bepaalde doelen.
• Een onderneming wordt gedwongen om kritisch te kijken naar haar processen en gedwongen tot het stellen van prioriteiten.
• De methode kan gebruikt worden als communicatiemiddel voor de gehele organisatie door het vertalen van de strategische uitgangspunten in meetbare gronden.
De definitie van VanTilburg (1990) en van De Waal (1993)van een KSF hanteren is:
KSF’n zijn bedrijfsvariabelen die voor de manager van cruciaal belang zijn voor het succesvol behalen van de doelstellingen die zijn afgeleid uit de bedrijfstrategie.
Een KSF geeft aan wat de organisatie moet bereiken, als zij haar strategische doelen wil behalen. Uit onderzoek in het verleden is gebleken dat de volgende factoren het meest bepalend zijn voor de KSF’n van een onderneming: omgevingsfactoren, bedrijfstak, leveranciers, afnemers,
concurrentiepositie en schaalgrootte (Wijn 1995). Zo kan de omgeving van een ziekenhuis bepalen of een breed, of diep (gespecialiseerd) zorg een KSF is. Een prijsvechter in de detailhandel zal eerder een goedkope prijs dan klanttevredenheid als KSF hebben, hoewel dit voor een zorginstelling eerder andersom is.
2.4.3 Van kritieke succesfactor naar management informatie
Een KSF is niet direct bestuurbaar en beheersbaar (Ward 1990). Daarom worden KSF’n aan kritieke bedrijfsprocessen gerelateerd. Door deze aan elkaar te relateren kan de voor het management relevante informatiebehoefte worden bepaald (Ward 1990). Dergelijke bedrijfsprocessen kunnen meetbaar gemaakt worden door middel van prestatie-indicatoren.
Een essentieel verschil tussen een KSF en een kritiek bedrijfsproces is dat een KSF betrekking heeft op externe markteisen en een kritiek bedrijfsproces op interne activiteiten en de daarbij behorende informatiebronnen. Toch is het essentieel dat deze aan elkaar gerelateerd worden. Een KSF kan niet direct gemanaged worden en een kritiek bedrijfsproces wel.
24
2.4.4 Kritieke succesfactoren veranderen
Het ontwikkelen van KSF’n en daarvan afgeleide prestatie-indicatoren is een dynamisch proces. Door veranderingen in de markt, maar ook binnen de onderneming, kunnen de factoren die van
doorslaggevend belang zijn voor het succes van de onderneming in de tijd veranderen. Aan de hand van de veranderende KSF’n zullen de gehanteerde prestatie-indicatoren aangepast moeten worden. Het management en de verschillende managers van de organisatie moeten bewust zijn dat de KSF’n en prestatie-indicatoren met de tijd kunnen veranderen.
2.4.5 Samenvatting
Het gebruik van informatie vereist dat er keuzes gemaakt worden over wat er gemeten moet worden. Dit zijn zaken die op het moment het meest bijdragen aan het behalen van de missie en de
strategische doelstellingen van de onderneming. Dit worden ook wel de kritieke succesfactoren (KSF) genoemd. Elk perspectief van de BSC bevat één of meerdere van deze factoren. Deze verschillende kritieke succesfactoren moeten gezamenlijk de strategische doelstellingen dekken. Voor elke manager zal aan de hand van zijn doelstellingen, die afgeleid zijn van de doelstellingen van zijn leidinggevende, bepaald moeten worden wat de kritieke succesfactoren van zijn afdeling zijn zijn. Met dit in acht genomen kan de volgende deelvraag geformuleerd worden:
25
2.5 Prestatie-indicatoren
Een prestatie-indicator is een vertaling van een doelstelling van een organisatie in een meetbaar instrument. Het resultaat van een prestatie-indicator kan een aanwijzing zijn of ingrijpen noodzakelijk is. Ze zijn een vertaling van de KSF’n naar meet- en stuurbare variabelen. KSF’n zijn immers niet direct meet- en stuurbaar. Zij moeten gerelateerd worden aan bedrijfsprocessen, die meet- en stuurbaar gemaakt worden door middel van prestatie-indicatoren.
In paragraaf 2.2.2 is reeds besproken dat de informatiebehoefte van een manager bestaat uit lag en
lead indicatoren. Lag indicatoren zijn de doelen die een manager wenst te realiseren. Een lead
indicator laat zien hoe de organisatie de lag indicator wenst te realiseren. Het laat de voortgang zien van de kritieke succesfactoren die in lijn zijn met de strategie. Prestatie-indicatoren kunnen gezien worden als lead indicatoren.
Prestatie-indicatoren hebben een sturings- en een verantwoordingselement in zich. Het
sturingselement betreft het mogelijk ingrijpen in de bedrijfsprocessen, indien er wordt afgeweken van de norm. Het verschaffen van informatie aan het hoger managementniveau komt naar voren in het verantwoordingselement. Prestatie-indicatoren geven aan welke aspecten cruciaal zijn voor de organisatie en waarop goed gepresteerd moet worden. Voor elke prestatie-indicator moet een norm zijn vastgesteld. Normen geven aan hoe goed er op de indicatoren gepresteerd moet worden. Mochten de prestaties niet overeenkomen met de norm, dan kunnen door middel van
stuurinstrumenten, acties worden ondernomen. Normstelling en terugkoppelingsrapportages worden gezien als effectieve instrumenten voor het aansturen en motiveren van managers en medewerkers tot het blijvend verbeteren van de bedrijfsvoering. De prestatie-indicator is een onderdeel van de informatiebehoefte van de manager. Hoe deze moet worden toegepast wordt onder andere bepaald door de norm en het stuurinstrument van de indicator.
Het gebruik van prestatie-indicatoren vereist een duidelijke afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Voorafgaand dient er consensus te zijn over de
verantwoordelijkheidsgebieden van de verschillende medewerkers. Voor het behouden van het overzicht raden Kaplan en Norton (1992) aan niet meer dan twintig prestatie-indicatoren per BSC te gebruiken.
De doelen en indicatoren van een organisatie moeten consistent zijn en elkaar wederzijds
complementeren (Kaplan en Norton 1996b). De indicatoren worden zo gekozen dat de aandacht van de managers en werknemers gericht wordt op de huidige kritieke succesfactoren waarvan verwacht wordt dat zij zullen leiden tot competitieve doorbraak voor de organisatie (Kaplan en Norton 1996b).
2.5.1 Prestatiemeting bij non-profit organisaties
Niven (2003) geeft aan dat een mogelijk probleem voor prestatiemeting in non-profit organisaties de heersende cultuur kan zijn. Prestatiemeting van het werk dat geleverd wordt door alle medewerkers
26
van een organisatie, kan een grote culturele omwenteling zijn, waar niet iedereen even enthousiastover is. Het is echter van belang dat resultaatgerichtheid en de daarbij horende ambities en verantwoordelijkheden onderdeel gaan uitmaken van de manier van denken en doen binnen de organisatie.
Simons zegt dat betrokkenheid van werknemers essentieel is. Zonder dit zal prestatiemeting een heel karwei worden. Werknemers moeten zich betrokken voelen bij de doelen en prestaties. Dit kan bewerkstelligd worden door ze te betrekken bij het samenstellen van deze. Prestatiemeting bevat niet alleen het controleren van de werknemers van de organisatie. Het houdt ook in dat werknemers leren van de prestaties en zo mee streven naar het zo goed mogelijk behalen van de strategische doelen. Dit is bij een non-profit organisatie niet anders dan bij een profit organisatie (Simons 1995).
2.5.2 Samenvatting
Binnen non-profits organisatie kunnen weerstanden bestaan tegen prestatiemeting. Mogelijke oorzaken hiervan kunnen de bedrijfscultuur en de verandering die prestatiemeting met zicht meebrengt zijn. Betrokkenheid van de medewerkers is hierbij essentieel. De BSC voor non-profits heeft een afwijkende indeling. De definitie van het klant perspectief is ook anders.
Een van de laatste stappen in het ontwerp van een BSC is het bepalen van de prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn concrete vastleggingen van doelstellingen waarnaar de organisatie streeft, en vormen mogelijk de criteria waarmee bepaald wordt of ingrijpen noodzakelijk is. Zij zijn een vertaling van de KSF’n naar meet- en stuurbare variabelen. De prestatie-indicatoren zijn een onderdeel van de informatiebehoefte van een manager van een afdeling. Hoe deze moet worden toegepast wordt bepaald door onder andere de norm en het stuurinstrument. De volgende deelvraag is geformuleerd:
“ Wat zijn de prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecards van de verschillende afdelingsmanagers van het SKB en hoe kunnen deze worden toegepast? ”
27
2.6 Het planning en control (informatie) systeem
Om als onderneming te kunnen overleven in een veranderende omgeving is een
planningsproces noodzakelijk. Nadat men het planningsproces heeft doorlopen is het ook van belang dat men kijkt naar de uitvoering van die planning. Dit is aan te duiden met control (beheersing). Voor de planning en beheersing van een onderneming is informatie nodig. Deze informatie komt voort uit managementinformatiesystemen.
Ondanks dat het gewenste planning en control systeem voor dit onderzoek als gegeven wordt genomen, vindt toch een korte beschrijving plaats. Hiervoor is gekozen omdat het proces van het samenstellen van een set van prestatie-indicatoren onherroepelijk verbonden is aan planning en control. Dit wordt in deze paragraaf nader uitgewerkt.
2.6.1 BSC en de planning en control cyclus
Ondernemingen met traditionele systemen gaan veelal uit van hiërarchische systemen voor planning en control. De strategie wordt aan de top bepaald, alwaar de doelstellingen en beleidslijnen bepaald worden. Vervolgens krijgen de managers en werknemers de opdracht om in overeenstemming met deze plannen te handelen. Deze handelingen worden gemeten en vergeleken met een vastgestelde standaard. Uit deze vergelijking worden beslissingen teruggekoppeld.
Of de bestaande strategie nu bevestigd of aangepast wordt, de BSC stimuleert tot het strategisch leerproces over de levensvatbaarheid en geldigheid van de strategie. De BSC biedt een framework aan voor het managen van de implementatie van de strategie, maar het biedt ook de mogelijkheid voor de strategie zich zelf te evolueren (Kaplan en Norton 1996). Om dit te realiseren is een goed informatiesysteem nodig. Zonder juiste, tijdige en betrouwbare informatie is het niet mogelijk iets te ondernemen. De BSC kan een oplossing zijn. Het kan gebruikt worden als communicatie-, informatie- en leersysteem en niet alleen als een traditioneel controlesysteem (Kaplan en Norton 1996a). Mits goed ontworpen en geïmplementeerd stimuleert het de uniformiteit binnen de organisatie.
2.6.2 Tekortkomingen van managementinformatie
Traditioneel is informatievoorziening vooral gericht op financiële elementen. Men stelt budgetten op en vergelijkt deze met de werkelijke behaalde gegevens. Budgetten vormen de spil van de planning en control cyclus en daarmee het managementproces. Het budget is echter veelal financieel van aard en bevat veelal gegevens die op het verleden zijn gebaseerd waardoor ze voornamelijk op korte termijn gericht is.
Managementinformatievoorziening vervult een belangrijke rol in de besturing en beheersing van een organisatie en ondersteunt het management bij het nemen van beslissingen. De toenemende complexiteit en dynamiek van de omgeving heeft tot gevolg dat er steeds zwaardere eisen aan de managementinformatievoorziening worden gesteld.
28
Tekortkomingen aan de traditionele rapportage zijn (de Waal en Bulthuis,1995):• De aard van ondernemen en concurreren is aan het veranderen; kwaliteit, innovatie, snelheid en service worden even essentieel als kosten.
• Te weinig relatie met individuele prestaties
• De rapportage is te omvangrijk: een manager wordt overspoeld met informatie. • Huidige rapportage heeft geen duidelijke relatie met de bedrijfsstrategie, waardoor het
management geen inzicht heeft in hoeverre de strategie wordt uitgevoerd en de doelstellingen worden bereikt.
• Het geeft geen resultaat van kritische bedrijfsfuncties; waardoor problemen in deze functies vaak te laat worden ontdekt.
• Er wordt voornamelijk naar het verleden gekeken, waardoor oorzaak en oplossing voor problemen moeilijk kunnen worden aangegeven, zodat een gegronde basis voor een correctieve actie ontbreekt.
Informatie moet beter inspelen op de veranderende omgeving. Niet-financiële indicatoren moeten ook een rol gaan spelen in de bedrijfsvoering. Deze moeten echter goed beoordeeld worden op hun kwaliteiten aangezien meerdere niet-financiële indicatoren dezelfde beperkingen hebben als financiële (Kaplan en Norton 1996b).
Bedrijven dienen prestatiemaatstaven te ontwikkelen die weergeven of de prestaties zich ontwikkelen volgens de vastgestelde doelstellingen. Op basis daarvan kunnen corrigerende acties worden ondernomen. Met de BSC menen Kaplan en Norton deze tekortkomingen ingevuld te hebben.
2.6.3 Samenvatting
Een organisatie heeft een goed planning en control systeem nodig. Ten grondslag hieraan ligt een goed informatiesysteem. Het planning en control systeem moet goed ontworpen en ingericht zijn, maar moet ook de beschikking hebben over betrouwbare, juiste en tijdige informatie. De informatie is vaak aanwezig in de organisatie, maar vaak weet men niet waar deze staat en hoe ze toegepast moeten worden.
Op basis van deze gegevens is de volgende deelvraag geformuleerd:
“ Wat zijn de tekortkomingen van het huidige planning & control (informatie) systeem van het SKB?”
29
2.7 Deelvragen
De vraagstelling waarop in dit onderzoek een antwoord wordt gegeven luidt als volgt:
“Welke informatie hebben de Raad van Bestuur, de clustermanagers en de operationele managers nodig, en hoe dienen zij deze toe te passen om het SKB effectief te kunnen sturen en bijsturen, zodanig dat de strategische doelstellingen die aan hen opgelegd zijn gehaald kunnen worden en eventueel bij te sturen zijn?”
De volgende deelvragen zijn geformuleerd aan de hand van het theoretische kader uit dit hoofdstuk.
De BSC heeft de strategie van de organisatie als uitgangspunt van zijn bestaan. De strategie moet bekend zijn bij de medewerkers, zodat zij op de hoogte zijn met welk doel zij hun werk verrichten. Daarnaast is het van belang dat de medewerkers de strategie ook ondersteunen.
“ Wat zijn de missie, visie en strategische uitgangspunten van het SKB( zijn de medewerkers hier bekend mee en wordt deze door hen ondersteund)?”
Een helder en duidelijk geformuleerde strategie is de basis voor een goed ontwerp en implementatie van de BSC. De strategie van het SKB moet afgeleid worden voor de managers van de verschillende afdelingen waarbij rekening gehouden moet worden met de functie en het niveau van de afdeling. Hierdoor worden de managers en medewerkers bekend met de strategie en wordt deze door hen ondersteund.
“ Welke afgeleide doelstellingen kunnen geïdentificeerd worden voor de diverse afdelingsmanagers?”
De afgeleide doelstellingen bepalen voor een belangrijk deel de informatiebehoefte van de managers. Een manager moet keuzes maken op welke gebieden hij aandacht moet besteden, wil hij de gestelde waarden van de doelstellingen van de onderneming bereiken. Dit zijn de kritieke succesfactoren. Het is de taak aan de manager om aan deze factoren zorgvuldig aandacht te besteden en continu te meten.
“Wat zijn de huidige kritieke succesfactoren van de afdelingen van het SKB ?”
Kritieke succesfactoren geven aan wat de organisatie of een manager wil bereiken. KSF’n zijn niet direct meet- en stuurbaar. Door deze te relateren aan bedrijfsprocessen zijn de KSF’n via prestatie-indicatoren meet- en stuurbaar te maken.
Prestatie-indicatoren zijn concrete vastleggingen van doelstellingen waarnaar de organisatie streeft, en vormen de criteria waarmee bepaald wordt of ingrijpen noodzakelijk is. Zij zijn een vertaling van de KSF’n naar meet- en stuurbare variabelen.
30
“ Wat zijn de prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecards van de verschillende afdelingsmanagers van het SKB en hoe kunnen deze worden toegepast? ”
De informatiebehoefte die een manager nodig heeft om zijn afdeling te sturen in het belang van de strategie bestaat uit zijn strategische doelen ( lag indicators) en zijn prestatie-indicatoren (lead
indicators). De relatie van de hierboven genoemde vragen die uiteindelijk een antwoord moeten geven op de vraag welke informatiebehoefte afdelingsmanagers nodig hebben, kan per afdeling worden weergegeven in het volgende schema:
Missie SKB
Deelvraag 1: “ Wat zijn de missie, visie en strategische uitgangspunten van het SKB( zijn de medewerkers hier bekend mee en wordt deze door hen ondersteund)?”
Afgeleide Visie afdeling x
Deelvraag 2: “ Welke afgeleide doelstellingen kunnen geïdentificeerd worden voor de diverse afdelingsmanagers?”
Afgeleide strategie afdeling x
Deelvraag 2: “ Welke afgeleide doelstellingen kunnen geïdentificeerd worden voor de diverse afdelingsmanagers?”
Kritische succesfactoren afdeling x (onderverdeeld in vijf perspectieven)
Patiënt/Klant
HRM
Productie
Financiën
Innovatie
Deelvraag 3 : “Wat zijn de huidige kritieke succesfactoren van de afdelingen van het SKB ?”
Prestatie-indicatoren afdeling x (onderverdeeld in vijf perspectieven)
Patiënt/Klant
HRM
Productie
Financiën
Innovatie
Deelvraag 4: “ Wat zijn de prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecards van de verschillende
afdelingsmanagers van het SKB en hoe kunnen deze worden toegepast? ”
